【正文】 企業(yè)精神和風尚等。它包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。文化儀式 是把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來生動地宣傳和 體現(xiàn)本企業(yè)的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領(lǐng)會企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂”之中。 企業(yè)文化的要素企業(yè)文化理論系統(tǒng)可以概述為5個要素，即企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡。具體介 紹如下：產(chǎn)品系列產(chǎn)品示意圖飲料類瓶裝水飲用水娃哈哈純凈水碳酸飲料碳酸飲料非常可樂運動飲料激活思慕C營養(yǎng)快線茶飲類茶飲料娃哈哈茉莉香茶呦呦奶咖娃哈哈呦呦奶咖，呦呦奶茶呦呦奶茶乳飲類乳品娃哈哈AD鈣奶飲品果汁類果汁娃哈哈系列果汁醫(yī)藥保健保健品醫(yī)藥保健品食品類罐頭食品大廚藝營養(yǎng)濕面罐頭食品娃哈哈無糖八寶粥休閑食品瓜子娃哈哈瓜子服裝類服裝童裝娃哈哈健康童裝日用產(chǎn) 品類日化產(chǎn)品日化產(chǎn)品護膚膏、洗發(fā)香波 等第二篇 企業(yè)文化概述企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守 的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些 理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。多元發(fā)展2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的 企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè) 發(fā)展的起點。戰(zhàn)略合作1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強、位居世界食 品飲料業(yè)第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合 資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十 年代世界先進水平的生產(chǎn)流水線，通過引進資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口 服液，第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食 同源”理論為指導思想，解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口 服液，靠確切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產(chǎn)品一 炮打響，走紅全國。注：該圖顯示了娃哈哈 企業(yè)１９９５至２００６年 各項指標的增長情況。公司在產(chǎn)量、資產(chǎn)、銷售收入、利稅、利潤等各項指標上已連 續(xù)多年位居全國飲料業(yè)第一，繼續(xù)穩(wěn)坐行業(yè)龍頭老大地位，成為中國效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ娘嬃掀髽I(yè)。娃哈哈集團公司在獨創(chuàng)“宗氏兵法”的宗慶后的領(lǐng) 導下，創(chuàng)造出成功的成長模式和營銷模式。——《世界商業(yè)評論》盡管這個品牌沒有多少貴族氣息，但她卻憑借其淳樸的秉性、平實的價格運作，篤定地堅持著自己單一的品牌路徑，堅守健康、大眾 化、高品質(zhì)的一貫品牌特性。由上述案例以及對案例的分析中可以得出,并不是每個品牌的延伸都可以成功,品牌延伸成功與否取決于公司內(nèi)部狀況,品牌延伸是否與公司的能力相稱,市場定位的一致性,以及各品牌自身的屬性與特征品牌延伸對智者來說是一場盛宴，而對無知者來說則是噩夢的開始。三、總結(jié)誠然，品牌延伸可以節(jié)省新品牌植入市場發(fā)展的促銷費用并極大程度上縮短了新品牌被 消費者認知的過程。綜上所述，娃哈哈在推廣新產(chǎn)品的過程中應加強產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控與管理，在保證其品牌核心價值不變的前提下給新產(chǎn)品冠以新的品名，防止品牌個性淡化；同時，科學創(chuàng)新地進行廣告宣傳，避免新產(chǎn)品給消費者帶來心理上的沖突，積極規(guī)避品牌延伸風險。娃哈哈品牌下的AD鈣奶、營養(yǎng)快線等產(chǎn)品都很好地詮釋了這一概念，強化了這一形象，從而在消費者心中樹立了一個鮮明的品牌個性。對于娃哈哈向童裝的延伸,我認為娃哈哈原來是一個兒童品牌,后來延伸到純凈水和可樂,已經(jīng)向成人化過渡,雖然品牌定位變得稀釋和模糊,但畢竟還沒有偏離食品飲料業(yè),不管是生產(chǎn)線、研發(fā)力量、還是銷售網(wǎng)絡都可以共享。因為當時中國純凈水市場一直未出現(xiàn)全國性領(lǐng)袖品牌，這就給品牌延伸帶來很大成功機會。1995 年，娃哈哈決定延用“娃 哈哈”品牌生產(chǎn)純凈水，突入成人飲料市場。娃哈哈兒童營養(yǎng)液的產(chǎn)品訴求是“給小孩子開胃”的“營養(yǎng)飲品”，而娃哈哈果奶目標消費群體仍聚焦于兒童，更突出“有營養(yǎng)”和“好味道”，和兒童營養(yǎng)液基本處于一類訴求點，這次品牌延伸不存在和原來品牌利益的沖突，是穩(wěn)健成功的。在細心研究當時的市場后發(fā)現(xiàn)，營養(yǎng)液的品牌雖多，但沒有一種是針對兒童這一目標消費群體的。二、品牌延伸案例分析——娃哈哈的品牌延伸1990年娃哈哈集團從兒童營養(yǎng)口服液開始，憑借“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語，產(chǎn)品一炮打響，使“娃哈哈”享譽大江南北。（3）雙向延伸，即原定位于中檔產(chǎn)品市場的企業(yè)掌握了市場優(yōu)勢以后，決定向產(chǎn)品線的上下兩個方向延伸，一方面增加高 檔產(chǎn)品，另一方面增加低檔產(chǎn)品，擴大市場陣容。從產(chǎn)品質(zhì)量檔次上分析分為（1）向上延伸，即在產(chǎn)品線上增加高檔次產(chǎn)品生產(chǎn)線，使商品進入高檔市場。品牌延伸并非只簡單借用表面上已經(jīng)存在的品牌名稱，而是對整個品牌資產(chǎn)的策略性使用。品牌其本身并不具有價值，只有當它在消費者心目中形成一定的形象，并影響消費者的購買欲望并導致購買行為、產(chǎn)生積極作用時才具有價值。（五）、企業(yè)信息資源整合：通過整合娃哈哈其他系統(tǒng)（例如ERP、HR系統(tǒng)）當中的信息資源，消除企業(yè)信息孤島，使協(xié)同辦公平臺成為公司領(lǐng)導的“駕駛艙”，為領(lǐng)導決策提供科學依據(jù)；應當說，娃哈哈通過自身的信息化建設(shè)，通過一個功能強大、高效實用的協(xié)同管理平臺，有效強化了對下屬各個分支機構(gòu)的管理力度，提升了企業(yè)內(nèi)部縱向和橫向的協(xié)作，娃哈哈已經(jīng)將“協(xié)同”這一管理思想充分融入到了其日常管理文化當中。（二）、工作協(xié)同管理：通過指令考核、工作計劃、例會管理、研發(fā)管理等功能模塊，充分實現(xiàn)了娃哈哈工作管理上的信息化與自動化，強化的協(xié)同的深度與力度，有效提升了娃哈哈內(nèi)部管理的執(zhí)行力。因此，可以看出，協(xié)同是一種潮流、一種趨勢，在如今企業(yè)紛紛走規(guī)?；?jīng)營路線的情況下，更應該加強企業(yè)的協(xié)同管理，將協(xié)同融入進企業(yè)的管理思想當中，以達到分散經(jīng)營，統(tǒng)一管理的終極目標。企業(yè)是一個有機的整體，企業(yè)的每一個員工、每一項任務、每一單位資源都緊密關(guān)聯(lián)，只有整體協(xié)調(diào)配合才能發(fā)揮最大的效益。對于部門、分公司的監(jiān)督考核是企業(yè)管理的重點與難點。娃哈哈的規(guī)模如此之大、分公司數(shù)量如此之多，勢必會給管理上帶來很大的難度。在娃哈哈協(xié)同工作流平臺上搭建的流程，既包括了例如請示報告、發(fā)文處理、人事調(diào)動、財務報銷等日常的管理流程，也包括了類似于800總經(jīng)理熱線處理流程、SOX_IT變更管理流程、合同評審流程、招投標流程等復雜的業(yè)務流程, 共有60多種，經(jīng)過一年多的應用，已啟動處理了上百萬條流程，成為娃哈哈制度管理的核心支撐平臺?！蓖薰谛畔⒒矫嫱度氩环?。另一方面，就是通過信息化的手段全面管理企業(yè)流程，減少人為干預的機會與可能性，從而保證規(guī)章制度的有效執(zhí)行。這些不起眼的人為因素，卻成為了企業(yè)規(guī)范化管理的最大瓶頸。二、利用信息化再造企業(yè)流程—規(guī)范化管理的有效途徑規(guī)范化、制度化的管理是每個企業(yè)所追求的一種臻境。同時，在國內(nèi)，伊利、蒙牛等國內(nèi)知名乳品品牌遭到嚴重質(zhì)疑，而娃哈哈的營養(yǎng)快線卻一枝獨秀，不僅第一時間通過了各類嚴格的食品安全質(zhì)量檢測，而且銷售業(yè)績也是一路飆升，08年銷售額達到50億元人民幣，迅速成為娃哈哈眾多產(chǎn)品當中的“利潤牛奶”。在美國相關(guān)部門的要求下，中國奶品最嚴格、最全面的檢測開始了。娃哈哈成功案例分析之二：流程制勝一、娃哈哈的管理法寶—制度化管理前一段時間，人們最關(guān)注的問題之一就是中國奶制品的質(zhì)量問題。因此，能夠按照娃哈哈領(lǐng)導層的要求，以工作或者項目為主線和單位來管理工作指令。目前已經(jīng)在娃哈哈集團總公司及下屬所有合資與非合資分公司成功應用。傳統(tǒng)的工作指令辦理方式缺乏一個統(tǒng)一、有效的平臺，能夠讓公司的領(lǐng)導一目了然的了解到所有工作在企業(yè)當中的總體執(zhí)行情況。無論是工作指令的下達、反饋與評價，都要通過傳統(tǒng)的電話、郵件、MSN等方式進行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成鋪張浪費；（2）缺乏實時性。二、如何提升執(zhí)行力執(zhí)行力對于娃哈哈集團重要至極，那么如何提升自身的執(zhí)行力，就成為了娃哈哈日常管理最為關(guān)心的問題之一。娃哈哈在金融風暴當中表現(xiàn)出的優(yōu)秀業(yè)績，引起了眾多業(yè)界人士的廣泛關(guān)注與討論。然而，在如此惡劣的環(huán)境下，娃哈哈集團卻一路上揚，逆勢飄紅。他都面面俱到，符合多元化發(fā)展。走國際發(fā)展之路，擴大自己的資金投入，贏得更高的市場份額。非?？蓸芬揽哭r(nóng)村包圍城市的策略一舉成功。營銷思路的選取選取了了一個眾人都可以記住的名字——哇哈哈。同時，通過自主開發(fā)營養(yǎng)快線等系列創(chuàng)新產(chǎn)品，廣開銷路，實現(xiàn)科學發(fā)展，行業(yè)龍頭地位日益穩(wěn)固。非?？蓸返拈_發(fā)、推廣成功進一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發(fā)展開辟了嶄新的領(lǐng)域。1997年以來，在西進涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖北紅安、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的“火車頭”，同時也使娃哈哈實現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國最大、最強的 飲料企業(yè)，取得了“雙贏”，達到了互惠互利的目的。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學校園里的經(jīng)濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關(guān)注。2010年集團實現(xiàn)營業(yè)收入550億元，利稅112億元，上交稅金46億元。2003年，娃哈哈實現(xiàn)銷售超100億元，瓶裝飲用水產(chǎn)銷量達到202萬噸，超過世界排名第一的達能集團，成為新的世界“水冠軍”2005年，娃哈哈自主開發(fā)的“營養(yǎng)快線”，創(chuàng)下上市當年實現(xiàn)銷售近8億元的奇跡。1994年，娃哈哈對口支援三峽庫區(qū)，成立涪陵分公司，加快了娃哈哈開拓全國市場的步伐，迅速擴大了市場占有率，推動了娃哈哈高速發(fā)展。和解協(xié)議執(zhí)行完畢后，雙方將終止與雙方之間糾紛有關(guān)的所有法律程序。有關(guān)宗慶后與娃哈哈的最新資料，可參見新書《宗慶后與娃哈哈 一個著名企業(yè)的深度研究》。二十年來累計向國家上交稅金68億元，資助教育和各類社會公益事業(yè)2億多元；大力發(fā)展農(nóng)副產(chǎn)品深加工項目，二十年累計采購各類農(nóng)副產(chǎn)品價值達78億元，直接和間接解決了40萬農(nóng)村人口的就業(yè)問題；在中西部、貧困地區(qū)、革命老區(qū)，東北老工業(yè)區(qū)投資建廠近40家，為促進當?shù)亟?jīng)濟和社會發(fā)展作出了積極的貢獻。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)，擁有員工近3萬名，總資產(chǎn)達268億元。娃哈哈堅持誠信經(jīng)營，澤被社會。沒有宗慶后就沒有娃哈哈。達能已同意將其在各家達能－娃哈哈合資公司中的51%的股權(quán)出售給中方合資伙伴。“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告一下打開了市場。2002年5月，娃哈哈宣布將向童裝行業(yè)進軍，產(chǎn)品愈發(fā)多元化。國家統(tǒng)計局2008年統(tǒng)計，娃哈哈位列中國最大500家企業(yè)集團第155位，制造業(yè)500強第120位，大企業(yè)競爭力500強第51位。艱苦創(chuàng)業(yè)1987年，娃哈哈前身杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同 源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，靠了確切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。西部之光1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強。自98年5月投產(chǎn)以來，非常可樂異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非?？蓸吠瞥鍪?場時一些人的“非常可樂，非死不可”，“非常可樂，非常可笑”的預言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。三次創(chuàng)業(yè)進入新世紀后，娃哈哈已擁有了雄厚的產(chǎn)品自主研發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，在雄厚的資金保障下，通過引進國際最先進的生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)，進行消化、吸收、再創(chuàng)新，使公司擁有強大的核心競爭能力。在國際化競爭中，國際品牌可能是“狼”，也可能是“紙老虎”，關(guān)鍵是看本土企業(yè)能不能揚長避短，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而抑制對方的長處。非常可樂從上市之初就沒有正面與兩樂展開攻堅戰(zhàn)，而是瞄準中國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農(nóng)村市場，通過與兩樂的錯位競爭，通過娃哈哈強大的營銷網(wǎng)絡布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉(xiāng)村與角落地帶。品牌多元化國際化發(fā)展哇哈哈企業(yè)注重產(chǎn)品多元化，注重新產(chǎn)品的開發(fā)。這一舉措調(diào)研目標與對象是彌 補了0到3歲兒童的產(chǎn)品缺陷，使得它的產(chǎn)品占年齡段增大，上至小孩的奶粉，到哇哈哈，下至孩童的衣服。尤其是在全球范圍內(nèi)迅速蔓延的金融危機，已經(jīng)開始嚴重影響著我國的實體經(jīng)濟。至此，“娃哈哈”已經(jīng)連續(xù)十年成為中國飲料行業(yè)“王者”。由此可見執(zhí)行力在娃哈哈管理當中所發(fā)揮的重要作用。過去，娃哈哈采取傳統(tǒng)的工作指令管理方式方法，存在著諸多的弊病與缺點：（1）效率低下。同時，傳統(tǒng)的考核方式容易受到人為因素的干預，不利于公平、公正的原則，對員工的工作積極性造成了很大影響；（4）無法從整體上了解整個集團以及各地分公司的總體工作情況。作為娃哈哈核心應用平臺—OA協(xié)同辦公平臺的供應商—微宏軟件，為娃哈哈打造了一套適合娃哈哈的工作指令解決方案，用于對工作指令整體生命周期的管理，包括工作指令的發(fā)布、接收、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等整個過程。而且，微宏的工作指令管理系統(tǒng)基于微宏OA協(xié)同管理平臺，是在該平臺上建立起來的企業(yè)工作指令管理系統(tǒng)