【正文】 在推廣新產(chǎn)品的過程中應(yīng)加強產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控與管理，在保證其品牌核心價值不變的前提下給新產(chǎn)品冠以新的品名，防止品牌個性淡化；同時，科學(xué)創(chuàng)新地進行廣告宣傳，避免新產(chǎn)品給消費者帶來心理上的沖突，積極規(guī)避品牌延伸風(fēng)險。對于娃哈哈向童裝的延伸,我認為娃哈哈原來是一個兒童品牌,后來延伸到純凈水和可樂,已經(jīng)向成人化過渡,雖然品牌定位變得稀釋和模糊,但畢竟還沒有偏離食品飲料業(yè),不管是生產(chǎn)線、研發(fā)力量、還是銷售網(wǎng)絡(luò)都可以共享。1995 年，娃哈哈決定延用“娃 哈哈”品牌生產(chǎn)純凈水，突入成人飲料市場。在細心研究當(dāng)時的市場后發(fā)現(xiàn)，營養(yǎng)液的品牌雖多，但沒有一種是針對兒童這一目標(biāo)消費群體的。（3）雙向延伸，即原定位于中檔產(chǎn)品市場的企業(yè)掌握了市場優(yōu)勢以后，決定向產(chǎn)品線的上下兩個方向延伸，一方面增加高 檔產(chǎn)品，另一方面增加低檔產(chǎn)品，擴大市場陣容。品牌延伸并非只簡單借用表面上已經(jīng)存在的品牌名稱，而是對整個品牌資產(chǎn)的策略性使用。（五）、企業(yè)信息資源整合：通過整合娃哈哈其他系統(tǒng)（例如ERP、HR系統(tǒng)）當(dāng)中的信息資源，消除企業(yè)信息孤島，使協(xié)同辦公平臺成為公司領(lǐng)導(dǎo)的“駕駛艙”，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學(xué)依據(jù)；應(yīng)當(dāng)說，娃哈哈通過自身的信息化建設(shè)，通過一個功能強大、高效實用的協(xié)同管理平臺，有效強化了對下屬各個分支機構(gòu)的管理力度，提升了企業(yè)內(nèi)部縱向和橫向的協(xié)作，娃哈哈已經(jīng)將“協(xié)同”這一管理思想充分融入到了其日常管理文化當(dāng)中。因此，可以看出，協(xié)同是一種潮流、一種趨勢，在如今企業(yè)紛紛走規(guī)?；?jīng)營路線的情況下，更應(yīng)該加強企業(yè)的協(xié)同管理，將協(xié)同融入進企業(yè)的管理思想當(dāng)中，以達到分散經(jīng)營，統(tǒng)一管理的終極目標(biāo)。對于部門、分公司的監(jiān)督考核是企業(yè)管理的重點與難點。在娃哈哈協(xié)同工作流平臺上搭建的流程，既包括了例如請示報告、發(fā)文處理、人事調(diào)動、財務(wù)報銷等日常的管理流程，也包括了類似于800總經(jīng)理熱線處理流程、SOX_IT變更管理流程、合同評審流程、招投標(biāo)流程等復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程, 共有60多種，經(jīng)過一年多的應(yīng)用，已啟動處理了上百萬條流程，成為娃哈哈制度管理的核心支撐平臺。另一方面，就是通過信息化的手段全面管理企業(yè)流程，減少人為干預(yù)的機會與可能性，從而保證規(guī)章制度的有效執(zhí)行。二、利用信息化再造企業(yè)流程—規(guī)范化管理的有效途徑規(guī)范化、制度化的管理是每個企業(yè)所追求的一種臻境。在美國相關(guān)部門的要求下，中國奶品最嚴(yán)格、最全面的檢測開始了。因此，能夠按照娃哈哈領(lǐng)導(dǎo)層的要求，以工作或者項目為主線和單位來管理工作指令。傳統(tǒng)的工作指令辦理方式缺乏一個統(tǒng)一、有效的平臺，能夠讓公司的領(lǐng)導(dǎo)一目了然的了解到所有工作在企業(yè)當(dāng)中的總體執(zhí)行情況。二、如何提升執(zhí)行力執(zhí)行力對于娃哈哈集團重要至極，那么如何提升自身的執(zhí)行力，就成為了娃哈哈日常管理最為關(guān)心的問題之一。然而，在如此惡劣的環(huán)境下，娃哈哈集團卻一路上揚，逆勢飄紅。走國際發(fā)展之路，擴大自己的資金投入，贏得更高的市場份額。營銷思路的選取選取了了一個眾人都可以記住的名字——哇哈哈。非?？蓸返拈_發(fā)、推廣成功進一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開辟了嶄新的領(lǐng)域。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關(guān)注。2003年，娃哈哈實現(xiàn)銷售超100億元，瓶裝飲用水產(chǎn)銷量達到202萬噸，超過世界排名第一的達能集團，成為新的世界“水冠軍”2005年，娃哈哈自主開發(fā)的“營養(yǎng)快線”，創(chuàng)下上市當(dāng)年實現(xiàn)銷售近8億元的奇跡。和解協(xié)議執(zhí)行完畢后，雙方將終止與雙方之間糾紛有關(guān)的所有法律程序。二十年來累計向國家上交稅金68億元，資助教育和各類社會公益事業(yè)2億多元；大力發(fā)展農(nóng)副產(chǎn)品深加工項目，二十年累計采購各類農(nóng)副產(chǎn)品價值達78億元，直接和間接解決了40萬農(nóng)村人口的就業(yè)問題；在中西部、貧困地區(qū)、革命老區(qū)，東北老工業(yè)區(qū)投資建廠近40家，為促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟和社會發(fā)展作出了積極的貢獻。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)，擁有員工近3萬名，總資產(chǎn)達268億元。沒有宗慶后就沒有娃哈哈?！昂攘送薰?，吃飯就是香”的廣告一下打開了市場。國家統(tǒng)計局2008年統(tǒng)計，娃哈哈位列中國最大500家企業(yè)集團第155位，制造業(yè)500強第120位，大企業(yè)競爭力500強第51位。西部之光1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強。三次創(chuàng)業(yè)進入新世紀(jì)后，娃哈哈已擁有了雄厚的產(chǎn)品自主研發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，在雄厚的資金保障下，通過引進國際最先進的生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)，進行消化、吸收、再創(chuàng)新，使公司擁有強大的核心競爭能力。非?？蓸窂纳鲜兄蹙蜎]有正面與兩樂展開攻堅戰(zhàn)，而是瞄準(zhǔn)中國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農(nóng)村市場，通過與兩樂的錯位競爭，通過娃哈哈強大的營銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉(xiāng)村與角落地帶。這一舉措調(diào)研目標(biāo)與對象是彌 補了0到3歲兒童的產(chǎn)品缺陷，使得它的產(chǎn)品占年齡段增大，上至小孩的奶粉，到哇哈哈，下至孩童的衣服。至此，“娃哈哈”已經(jīng)連續(xù)十年成為中國飲料行業(yè)“王者”。過去，娃哈哈采取傳統(tǒng)的工作指令管理方式方法，存在著諸多的弊病與缺點：（1）效率低下。作為娃哈哈核心應(yīng)用平臺—OA協(xié)同辦公平臺的供應(yīng)商—微宏軟件，為娃哈哈打造了一套適合娃哈哈的工作指令解決方案，用于對工作指令整體生命周期的管理，包括工作指令的發(fā)布、接收、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等整個過程。而執(zhí)行力的增強，無疑為企業(yè)更加深入貫徹領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略意圖、進一步提升運作效率奠定了堅實的基礎(chǔ)，從而企業(yè)無論在任何大環(huán)境下，均能夠更快更準(zhǔn)把握市場機遇，實現(xiàn)新的突破與飛躍。而結(jié)果很可怕，在所有的中國奶品品牌檢測中，只有娃哈哈等極少數(shù)企業(yè)在檢測開始一個月后得到再次上市的資格。問題并不是出在制度本身，而是因為制度在執(zhí)行的過程中，常常會受到一些人為因素的影響和干預(yù)。利用信息化的手段再造流程，對于企業(yè)而言有著極大地好處：（1）、實現(xiàn)企業(yè)辦公的信息化與無紙化，節(jié)省辦公成本，提升辦公效率；（2）、強化監(jiān)督，提升企業(yè)執(zhí)行力；（3）、規(guī)范管理制度，減少人為干預(yù)，保證規(guī)章制度的有效運轉(zhuǎn)，通過企業(yè)的流程自動化實現(xiàn)企業(yè)的管理自動化；因此，娃哈哈對于利用信息化來塑造企業(yè)流程才如此的熱衷與支持，正如娃哈哈黨委書記杜建英所說：“希望有這樣一個管理系統(tǒng)，設(shè)定一些流程，來規(guī)范各種各樣的工作行為，以此來保持娃哈哈的一些特質(zhì)和持續(xù)發(fā)展的動力。主要經(jīng)營飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品。二、何為協(xié)同二十世紀(jì)六十年代，歷經(jīng)半個世紀(jì)的發(fā)展，經(jīng)過國內(nèi)外眾多企業(yè)的實踐演繹，協(xié)同理論已逐步成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要理論基礎(chǔ)和依據(jù)。具體而言，可以分為以下幾個方面：（一）、流程協(xié)同管理：通過微宏領(lǐng)先的工作流平臺，實現(xiàn)了對60余類流程的精細化控制，包括擬發(fā)文流程、請示報告流程、800總經(jīng)理熱線處理流程、人事管理流程、財務(wù)管理流程、合同評審流程等諸多復(fù)雜流程，而范圍也突破了傳統(tǒng)的辦公領(lǐng)域，深入到了娃哈哈的實際業(yè)務(wù)領(lǐng)域當(dāng)中。這是因為品牌代表著利潤，代表著企業(yè)的生存權(quán)和發(fā)展權(quán)。另一種是產(chǎn)業(yè)平行延伸，一般適應(yīng)于具有相同（或相近）的目標(biāo)市場和銷售渠道，相同的儲運方式，相近的形象特征的產(chǎn)品領(lǐng)域；這樣一方面有利于新產(chǎn)品的行銷，另一方面有利于品牌形象的鞏固。它有四層含義：一是單一品牌可以擴散延伸到多種產(chǎn)品上去，成為系列品牌；二是一國一地的品牌可擴散到 世界，成為國際品牌；三是一個品牌再擴散衍生出另一個品牌；四是名牌產(chǎn)品可擴散延伸到企業(yè)上去，使企業(yè)成為名牌企業(yè)。營養(yǎng)液的成功使得娃哈哈羽翼漸豐，娃哈哈又推出針對兒童消費市場的第二個產(chǎn)品——果奶，從營養(yǎng)液向果奶的延伸是娃哈哈品牌延伸的第一步，也是成功的一步。這一舉措當(dāng)時很多人都不看好，但出乎意料的是，娃哈哈不但沒有倒下，反而發(fā)展壯大。娃哈哈品牌本身的內(nèi)涵和形象是“健康、營養(yǎng)、快樂”，而且這一形象比較突出。甚至是，延伸品牌不但失敗還傷害主品牌的定位，因為延伸品牌和主力品牌產(chǎn)生沖突，會導(dǎo)致消費者改變對母品牌的原有價值認知。然而娃哈哈的過去的輝煌能否延 續(xù)？“非常可樂”并不是一個成功的案例？“達能并購案”的出 現(xiàn)具有其必然性？從娃哈哈的發(fā)展歷程來看，娃哈哈神話的時代 已經(jīng)過去了，在當(dāng)今市場上娃哈哈與競爭對手的博弈應(yīng)該如何取 勝？面對種種的不可知，我們不禁疑問：娃哈哈能否笑到最后？【關(guān)鍵詞】娃哈哈 企業(yè)文化 博弈 困境 贏得競爭引言娃哈哈是中國企業(yè)成功的典范，娃哈哈的成功是中國本土文化與 市場經(jīng)濟有機結(jié)合的成功?，F(xiàn)在的娃哈哈企業(yè)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、軟飲料產(chǎn)量位居全球第五的飲 料生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品已達到全國年人均消費10瓶以上的數(shù)字，躋身全國大型工 業(yè)企業(yè)百強之列。歷年 來，公司獲得的各項榮譽如下：公司歷年獲得的各項榮譽國務(wù)院520家國家重點企業(yè)“娃哈哈”為中國馳名商標(biāo)連續(xù)三年榮獲“全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)”連續(xù)三年獲“中國食品工業(yè)科技進步優(yōu)秀企業(yè)”全國質(zhì)量管理先進企業(yè)全國對口支援三峽工程移民工作先進單位中國企業(yè)管理杰出貢獻獎全國首批“重合同、守信用”企業(yè)全國工商企業(yè)信用評級AAA級信用單位2001－2005連續(xù)五年獲中國最受尊敬企業(yè)娃哈哈瓶裝純凈水為國家免檢產(chǎn)品、中國名牌產(chǎn)品娃哈哈果汁飲料為中國名牌產(chǎn)品全國東西扶貧協(xié)作先進集體2005CCTV我最喜歡的中國品牌 娃哈哈的發(fā)展歷程艱苦創(chuàng)業(yè)1987年，娃哈哈成立之初，創(chuàng)始人靠代銷他人的汽水、棒冰及文 具紙張。非?？蓸返拈_發(fā)、推廣成功進一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提 高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開辟了嶄新的 領(lǐng)域。核心是企業(yè)的精神和價值觀。物質(zhì)層：是形成制度層和精神層的條件，主要指廠容廠貌、產(chǎn)品的外觀 包裝、企業(yè)技術(shù)設(shè)備特征等，以及員工和典型人物的形象等方面；行為層：是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的文化。企業(yè)文化具有約束功能：企業(yè)文化通過有效的規(guī)章制度和道德規(guī)范對員工的 行為形成約束。諾思說過：“自由市場經(jīng) 濟制度本身并不能保證效率，一個由效率的自由市場制度，除了需要有效的產(chǎn)權(quán) 和法律制度相配合之外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良好道德的 人去操作這個市場。三家之間的關(guān)系，是對企業(yè)各種關(guān)系的概括，因此也是娃哈哈“家” 文化的邏輯起點。為兌現(xiàn)“憑報紙換產(chǎn)品”的承諾，兌獎期一再延長，共多送出果奶30多萬瓶等，這一些活動和行為體現(xiàn)了娃哈哈“誠信與對社會負責(zé)”，為國家做貢獻的理念。娃哈哈把這樣的傳統(tǒng)文化因子吸收進自己的文化體系中，不僅極大 地豐富了文化內(nèi)涵，而且對于隊伍整體戰(zhàn)斗力的提高起到了很好的保證作用。娃哈哈“家”文化緊扣時代脈搏，適應(yīng)發(fā)展要 求，結(jié)合企業(yè)實際，體現(xiàn)了時代性、先進性和實效性。大學(xué)學(xué)歷1963—1964浙江舟山馬目農(nóng)場支農(nóng)1964—1978浙江紹興茶廠 生產(chǎn)技術(shù)調(diào)度1978—1979浙江工農(nóng)校辦紙箱廠 業(yè)務(wù)員1979—1980杭州光明電器儀表廠 生產(chǎn)銷售管理1981—1982杭州勝利電器儀表廠 生產(chǎn)銷售管理1982—1986杭州工農(nóng)校辦廠 業(yè)務(wù)員1986—1987杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部 經(jīng)理1987至今娃哈哈集團公司董事長、總經(jīng)理1991年獲得國家教委、人事部授予的“全國優(yōu)秀教育工作者”1992年獲得國家科委“國家火星二等獎”1993年獲得中華總工會授予的“全國優(yōu)秀經(jīng)濟管理者”和“五一” 勞動獎?wù)?994年獲得“中國經(jīng)營大師稱號”1996年獲得中企協(xié)“全國優(yōu)秀企業(yè)家”1998年浙江省“雙對口”優(yōu)秀個人2003年十大“IT風(fēng)云人物”2004年最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖除此之外，宗慶后還曾被評為全國優(yōu)秀企業(yè)家、2002CCTV中國經(jīng)濟人 物、優(yōu)秀中國特色社會主義事業(yè)建設(shè)者，袁寶華企業(yè)管理金獎、2005中國 最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖等榮譽，并光榮當(dāng)選十屆全國人大代表。其主要運作流程如下：杭州總部 設(shè)立銷售總公司、企業(yè)管理辦公室和供應(yīng)部三個運作中心。 決策=理性＋直覺娃哈哈的重要決定都是由總經(jīng)理拍案敲定的。娃哈哈的聯(lián)銷體銷售模式不同于可口可樂和 百事可樂的直營體系，也不同于健力寶批發(fā)市場模式。 案例分析一：非?？蓸?，非常成功？【案例回顧】1998年5月的某一天，中央電視臺新聞聯(lián)播節(jié)目之后，一句“非?？蓸罚?國人自己的可樂”廣告宣言，在原本平靜的中國可樂市場掀起了波瀾。 產(chǎn)品設(shè)計——模仿還是抄襲？下面是三種可樂產(chǎn)品的設(shè)計比較。如果非?？蓸仿氏冗M入，我們 可將此情況簡化為完全信息的動態(tài)博弈。注意，可樂，對于一般消費者，特別是年輕的消費群體，可以近似認為是一 種必需品，因而缺乏價格彈性。此外，無論是可口可樂還是百事可樂都在各種宣傳手段，例如電視廣告、宣 傳海報、網(wǎng)絡(luò)做足了功夫、非?？蓸凤@得黯然失色。何謂創(chuàng)新，或產(chǎn)品推陳出新，或產(chǎn)品形式、包裝推陳出新，或服務(wù)的推陳出 新。只有娃哈哈不斷推出強勢產(chǎn)品、熱銷產(chǎn)品，才能夠有高利潤，才能維持價值鏈上的利益分享，也才能維持經(jīng) 銷商的忠誠度。在二三線市場也向高 度集中的趨勢發(fā)展的今天，“聯(lián)銷體”模式使企業(yè)面臨著生存危機。寬管理跨度在一定程度上固然好，但是合適的管理跨度受到 很多因素的影響：如下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理系統(tǒng)的先進程度、組織文化的凝聚力等等。首先，娃哈哈發(fā)展一直打著“民族品牌”的旗號，這本身沒有錯，但是其對民族品牌的定位就出現(xiàn)了少許偏頗。達能立刻提出，將“娃哈 哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資的公司，但遭到國家商標(biāo)局拒絕，此后，在1999年 雙方簽訂《商標(biāo)使用合同》?！和薰c達能高調(diào)決裂』2006年，達能以《商標(biāo)使用合同》中的一條款：娃哈哈集團“不應(yīng)許可除娃哈哈達能合資公司外的任何其他方使用商標(biāo)”為由，強行以40億元人民幣的 低價并購杭州娃哈哈集團有限公司的其他非合資公司51%的股權(quán)?！弊趹c后提及當(dāng)年簽署的商 標(biāo)