【正文】 。而執(zhí)行力的增強，無疑為企業(yè)更加深入貫徹領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略意圖、進一步提升運作效率奠定了堅實的基礎(chǔ)，從而企業(yè)無論在任何大環(huán)境下，均能夠更快更準(zhǔn)把握市場機遇，實現(xiàn)新的突破與飛躍。在中國奶品出口量最大的美國市場上，中國品牌遭到了前所未有的嚴(yán)酷局面。而結(jié)果很可怕，在所有的中國奶品品牌檢測中，只有娃哈哈等極少數(shù)企業(yè)在檢測開始一個月后得到再次上市的資格。那么，如何提升企業(yè)的規(guī)范化與制度化管理，就成為了企業(yè)家最為關(guān)心的問題。問題并不是出在制度本身，而是因為制度在執(zhí)行的過程中，常常會受到一些人為因素的影響和干預(yù)。一方面,娃哈哈通過扁平化的高度集權(quán)管理機制，通過強化指令管理、績效考核、簡化流程, 減少管理的中間環(huán)節(jié)。利用信息化的手段再造流程，對于企業(yè)而言有著極大地好處：（1）、實現(xiàn)企業(yè)辦公的信息化與無紙化，節(jié)省辦公成本，提升辦公效率；（2）、強化監(jiān)督，提升企業(yè)執(zhí)行力；（3）、規(guī)范管理制度，減少人為干預(yù)，保證規(guī)章制度的有效運轉(zhuǎn)，通過企業(yè)的流程自動化實現(xiàn)企業(yè)的管理自動化；因此，娃哈哈對于利用信息化來塑造企業(yè)流程才如此的熱衷與支持，正如娃哈哈黨委書記杜建英所說：“希望有這樣一個管理系統(tǒng)，設(shè)定一些流程，來規(guī)范各種各樣的工作行為，以此來保持娃哈哈的一些特質(zhì)和持續(xù)發(fā)展的動力。最終，經(jīng)過嚴(yán)格的篩選與比較，選擇了微宏軟件的協(xié)同工作流管理平臺。主要經(jīng)營飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，人員增多和分工細(xì)化，部門和分支機構(gòu)也越來越多，辦公受地域、時間等因素的限制越發(fā)明顯，企業(yè)內(nèi)部的信息流通和日常溝通無法順暢，執(zhí)行、響應(yīng)、協(xié)調(diào)的難度變大，效率降低而且成本高昂；（2）、隨著企業(yè)發(fā)展而帶來的業(yè)務(wù)升級，業(yè)務(wù)流程變的越來越復(fù)雜，一個任務(wù)需要多人、多部門、多環(huán)節(jié)的協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)層需要及時有效的掌握第一手資料，并及時給予監(jiān)督、指導(dǎo)、修正，才能調(diào)配各種人力、物力、財力資源，以保證任務(wù)順利完成，而傳統(tǒng)的工作方式由于受到時間、地域等諸方面因素的限制，難以很好的進行協(xié)調(diào)；（3）、缺乏有效監(jiān)督手段，降低企業(yè)執(zhí)行力。二、何為協(xié)同二十世紀(jì)六十年代，歷經(jīng)半個世紀(jì)的發(fā)展，經(jīng)過國內(nèi)外眾多企業(yè)的實踐演繹，協(xié)同理論已逐步成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要理論基礎(chǔ)和依據(jù)。同時，協(xié)同也是一種思想，深入貫徹到企業(yè)的精神文化當(dāng)中，成為一種戰(zhàn)略上的協(xié)同，通過自上而下的滲透與貫徹，來指引企業(yè)的具體業(yè)務(wù)，強化競爭優(yōu)勢。具體而言，可以分為以下幾個方面：（一）、流程協(xié)同管理：通過微宏領(lǐng)先的工作流平臺，實現(xiàn)了對60余類流程的精細(xì)化控制，包括擬發(fā)文流程、請示報告流程、800總經(jīng)理熱線處理流程、人事管理流程、財務(wù)管理流程、合同評審流程等諸多復(fù)雜流程，而范圍也突破了傳統(tǒng)的辦公領(lǐng)域，深入到了娃哈哈的實際業(yè)務(wù)領(lǐng)域當(dāng)中。同時對集團總公司、分公司、部門等多級組織結(jié)構(gòu)進行縱向和橫向的文檔權(quán)限管理，來實現(xiàn)文檔管理的嚴(yán)格權(quán)限控制。這是因為品牌代表著利潤，代表著企業(yè)的生存權(quán)和發(fā)展權(quán)。關(guān)鍵字：品牌延伸 娃哈哈 延伸策略 品牌戰(zhàn)略一、品牌延伸概念與策略品牌延伸是指企業(yè)將某一知名品牌或某一具有市場影響力的成功品牌擴展到與成名產(chǎn)品或原產(chǎn)品不近相同的產(chǎn)品上，以憑借現(xiàn)有成功品牌推出新產(chǎn)品的過程。另一種是產(chǎn)業(yè)平行延伸，一般適應(yīng)于具有相同（或相近）的目標(biāo)市場和銷售渠道，相同的儲運方式，相近的形象特征的產(chǎn)品領(lǐng)域；這樣一方面有利于新產(chǎn)品的行銷，另一方面有利于品牌形象的鞏固。如果原品牌是知名 度很高的名牌，這種延伸極易損害名牌的聲譽，風(fēng)險很大。它有四層含義：一是單一品牌可以擴散延伸到多種產(chǎn)品上去，成為系列品牌；二是一國一地的品牌可擴散到 世界，成為國際品牌；三是一個品牌再擴散衍生出另一個品牌；四是名牌產(chǎn)品可擴散延伸到企業(yè)上去，使企業(yè)成為名牌企業(yè)。下面我就從三個方面來分析娃哈哈的品牌延伸之路： ，產(chǎn)業(yè)平行延伸【成功之舉】“娃哈哈”品牌誕生于1989年。營養(yǎng)液的成功使得娃哈哈羽翼漸豐，娃哈哈又推出針對兒童消費市場的第二個產(chǎn)品——果奶，從營養(yǎng)液向果奶的延伸是娃哈哈品牌延伸的第一步，也是成功的一步。，品牌變臉 【淡化品牌特性】娃哈哈經(jīng)過營養(yǎng)液和果奶的發(fā)展和積累，實力逐漸雄厚。這一舉措當(dāng)時很多人都不看好，但出乎意料的是，娃哈哈不但沒有倒下，反而發(fā)展壯大。，不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的延伸【備受爭議】在2002年,娃哈哈決定進軍童裝業(yè),并且提出“高中檔的服裝、中低檔的價格,全力打造中國童裝第一品牌”的經(jīng)營思路,倡導(dǎo)“健康、舒適、漂亮”,努力為少年兒童帶去更多的歡樂。娃哈哈品牌本身的內(nèi)涵和形象是“健康、營養(yǎng)、快樂”，而且這一形象比較突出。因此，企業(yè)在進行產(chǎn)品延伸時一定要考慮到品牌的承受力，關(guān)聯(lián)性延伸要確保在不損害品牌形象的前提下，進行適度的品牌延伸，防止過度延伸，認(rèn)真做好監(jiān)控工作，實施扎實、穩(wěn)妥的品牌延伸策略，保證品牌延伸適度。甚至是，延伸品牌不但失敗還傷害主品牌的定位，因為延伸品牌和主力品牌產(chǎn)生沖突，會導(dǎo)致消費者改變對母品牌的原有價值認(rèn)知。但是與此同時，我們還需要客觀意識到，雖然品牌延伸成功的機遇很大，但是品牌延伸存在的風(fēng)險系數(shù)也不小。然而娃哈哈的過去的輝煌能否延 續(xù)？“非?？蓸贰辈⒉皇且粋€成功的案例？“達能并購案”的出 現(xiàn)具有其必然性？從娃哈哈的發(fā)展歷程來看，娃哈哈神話的時代 已經(jīng)過去了，在當(dāng)今市場上娃哈哈與競爭對手的博弈應(yīng)該如何取 勝？面對種種的不可知，我們不禁疑問：娃哈哈能否笑到最后？【關(guān)鍵詞】娃哈哈 企業(yè)文化 博弈 困境 贏得競爭引言娃哈哈是中國企業(yè)成功的典范，娃哈哈的成功是中國本土文化與 市場經(jīng)濟有機結(jié)合的成功?！氯A網(wǎng)“娃哈哈”是國人認(rèn)知度最高的品牌之一，也是成功地與狼共舞的 少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)之一?，F(xiàn)在的娃哈哈企業(yè)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、軟飲料產(chǎn)量位居全球第五的飲 料生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品已達到全國年人均消費10瓶以上的數(shù)字，躋身全國大型工 業(yè)企業(yè)百強之列。2002年，娃哈哈邁出跨行業(yè)經(jīng)營第一步，涉足 童裝行業(yè)，并在全國首批建立了800家童裝專賣店，使娃哈哈一舉成為中國最大 的童裝品牌之一。歷年 來，公司獲得的各項榮譽如下：公司歷年獲得的各項榮譽國務(wù)院520家國家重點企業(yè)“娃哈哈”為中國馳名商標(biāo)連續(xù)三年榮獲“全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)”連續(xù)三年獲“中國食品工業(yè)科技進步優(yōu)秀企業(yè)”全國質(zhì)量管理先進企業(yè)全國對口支援三峽工程移民工作先進單位中國企業(yè)管理杰出貢獻獎全國首批“重合同、守信用”企業(yè)全國工商企業(yè)信用評級AAA級信用單位2001－2005連續(xù)五年獲中國最受尊敬企業(yè)娃哈哈瓶裝純凈水為國家免檢產(chǎn)品、中國名牌產(chǎn)品娃哈哈果汁飲料為中國名牌產(chǎn)品全國東西扶貧協(xié)作先進集體2005CCTV我最喜歡的中國品牌 娃哈哈的發(fā)展歷程艱苦創(chuàng)業(yè)1987年，娃哈哈成立之初，創(chuàng)始人靠代銷他人的汽水、棒冰及文 具紙張。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。非常可樂的開發(fā)、推廣成功進一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提 高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開辟了嶄新的 領(lǐng)域。 企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營十多年，娃哈哈已在多個市場擁有了近十多種、幾大系列產(chǎn)品。核心是企業(yè)的精神和價值觀。英雄人物 作為一種活的樣板，給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業(yè)文化的形成和強化起著極為重要的作用。物質(zhì)層：是形成制度層和精神層的條件，主要指廠容廠貌、產(chǎn)品的外觀 包裝、企業(yè)技術(shù)設(shè)備特征等，以及員工和典型人物的形象等方面；行為層：是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的文化。制度層：主要是指企業(yè)的各種規(guī)章制度和企業(yè)職工對這些規(guī)章制度的認(rèn) 同程度，也包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)文化具有約束功能：企業(yè)文化通過有效的規(guī)章制度和道德規(guī)范對員工的 行為形成約束。歷史學(xué)家戴維諾思說過：“自由市場經(jīng) 濟制度本身并不能保證效率，一個由效率的自由市場制度，除了需要有效的產(chǎn)權(quán) 和法律制度相配合之外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良好道德的 人去操作這個市場。娃哈哈文化通過改變員工的舊有價值觀 念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個人行 為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個組織有機的統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化 氛圍，凝聚成能夠一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為 達成組織的共同目標(biāo)而努力。三家之間的關(guān)系，是對企業(yè)各種關(guān)系的概括，因此也是娃哈哈“家” 文化的邏輯起點?！蓖薰嘈牛捍蠛佑?水小河滿，大河無水小河干。為兌現(xiàn)“憑報紙換產(chǎn)品”的承諾，兌獎期一再延長，共多送出果奶30多萬瓶等，這一些活動和行為體現(xiàn)了娃哈哈“誠信與對社會負(fù)責(zé)”，為國家做貢獻的理念。②娃哈哈在長期的經(jīng)營管理中制定了大量的各類制度。娃哈哈把這樣的傳統(tǒng)文化因子吸收進自己的文化體系中，不僅極大 地豐富了文化內(nèi)涵，而且對于隊伍整體戰(zhàn)斗力的提高起到了很好的保證作用。娃哈哈將中國傳統(tǒng)文化中非常積極的因素吸收進企業(yè)文化中，豐富了企業(yè)的文化內(nèi)涵。娃哈哈“家”文化緊扣時代脈搏，適應(yīng)發(fā)展要 求，結(jié)合企業(yè)實際，體現(xiàn)了時代性、先進性和實效性。一個英雄人物對企業(yè)文化的形成和強化起著十分重要的作用。大學(xué)學(xué)歷1963—1964浙江舟山馬目農(nóng)場支農(nóng)1964—1978浙江紹興茶廠 生產(chǎn)技術(shù)調(diào)度1978—1979浙江工農(nóng)校辦紙箱廠 業(yè)務(wù)員1979—1980杭州光明電器儀表廠 生產(chǎn)銷售管理1981—1982杭州勝利電器儀表廠 生產(chǎn)銷售管理1982—1986杭州工農(nóng)校辦廠 業(yè)務(wù)員1986—1987杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部 經(jīng)理1987至今娃哈哈集團公司董事長、總經(jīng)理1991年獲得國家教委、人事部授予的“全國優(yōu)秀教育工作者”1992年獲得國家科委“國家火星二等獎”1993年獲得中華總工會授予的“全國優(yōu)秀經(jīng)濟管理者”和“五一” 勞動獎?wù)?994年獲得“中國經(jīng)營大師稱號”1996年獲得中企協(xié)“全國優(yōu)秀企業(yè)家”1998年浙江省“雙對口”優(yōu)秀個人2003年十大“IT風(fēng)云人物”2004年最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖除此之外，宗慶后還曾被評為全國優(yōu)秀企業(yè)家、2002CCTV中國經(jīng)濟人 物、優(yōu)秀中國特色社會主義事業(yè)建設(shè)者，袁寶華企業(yè)管理金獎、2005中國 最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖等榮譽，并光榮當(dāng)選十屆全國人大代表。娃哈哈的企業(yè)文化，事實上是宗慶后個人在總結(jié)個人的人生經(jīng)歷的基礎(chǔ)上得出關(guān) 于成功的人生信條。其主要運作流程如下：杭州總部 設(shè)立銷售總公司、企業(yè)管理辦公室和供應(yīng)部三個運作中心。對外高度市場運作：指的是“全國營銷一盤棋”，所有銷售分公司歸總部領(lǐng)導(dǎo)，其計劃的下達、人事的任免均與生產(chǎn)分廠無關(guān)，這樣生產(chǎn)分廠無權(quán)進入銷售 領(lǐng)域，保證了娃哈哈的銷售政策的統(tǒng)一，并且防止了串貨現(xiàn)象的發(fā)生。 決策=理性＋直覺娃哈哈的重要決定都是由總經(jīng)理拍案敲定的。在宗慶后看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。娃哈哈的聯(lián)銷體銷售模式不同于可口可樂和 百事可樂的直營體系，也不同于健力寶批發(fā)市場模式。這 一極度的“封閉式銷售”架構(gòu)（即經(jīng)銷商之間劃區(qū)而治，互不串貨，違反者會遭 嚴(yán)厲處罰，乃至取消經(jīng)銷商資格），使得其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)保持了非常穩(wěn)定的價格體系。 案例分析一：非?？蓸?，非常成功？【案例回顧】1998年5月的某一天，中央電視臺新聞聯(lián)播節(jié)目之后，一句“非?？蓸?，中 國人自己的可樂”廣告宣言，在原本平靜的中國可樂市場掀起了波瀾。2001年以后，“兩樂”的市場占有率沒有明顯變化，而非?？蓸返恼?有率一直在10％到15％之間徘徊。 產(chǎn)品設(shè)計——模仿還是抄襲？下面是三種可樂產(chǎn)品的設(shè)計比較。企業(yè)沒有在產(chǎn)品上寄托一種個性化的，流行、時尚的前沿文化。如果非?？蓸仿氏冗M入，我們 可將此情況簡化為完全信息的動態(tài)博弈。這樣雙方基本上平分了農(nóng)村市 場。注意，可樂，對于一般消費者，特別是年輕的消費群體，可以近似認(rèn)為是一 種必需品，因而缺乏價格彈性。據(jù)此我們可以看出，低價雖然可以幫助非?？蓸废鄬^好地參與到城市市場 的競爭中，但卻步履蹣跚，并不會帶來太大的優(yōu)勢和強有力的競爭力。此外，無論是可口可樂還是百事可樂都在各種宣傳手段，例如電視廣告、宣 傳海報、網(wǎng)絡(luò)做足了功夫、非?？蓸凤@得黯然失色。非?？蓸纺壳暗膶擂翁幘巢荒苷f與這種簡單的模仿無 關(guān)。何謂創(chuàng)新，或產(chǎn)品推陳出新，或產(chǎn)品形式、包裝推陳出新，或服務(wù)的推陳出 新。二、娃哈哈的“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式不能適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的需要。只有娃哈哈不斷推出強勢產(chǎn)品、熱銷產(chǎn)品，才能夠有高利潤，才能維持價值鏈上的利益分享，也才能維持經(jīng) 銷商的忠誠度?！奥?lián)銷體”的商業(yè)模式是娃哈哈在發(fā)展飲料行業(yè)時發(fā)展和運用起來的，其適用性只在于飲料行業(yè)。在二三線市場也向高 度集中的趨勢發(fā)展的今天，“聯(lián)銷體”模式使企業(yè)面臨著生存危機。或者我們可以看一下娃哈 哈的簡單組織結(jié)構(gòu)圖：如上圖所示，總經(jīng)理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中間環(huán)節(jié)。寬管理跨度在一定程度上固然好，但是合適的管理跨度受到 很多因素的影響：如下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理系統(tǒng)的先進程度、組織文化的凝聚力等等?？梢哉f娃哈哈已經(jīng)有了做跨國企業(yè) 的經(jīng)濟實力，但是后備的管理、人才需求是否也能跟得上是娃哈哈必須面臨的問 題。首先，娃哈哈發(fā)展一直打著“民族品牌”的旗號，這本身沒有錯，但是其對民族品牌的定位就出現(xiàn)了少許偏頗。另外，過份強調(diào)口頭上 的所謂的“民族精神”，給商家在國際間的合作和開發(fā)帶來不良的副作用，也不 利品牌的發(fā)展。達能立刻提出，將“娃哈 哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資的公司，但遭到國家商標(biāo)局拒絕，此后，在1999年 雙方簽訂《商標(biāo)使用合同》?！睆?996年至2006年來，娃哈哈相繼又與達能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團公司下屬公司總數(shù)的39%?！和薰c達能高調(diào)決裂』2006年，達能以《商標(biāo)使用合同》中的一條款：娃哈哈集團“不應(yīng)許可除娃哈哈達能合資公司外的任何其他方使用商標(biāo)”為由，強行以40億元人民幣的 低價并購杭州娃哈哈集團有限公司的其他非合資公司51%的股權(quán)。20070412 達能對娃哈哈發(fā)出“通牒”限宗慶后30天履約。”宗慶后提及當(dāng)年簽署的商 標(biāo)