【正文】 ，設(shè)置專人監(jiān)督，執(zhí)行者定期反饋工作進(jìn)展情況，最后通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行績(jī)效考核生成相應(yīng)分?jǐn)?shù)，量化工作辦理和反饋質(zhì)量，督促員工提升工作效率，最終達(dá)到提升企業(yè)執(zhí)行力的目的。而且，微宏的工作指令管理系統(tǒng)基于微宏OA協(xié)同管理平臺(tái)，是在該平臺(tái)上建立起來(lái)的企業(yè)工作指令管理系統(tǒng)。因此，能夠按照娃哈哈領(lǐng)導(dǎo)層的要求，以工作或者項(xiàng)目為主線和單位來(lái)管理工作指令。公司領(lǐng)導(dǎo)不僅可以隨時(shí)隨地查閱工作的辦理情況和反饋情況、了解員工的工作質(zhì)量，更可以了解整個(gè)工作或者項(xiàng)目的進(jìn)展情況，科學(xué)合理作出決策，反過(guò)來(lái)促進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)層的決策質(zhì)量。通過(guò)娃哈哈的案例中可以看出，變革傳統(tǒng)工作方式，通過(guò)信息化的手段來(lái)管理工作指令與績(jī)效考核，能夠有效提升企業(yè)的執(zhí)行力。而執(zhí)行力的增強(qiáng)，無(wú)疑為企業(yè)更加深入貫徹領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略意圖、進(jìn)一步提升運(yùn)作效率奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從而企業(yè)無(wú)論在任何大環(huán)境下，均能夠更快更準(zhǔn)把握市場(chǎng)機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)新的突破與飛躍。娃哈哈成功案例分析之二：流程制勝一、娃哈哈的管理法寶—制度化管理前一段時(shí)間，人們最關(guān)注的問(wèn)題之一就是中國(guó)奶制品的質(zhì)量問(wèn)題。無(wú)論是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還是在國(guó)際市場(chǎng)上，眾多中國(guó)奶品品牌正在面臨嚴(yán)酷的考驗(yàn)。大量的中國(guó)奶品品牌遭到了來(lái)自世界各個(gè)角落的質(zhì)疑和聲討。在中國(guó)奶品出口量最大的美國(guó)市場(chǎng)上，中國(guó)品牌遭到了前所未有的嚴(yán)酷局面。在美國(guó)相關(guān)部門的要求下，中國(guó)奶品最嚴(yán)格、最全面的檢測(cè)開(kāi)始了。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，質(zhì)量有稍微的偏差可能就不會(huì)得到檢測(cè)機(jī)構(gòu)FDA的質(zhì)量安全認(rèn)證沒(méi)，這無(wú)疑會(huì)給眾多奶品企業(yè)在世界市場(chǎng)上的發(fā)展帶來(lái)巨大災(zāi)難。所以關(guān)注FDA的檢測(cè)結(jié)果，成為每一個(gè)中國(guó)奶品企業(yè)的重中之重。而結(jié)果很可怕，在所有的中國(guó)奶品品牌檢測(cè)中，只有娃哈哈等極少數(shù)企業(yè)在檢測(cè)開(kāi)始一個(gè)月后得到再次上市的資格。同時(shí)，在國(guó)內(nèi)，伊利、蒙牛等國(guó)內(nèi)知名乳品品牌遭到嚴(yán)重質(zhì)疑，而娃哈哈的營(yíng)養(yǎng)快線卻一枝獨(dú)秀，不僅第一時(shí)間通過(guò)了各類嚴(yán)格的食品安全質(zhì)量檢測(cè)，而且銷售業(yè)績(jī)也是一路飆升，08年銷售額達(dá)到50億元人民幣，迅速成為娃哈哈眾多產(chǎn)品當(dāng)中的“利潤(rùn)牛奶”。娃哈哈品牌的強(qiáng)勁優(yōu)勢(shì)再一次吸引了眾多業(yè)界人士的眼球，企業(yè)家們?cè)跒橥薰〉玫某删腕@嘆的同時(shí)，也希望能夠向娃哈哈學(xué)習(xí)，以其作為正面案例，促進(jìn)企業(yè)自身的改革與發(fā)展。毫無(wú)疑問(wèn)，娃哈哈過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量與嚴(yán)格、規(guī)范的制度化管理是密不可分的，規(guī)范的管理是產(chǎn)品質(zhì)量的前提與保證。那么，如何提升企業(yè)的規(guī)范化與制度化管理，就成為了企業(yè)家最為關(guān)心的問(wèn)題。二、利用信息化再造企業(yè)流程—規(guī)范化管理的有效途徑規(guī)范化、制度化的管理是每個(gè)企業(yè)所追求的一種臻境。為了達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)家們制訂出了堪稱完善的規(guī)章制度與操作手冊(cè)，篇幅之巨，不亞于一部百科全書，內(nèi)容也涵蓋全面，包括了財(cái)務(wù)制度、人事薪酬制度、生產(chǎn)操作規(guī)章手冊(cè)、銷售渠道管理等一系列內(nèi)容。然而，如此完善的規(guī)章制度在實(shí)際運(yùn)行的過(guò)程中卻漏洞百出。問(wèn)題并不是出在制度本身，而是因?yàn)橹贫仍趫?zhí)行的過(guò)程中，常常會(huì)受到一些人為因素的影響和干預(yù)。這些不起眼的人為因素，卻成為了企業(yè)規(guī)范化管理的最大瓶頸。娃哈哈在管理的過(guò)程當(dāng)中，也曾遇到過(guò)類似的問(wèn)題，公司領(lǐng)導(dǎo)層制訂了詳盡的規(guī)章制度和考核標(biāo)準(zhǔn)，但是執(zhí)行起來(lái)卻不盡如人意，很難追蹤整個(gè)過(guò)程, 繞近路等不按制度流程辦事時(shí)有發(fā)生。為了能夠排除干擾，強(qiáng)化制度，娃哈哈的領(lǐng)導(dǎo)也是絞盡腦汁。一方面,娃哈哈通過(guò)扁平化的高度集權(quán)管理機(jī)制，通過(guò)強(qiáng)化指令管理、績(jī)效考核、簡(jiǎn)化流程, 減少管理的中間環(huán)節(jié)。另一方面，就是通過(guò)信息化的手段全面管理企業(yè)流程，減少人為干預(yù)的機(jī)會(huì)與可能性，從而保證規(guī)章制度的有效執(zhí)行。再造企業(yè)流程，即變革傳統(tǒng)的辦公方式，使用信息化的手段與方法，來(lái)重新塑造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與辦公流程。通過(guò)一系列例如電子流程、電子表單、電子文檔的形式，將企業(yè)原有的紙質(zhì)流程電子化、虛擬化。利用信息化的手段再造流程，對(duì)于企業(yè)而言有著極大地好處：（1）、實(shí)現(xiàn)企業(yè)辦公的信息化與無(wú)紙化，節(jié)省辦公成本，提升辦公效率；（2）、強(qiáng)化監(jiān)督，提升企業(yè)執(zhí)行力；（3）、規(guī)范管理制度，減少人為干預(yù)，保證規(guī)章制度的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，通過(guò)企業(yè)的流程自動(dòng)化實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理自動(dòng)化；因此，娃哈哈對(duì)于利用信息化來(lái)塑造企業(yè)流程才如此的熱衷與支持，正如娃哈哈黨委書記杜建英所說(shuō)：“希望有這樣一個(gè)管理系統(tǒng)，設(shè)定一些流程，來(lái)規(guī)范各種各樣的工作行為，以此來(lái)保持娃哈哈的一些特質(zhì)和持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力?！蓖薰谛畔⒒矫嫱度氩环啤Ｊ紫仁沁x用SAP的ERP管理系統(tǒng)，用于再造娃哈哈的產(chǎn)供銷流程。在成功實(shí)施了ERP系統(tǒng)之后，開(kāi)始采購(gòu)OA協(xié)同辦公平臺(tái)，用于管理各類工作流程。最終，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的篩選與比較，選擇了微宏軟件的協(xié)同工作流管理平臺(tái)。在娃哈哈協(xié)同工作流平臺(tái)上搭建的流程，既包括了例如請(qǐng)示報(bào)告、發(fā)文處理、人事調(diào)動(dòng)、財(cái)務(wù)報(bào)銷等日常的管理流程，也包括了類似于800總經(jīng)理熱線處理流程、SOX_IT變更管理流程、合同評(píng)審流程、招投標(biāo)流程等復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程, 共有60多種，經(jīng)過(guò)一年多的應(yīng)用，已啟動(dòng)處理了上百萬(wàn)條流程，成為娃哈哈制度管理的核心支撐平臺(tái)。通過(guò)一系列流程的搭建與改造，娃哈哈基本完成了流程管理的信息化與自動(dòng)化，既提升了工作效率、加強(qiáng)了監(jiān)督管理，又有效規(guī)范了工作行為，大大降低了人為因素的干擾，保證了規(guī)章制度的有效執(zhí)行。娃哈哈成功案例分析之三：協(xié)同管理一、分散經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一管理所面臨的難題娃哈哈集團(tuán)是我國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，目前在全國(guó)26個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近3萬(wàn)名。主要經(jīng)營(yíng)飲料的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個(gè)品種的產(chǎn)品。娃哈哈的規(guī)模如此之大、分公司數(shù)量如此之多，勢(shì)必會(huì)給管理上帶來(lái)很大的難度。和國(guó)內(nèi)其他成功民營(yíng)企業(yè)相似，娃哈哈采取扁平化的高度集權(quán)的管理體制，重要事項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)親自過(guò)問(wèn)，保持著對(duì)企業(yè)高度的掌控力。如何才能夠讓領(lǐng)導(dǎo)輕松、方便，實(shí)時(shí)的了解到眾多分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)狀況，更好的監(jiān)督全國(guó)各地各分公司的工作質(zhì)量，更好的協(xié)調(diào)不同項(xiàng)目單位之間的工作，就成為了娃哈哈在成長(zhǎng)過(guò)程中所必須解決的問(wèn)題，其管理瓶頸主要存在于以下幾個(gè)難題：（1）、低效率、高成本。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人員增多和分工細(xì)化，部門和分支機(jī)構(gòu)也越來(lái)越多，辦公受地域、時(shí)間等因素的限制越發(fā)明顯，企業(yè)內(nèi)部的信息流通和日常溝通無(wú)法順暢，執(zhí)行、響應(yīng)、協(xié)調(diào)的難度變大，效率降低而且成本高昂；（2）、隨著企業(yè)發(fā)展而帶來(lái)的業(yè)務(wù)升級(jí)，業(yè)務(wù)流程變的越來(lái)越復(fù)雜，一個(gè)任務(wù)需要多人、多部門、多環(huán)節(jié)的協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)層需要及時(shí)有效的掌握第一手資料，并及時(shí)給予監(jiān)督、指導(dǎo)、修正，才能調(diào)配各種人力、物力、財(cái)力資源，以保證任務(wù)順利完成，而傳統(tǒng)的工作方式由于受到時(shí)間、地域等諸方面因素的限制，難以很好的進(jìn)行協(xié)調(diào)；（3）、缺乏有效監(jiān)督手段，降低企業(yè)執(zhí)行力。對(duì)于部門、分公司的監(jiān)督考核是企業(yè)管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)。對(duì)于大型企業(yè)而言，下屬的分支機(jī)構(gòu)，尤其是異地分公司，由于“山高皇帝遠(yuǎn)”，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)常常無(wú)法及時(shí)了解到分公司的運(yùn)作情況，這就給管理監(jiān)督造成了很大的困難。而且正因?yàn)槿狈τ行У谋O(jiān)督手段，才使得分公司可以利用各種借口對(duì)上級(jí)指派的任務(wù)大打折扣，降低了企業(yè)的執(zhí)行力；娃哈哈認(rèn)為，加強(qiáng)企業(yè)的協(xié)同管理力度，提升企業(yè)的協(xié)同管理水平，是解決問(wèn)題最為有效的途徑。二、何為協(xié)同二十世紀(jì)六十年代，歷經(jīng)半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，經(jīng)過(guò)國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)的實(shí)踐演繹，協(xié)同理論已逐步成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要理論基礎(chǔ)和依據(jù)。企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，企業(yè)的每一個(gè)員工、每一項(xiàng)任務(wù)、每一單位資源都緊密關(guān)聯(lián)，只有整體協(xié)調(diào)配合才能發(fā)揮最大的效益。而協(xié)同，則是通過(guò)一定的方法與手段，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中各個(gè)分散的活動(dòng)單元，例如組織、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理，協(xié)同起來(lái)，創(chuàng)造出大于各個(gè)部分簡(jiǎn)單加和的企業(yè)價(jià)值，使企業(yè)真正在較高的層次上成為一個(gè)整體。協(xié)同是一個(gè)工具、一個(gè)手段，用來(lái)幫助企業(yè)提高管理水平。同時(shí)，協(xié)同也是一種思想，深入貫徹到企業(yè)的精神文化當(dāng)中，成為一種戰(zhàn)略上的協(xié)同，通過(guò)自上而下的滲透與貫徹，來(lái)指引企業(yè)的具體業(yè)務(wù)，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，可以看出，協(xié)同是一種潮流、一種趨勢(shì)，在如今企業(yè)紛紛走規(guī)模化經(jīng)營(yíng)路線的情況下，更應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)的協(xié)同管理，將協(xié)同融入進(jìn)企業(yè)的管理思想當(dāng)中，以達(dá)到分散經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一管理的終極目標(biāo)。三、娃哈哈的協(xié)同之路應(yīng)當(dāng)說(shuō)，通過(guò)信息化的手段，是提升企業(yè)協(xié)同力度、加強(qiáng)管理水平的有效途徑。娃哈哈通過(guò)引進(jìn)微宏軟件的大型協(xié)同管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)下屬100余家合資與非合資分公司的流程管理、文檔管理、指令管理、項(xiàng)目管理等20余種管理功能，加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同交流、監(jiān)督考核、數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計(jì)等諸多方面的工作質(zhì)量，有效提升了企業(yè)的工作效率，強(qiáng)化了企業(yè)的執(zhí)行力。具體而言，可以分為以下幾個(gè)方面：（一）、流程協(xié)同管理：通過(guò)微宏領(lǐng)先的工作流平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)60余類流程的精細(xì)化控制，包括擬發(fā)文流程、請(qǐng)示報(bào)告流程、800總經(jīng)理熱線處理流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、合同評(píng)審流程等諸多復(fù)雜流程，而范圍也突破了傳統(tǒng)的辦公領(lǐng)域，深入到了娃哈哈的實(shí)際業(yè)務(wù)領(lǐng)域當(dāng)中。（二）、工作協(xié)同管理：通過(guò)指令考核、工作計(jì)劃、例會(huì)管理、研發(fā)管理等功能模塊，充分實(shí)現(xiàn)了娃哈哈工作管理上的信息化與自動(dòng)化，強(qiáng)化的協(xié)同的深度與力度，有效提升了娃哈哈內(nèi)部管理的執(zhí)行力。（三）、項(xiàng)目協(xié)同管理：通過(guò)對(duì)于項(xiàng)目設(shè)備、項(xiàng)目材料、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員、項(xiàng)目文檔資料等諸多內(nèi)容的管理，強(qiáng)化了項(xiàng)目管理的協(xié)同力度，領(lǐng)導(dǎo)可以通過(guò)協(xié)同辦公平臺(tái)，輕松掌握每一個(gè)項(xiàng)目的具體情況，便于協(xié)調(diào)不同項(xiàng)目單位之間的工作，有效提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率與項(xiàng)目的成功率。（四）、文檔協(xié)同管理：通過(guò)將文檔管理和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合，圍繞組織結(jié)構(gòu)將所有的文檔進(jìn)行分門別類的處理，建立各級(jí)樹(shù)型的子文檔庫(kù)。同時(shí)對(duì)集團(tuán)總公司、分公司、部門等多級(jí)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行縱向和橫向的文檔權(quán)限管理，來(lái)實(shí)現(xiàn)文檔管理的嚴(yán)格權(quán)限控制。（五）、企業(yè)信息資源整合：通過(guò)整合娃哈哈其他系統(tǒng)（例如ERP、HR系統(tǒng)）當(dāng)中的信息資源，消除企業(yè)信息孤島，使協(xié)同辦公平臺(tái)成為公司領(lǐng)導(dǎo)的“駕駛艙”，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學(xué)依據(jù)；應(yīng)當(dāng)說(shuō)，娃哈哈通過(guò)自身的信息化建設(shè)，通過(guò)一個(gè)功能強(qiáng)大、高效實(shí)用的協(xié)同管理平臺(tái)，有效強(qiáng)化了對(duì)下屬各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的管理力度，提升了企業(yè)內(nèi)部縱向和橫向的協(xié)作，娃哈哈已經(jīng)將“協(xié)同”這一管理思想充分融入到了其日常管理文化當(dāng)中。第三篇：娃哈哈品牌延伸案例分析內(nèi)容摘要：當(dāng)今市場(chǎng)正在從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)向品牌競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡。企業(yè)要想在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就必須實(shí)施品牌戰(zhàn)略。這是因?yàn)槠放拼碇麧?rùn)，代表著企業(yè)的生存權(quán)和發(fā)展權(quán)。品牌其本身并不具有價(jià)值，只有當(dāng)它在消費(fèi)者心目中形成一定的形象，并影響消費(fèi)者的購(gòu)買欲望并導(dǎo)致購(gòu)買行為、產(chǎn)生積極作用時(shí)才具有價(jià)值。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，品牌這一無(wú)形資產(chǎn)日益成為一種潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文從品牌延伸的定義出發(fā)，以娃哈哈品牌的延伸戰(zhàn)略為研究對(duì)象，通過(guò)分析娃哈哈品牌延伸的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)更深入的理解品牌延伸的利弊。關(guān)鍵字：品牌延伸 娃哈哈 延伸策略 品牌戰(zhàn)略一、品牌延伸概念與策略品牌延伸是指企業(yè)將某一知名品牌或某一具有市場(chǎng)影響力的成功品牌擴(kuò)展到與成名產(chǎn)品或原產(chǎn)品不近相同的產(chǎn)品上，以憑借現(xiàn)有成功品牌推出新產(chǎn)品的過(guò)程。品牌延伸并非只簡(jiǎn)單借用表面上已經(jīng)存在的品牌名稱，而是對(duì)整個(gè)品牌資產(chǎn)的策略性使用。品牌延伸策略可以使新產(chǎn)品借助成功品牌的市場(chǎng)信譽(yù)在節(jié)省促銷費(fèi)用的情況下順利地進(jìn)占市場(chǎng)。從產(chǎn)業(yè)相關(guān)性分析，可分為向上、向下或同時(shí)向上向下延伸；采取這種品牌延伸相關(guān)書籍延伸方式，為材料來(lái)源、產(chǎn)品銷路提供了很好的延伸方式。另一種是產(chǎn)業(yè)平行延伸，一般適應(yīng)于具有相同（或相近）的目標(biāo)市場(chǎng)和銷售渠道，相同的儲(chǔ)運(yùn)方式，相近的形象特征的產(chǎn)品領(lǐng)域；這樣一方面有利于新產(chǎn)品的行銷，另一方面有利于品牌形象的鞏固。從產(chǎn)品質(zhì)量檔次上分析分為（1）向上延伸，即在產(chǎn)品線上增加高檔次產(chǎn)品生產(chǎn)線，使商品進(jìn)入高檔市場(chǎng)。（2）向下延伸，即在產(chǎn)品線中增加較低檔次的產(chǎn)品。利用高檔名牌產(chǎn)品的 聲譽(yù)，吸引購(gòu)買力水平較低的顧客慕名購(gòu)買這一品牌中的低檔廉價(jià)產(chǎn)品。如果原品牌是知名 度很高的名牌，這種延伸極易損害名牌的聲譽(yù)，風(fēng)險(xiǎn)很大。（3）雙向延伸，即原定位于中檔產(chǎn)品市場(chǎng)的企業(yè)掌握了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)以后，決定向產(chǎn)品線的上下兩個(gè)方向延伸，一方面增加高 檔產(chǎn)品，另一方面增加低檔產(chǎn)品，擴(kuò)大市場(chǎng)陣容。其它相關(guān)延伸，也叫擴(kuò)散法延伸。這對(duì)于剛成長(zhǎng)起來(lái)的名牌非常有意義。它有四層含義：一是單一品牌可以擴(kuò)散延伸到多種產(chǎn)品上去，成為系列品牌；二是一國(guó)一地的品牌可擴(kuò)散到 世界，成為國(guó)際品牌；三是一個(gè)品牌再擴(kuò)散衍生出另一個(gè)品牌；四是名牌產(chǎn)品可擴(kuò)散延伸到企業(yè)上去，使企業(yè)成為名牌企業(yè)。二、品牌延伸案例分析——娃哈哈的品牌延伸1990年娃哈哈集團(tuán)從兒童營(yíng)養(yǎng)口服液開(kāi)始，憑借“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語(yǔ)，產(chǎn)品一炮打響，使“娃哈哈”享譽(yù)大江南北。隨后，娃哈哈進(jìn)行產(chǎn)品線的延伸，先后向市場(chǎng)推出瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大 類近100 個(gè)品種的產(chǎn)品，在短短的不到二十年的時(shí)間里娃哈哈從一個(gè)校辦工廠發(fā)展到今天年 營(yíng)業(yè)收入二百多億元，資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)連續(xù) 10 年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。縱觀娃哈哈的發(fā)展歷程，公司取得今天的成績(jī)與品牌延伸策略的成功運(yùn)用密切相關(guān)。下面我就從三個(gè)方面來(lái)分析娃哈哈的品牌延伸之路： ，產(chǎn)業(yè)平行延伸【成功之舉】“娃哈哈”品牌誕生于1989年。在細(xì)心研究當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)后發(fā)現(xiàn)，營(yíng)養(yǎng)液的品牌雖多，但沒(méi)有一種是針對(duì)兒童這一目標(biāo)消費(fèi)群體的。于是公司抓住這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)了“給小孩子開(kāi)胃”的兒童營(yíng)養(yǎng)液，把它起名為“娃哈哈”，同時(shí)企業(yè)也正式更名為杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠。娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液由于切中了兒童市場(chǎng)的空白點(diǎn)，并在強(qiáng)力廣告的推廣下，其銷售額直 線上升，1990年銷量突破億。營(yíng)養(yǎng)液的成功使得娃哈哈羽翼漸豐，娃哈哈又推出針對(duì)兒童消費(fèi)市場(chǎng)的第二個(gè)產(chǎn)品——果奶，從營(yíng)養(yǎng)液向果奶的延伸是娃哈哈品牌延伸的第一步，也是成功的一步。娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液的產(chǎn)品訴求是“給小孩子開(kāi)胃”的“營(yíng)養(yǎng)飲品”，而娃哈哈果奶目標(biāo)消費(fèi)群體仍聚焦于兒童，更突出“有營(yíng)養(yǎng)”和“好味道”，和兒童營(yíng)養(yǎng)液基本處于一類訴求點(diǎn)，這次品牌延伸不存在和原來(lái)品牌利益的沖突，是穩(wěn)健成功的。雖然當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了不少同類