【正文】 紹...........................................5 娃哈哈的發(fā)展歷程.......................................6 企業(yè)產(chǎn)品...............................................7第二篇 企業(yè)文化概述...............................................11 .............................................11 企業(yè)文化的要素.........................................11 企業(yè)文化的層次.........................................11 企業(yè)文化的功能.........................................12 走近娃哈哈企業(yè)文化.....................................12 娃哈哈企業(yè)文化特色................................13==宗慶后個人文化..................14 ..............................15 =理性＋直覺...................................16 獨特的營銷網(wǎng)絡——聯(lián)銷體..........................17 第三篇 娃哈哈典型案例分析.........................................18 .........................................18 案例分析一：非?？蓸?，非常成功？.......................18 產(chǎn)品定位——從農(nóng)村開始？.........................19 產(chǎn)品設計——模仿還是抄襲？........................19 產(chǎn)品定價——注定了低價策略？......................20 產(chǎn)品宣傳——缺少明星氣質(zhì)？........................20 企業(yè)組織——活在當下？...........................21 案例分析二：娃哈哈與達能之爭...........................23 娃哈哈與達能的資本博弈...........................24 深度剖析.........................................24 TO WIN THE GAME.......................................26 產(chǎn)品層面.........................................26 企業(yè)層面.........................................27 .......................................................30 ...................................................31 ——調(diào)查問卷...........................................31【摘要】 僅僅20年，娃哈哈企業(yè)似乎創(chuàng)造了商業(yè)界一個又一個 奇跡?！朵N售與市場》第一篇 企業(yè)概述1．娃哈哈企業(yè)概述 企業(yè)總體介紹杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，創(chuàng)始人宗慶后帶領兩名退休教師，借款14萬元創(chuàng)辦娃哈哈企業(yè)。由此 可見，娃哈哈企業(yè)正以十分 迅猛的速度發(fā)展。挑戰(zhàn)兩樂1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，經(jīng)過兩年多的精心研制，推 出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向 國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。文化網(wǎng)絡 是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成，它 所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態(tài)。精神層是企業(yè)文化的深層次的具有隱性的內(nèi)核，決定了 制度文化和物質(zhì)文化；是形成企業(yè)文化制度層和物質(zhì)層的基礎和原則?！蓖瑯?，企業(yè)的生存發(fā)展也離 不開企業(yè)文化的哺育。在經(jīng)濟快速發(fā)展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經(jīng)歷了起源、發(fā)展和逐漸完善的歷史進程，最終形成了比較完 整的“家”文化系統(tǒng)。（2）物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化四者并重的全方位文化A、以下幾點體現(xiàn)其物質(zhì)文化①娃哈哈卡通人物，其可愛、健康、快樂的造型與娃哈哈宗旨相吻合；②全國34個生產(chǎn)基地，69家分公司，建筑面積達 90多萬平方米的現(xiàn)代化 一流廠房，展現(xiàn)了一個現(xiàn)代龍頭企業(yè)的嶄新風貌；③分布在全國各地，總價值達54億多美元的91多條高度現(xiàn)代化、自動化生 產(chǎn)線，是娃哈哈崇尚科學、精益求精科學價值觀的體現(xiàn)；B、以下幾點體現(xiàn)其行為文化①娃哈哈連續(xù)3年獨家贊助中央電視臺春節(jié)聯(lián)歡晚會；連續(xù)4年獨家贊助杭 州市西湖狂歡節(jié)；娃哈哈出資為杭州心臟病患兒赴韓國治療；娃哈哈全體員工捐 款救助廣西患病小孩，這一活動體現(xiàn)了娃哈哈“健康”、“歡樂”的企業(yè)宗旨。D、以下幾點體現(xiàn)其精神層面①娃哈哈文化中，忠誠是一個重要的行為準則，有著重要的地位。（4）主動高效娃哈哈在進行文化建設中，高度重視文化對經(jīng)濟的推動作用，也即重實效性，決不做只重形式，徒有虛名的表面文章。娃哈哈企業(yè)文 化中處處體現(xiàn)宗慶后的個人文化，沒有宗慶后，就沒有娃哈哈。娃哈哈實行的是一套典型的以營銷為平臺的企業(yè)組織形勢，對內(nèi)高度計劃管 控，對外高度市場運作。娃哈哈企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖如下：總經(jīng)理（宗慶后）銷售公司 市場拓展部 策劃部 企管辦 生產(chǎn)部 財務部各分公司 經(jīng)理娃哈哈的組織架構(gòu)是高度扁平化的，娃哈哈集團直到現(xiàn)在也不設副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷售等各個領域的管理則是通過各個部長擔任。在宗慶 后敏銳地商業(yè)靈感支配下，娃哈哈率先使用了“實證廣告”，廣告語沒有文化品 位和藝術(shù)性，但對受眾有煽動性，能直接拉升銷售業(yè)績。較強的企業(yè)文化、宗慶后個人敏銳的商業(yè)嗅覺是娃哈哈創(chuàng)造一個個娃哈哈神話的的根源。 產(chǎn)品定位——從農(nóng)村開始？非?？蓸窂恼Q生之日起，就聲稱是“中國人自己的可樂”，明顯可見其針對 中國市場，打民族牌的用意。這種徘徊在主流文化邊緣的產(chǎn)品很難為消費者 記住，并且單純的模仿更會給消費者留下不好的印象，為市場所不接受。可口可樂在城市及國際市場已經(jīng)占有較大市場份額，非?？蓸芬蛉朐撌袌?，也必須首先改變價格策略。 產(chǎn)品宣傳——缺少明星氣質(zhì)？失誤四：相比于百事可樂借助一大批明星、時尚音樂作為宣傳，非?？蓸返?文化底蘊就顯得異常單薄：既沒有一個典型的代言人，也沒有可以作為消費者為 之津津樂道的亮點。產(chǎn)品訴求與 可口可樂越來越接近，但在總策劃上顯然略遜一籌。隨著時代的發(fā)展，娃哈哈的營銷策略顯得有點跟不上節(jié)奏了?！奥?lián)銷體”的商業(yè)模式，使娃哈哈始終維持在二三線市場。這樣的 組織架構(gòu)同樣為強調(diào)高效、執(zhí)行的文化理念服務。今天，我們已經(jīng)站到了新世紀的門檻里，品牌國際化已不再是個有沒有準備 好的問題，而是“要么吃，要么被吃”的問題，而非?？蓸啡岳в凇爸袊俗约?的可樂”這個牢籠，其實質(zhì)是品牌經(jīng)營戰(zhàn)略的矮化。當時，娃哈哈 占到了49%的股份，達能與百富勤加起來占51%。這些公司總 資產(chǎn)達56億元。20070509 娃哈哈達能暫時“休戰(zhàn)”或重回談判桌。娃哈哈與達能談判進程如下：20070403 娃哈哈遭遇達能強行并購，宗慶后稱陷入圈套?！渡虡耸褂煤贤飞嫌羞@樣一條：“中方將來可以使用(娃 哈哈)商標在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，而這些產(chǎn)品項目已提交給娃哈哈與其合 營企業(yè)的董事會進行考慮??”。就非常 可樂來說，抱定“中國人自己的可樂”這個定位，是把品牌置于一個低層次上營 運，有一種“寧做雞頭，不做鳳尾”的意味，從而為自己將來的發(fā)展設置了障礙?！?他指的問題是“大企業(yè)病”，企業(yè)內(nèi)部的競爭機制、激勵機制已不適應新的要求。非常可樂的整個策劃、推廣等過程都是宗慶后嚴格按照自己的思路監(jiān)督打造 的，其他的人員僅僅是執(zhí)行而已，很少有自己的思路、理念在里面。當經(jīng)銷商的利益受到侵蝕，這種 利益共同體不再穩(wěn)定。娃哈哈缺乏一種明顯的創(chuàng)新 導向，這與宗慶后的“穩(wěn)健”不無關(guān)系。凡是娃哈哈成功的模仿都不是簡單的模仿，而是有特色、有創(chuàng)新的模仿。雙方的博弈樹（Game Tree）如下：低價（8，8）可口可樂低價 正常（2，8）非?？蓸氛?低價（15，5）可口可樂正常（1，10）我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，均衡結(jié)果是可口可樂選擇正常價格，而非常可樂不得不選擇 低價。價格下降會使銷售收益上升。既沒有突破，也缺少個性和 新意，沒有突出“中國”這一文化概念。然而經(jīng)歷了最初的強勁發(fā)展勢頭后，非常可樂很快停下了腳步。再者市場 推廣速度快，另外較易實施“農(nóng)村路線”，形成局部優(yōu)勢。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后12天跑遍大半個中國。企管辦則把銷售公司的計劃下達給 娃哈哈設在各地的生產(chǎn)分公司（分廠）；同時企管辦依據(jù)該計劃向供應部提交采 購清單，由供應部統(tǒng)一在全國各地采購并劃撥給個分廠。宗慶后說：“不設副總，相信自己，我能！”、“想怎么打，就怎么打”、“我相 信我的個人市場感覺”。=宗慶后個人文化成功者有成功者的哲學。特別是在企業(yè)取得全國龍頭地位，各項 經(jīng)濟指標飛速發(fā)展，員工生活日益富裕、房子、車子都已變得尋常之時，還能始 終保持開拓者本色，依然發(fā)揚奮斗精神是十分具有進步意義的?？偨?jīng)理對各部、分公司采取分級授權(quán)管理，各部、分公司直 接對總經(jīng)理負責。小家凝聚起來的目的是發(fā)展“大家”，即企業(yè)。下面，我們將深入了解娃哈哈公司的企業(yè)文 化，探究娃哈哈文化是怎樣引領娃哈哈走向成功，又將會把娃哈哈引進一個怎樣 的未來。企業(yè)文化的激勵功能：共同的價值觀念、企業(yè)精神和企業(yè)形象都會激發(fā)企業(yè) 員工的榮譽感和自豪感，并努力維護企業(yè)的利益。它是企業(yè) 經(jīng)營作風、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。企業(yè)環(huán)境 決定企業(yè)的行為。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一 流的面料，高起點進入童裝業(yè)，按國際“環(huán)保標準”組織生產(chǎn)，并采取 零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專 賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè) 經(jīng)營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點，進一步向多元化企業(yè)進 軍奠定了基礎。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元 大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學校園里的經(jīng)濟奇跡開始引起 社會和各級政府的廣泛關(guān)注。目前娃哈哈公司擁有總資產(chǎn)８８．７億元，在職員工18000余人，在全國27個省、市、自治區(qū)建立了70余家全資和控股子公司，在960萬平方公里的中 國大地上建立了蜘蛛網(wǎng)式的銷售網(wǎng)絡，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄 市均建立了銷售分支機構(gòu)，產(chǎn)品遍布全國各地，并出口到香港、日本、意大利、加拿大、英國、俄羅斯等國家和地區(qū)，2004年娃哈哈“非?？蓸贰背晒M入美 國市場。而這也正是娃哈哈品牌的成功之處。尤其是對那些擁有著穩(wěn)定消費者資源的品牌來說，這無疑是個不錯的營 銷策略。然而像其延伸的童裝、綠豆沙、紅豆沙等產(chǎn)品與娃哈哈品牌關(guān)聯(lián)不大，在延伸的時候沒有考慮到關(guān)聯(lián)性或關(guān)聯(lián)性延伸過度，導致?lián)p毀了消費者心中的形象。所以，娃哈哈在當時的背景下毅然走品牌延伸之路，推出娃哈哈純凈水應該說是務實的明智之舉。雖然當時市場上已經(jīng)出現(xiàn)了不少同類產(chǎn)品，但憑借娃哈哈營養(yǎng)液的品牌影響、銷售渠道以及規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢，果奶上市后即迅速被消費者接受，一度曾占據(jù)了市場的半壁江山。隨后，娃哈哈進行產(chǎn)品線的延伸，先后向市場推出瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大 類近100 個品種的產(chǎn)品，在短短的不到二十年的時間里娃哈哈從一個校辦工廠發(fā)展到今天年 營業(yè)收入二百多億元，資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標連續(xù) 10 年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。（2）向下延伸，即在產(chǎn)品線中增加較低檔次的產(chǎn)品。隨著市場競爭的加劇，品牌這一無形資產(chǎn)日益成為一種潛在的競爭優(yōu)勢。（三）、項目協(xié)同管理：通過對于項目設備、項目材料、項目進度、項目成本、項目團隊人員、項目文檔資料等諸多內(nèi)容的管理，強化了項目管理的協(xié)同力度，領導可以通過協(xié)同辦公平臺，輕松掌握每一個項目的具體情況，便于協(xié)調(diào)不同項目單位之間的工作，有效提升項目團隊的工作效率與項目的成功率。而協(xié)同，則是通過一定的方法與手段，將企業(yè)經(jīng)營過程當中各個分散的活動單元，例如組織、采購、生產(chǎn)、營銷、管理，協(xié)同起來，創(chuàng)造出大于各個部分簡單加和的企業(yè)價值，使企業(yè)真正在較高的層次上成為一個整體。和國內(nèi)其他成功民營企業(yè)相似，娃哈哈采取扁平化的高度集權(quán)的管理體制，重要事項領導親自過問，保持著對企業(yè)高度的掌控力。首先是選用SAP的ERP管理系統(tǒng)，用于再造娃哈哈的產(chǎn)供銷流程。娃哈哈在管理的過程當中，也曾遇到過類似的問題，公司領導層制訂了詳盡的規(guī)章制度和考核標準，但是執(zhí)行起來卻不盡如人意，很難追蹤整個過程, 繞近路等不按制度流程辦事時有發(fā)生。娃哈哈品牌的強勁優(yōu)勢再一次吸引了眾多業(yè)界人士的眼球，企業(yè)家們在為娃哈哈所取得的成就驚嘆的同時，也希望能夠向娃哈哈學習，以其作為正面案例，促進企業(yè)自身的改革與發(fā)展。無論是在國內(nèi)市場還是在國際市場上，眾多中國奶品品牌正在面臨嚴酷的考驗。三、微宏協(xié)同工作指令管理平臺助力娃哈哈提升企業(yè)執(zhí)行力微宏協(xié)同工作指令管理—指令流轉(zhuǎn)生命周期通過信息化的手段來管理工作指令，就是利用一個實時、快速、統(tǒng)一、高效的平臺，來實現(xiàn)工作指令整個生命周期的流轉(zhuǎn)。無法讓領導和監(jiān)督人員實時了解到工作的當前狀態(tài)，容易造成反饋不及時，無法保證有效的上傳下達、政令暢通；（3）缺乏有效的監(jiān)督和考核手段。專家學者們一致認為，超強的執(zhí)行力是娃哈哈邁向輝煌的基本保證與關(guān)鍵所在，正如娃哈哈總