【正文】 ............................. 11 娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本 ........................................................................ 11 渠道運作的低成本 ...................................................................................... 11 人力資源的成本控制 ................................................................................... 12 (二 )、差別化戰(zhàn)略 .................................................................................................... 12 九、職能層戰(zhàn)略 ............................................................................................................. 12 （一）、財務(wù)戰(zhàn)略 .................................................................................................... 12 （二）、人力資源戰(zhàn)略 ............................................................................................. 13 第 1 頁 一、 公司簡介 杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于 1987 年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這 4 家跨國公司。 娃哈哈堅持誠信經(jīng)營，澤被社會。娃哈哈提供的是滿足千萬家庭日常所需的大眾化產(chǎn)品，經(jīng)營的是 “健康、歡樂 ”的事業(yè) 。在十一五期間繼續(xù)提高飲料生產(chǎn)總量，進一步調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重點發(fā)展果蔬汁飲料、植物蛋白飲料和茶飲料等產(chǎn)品，適度發(fā)展瓶（罐）裝飲用礦泉水，降低碳酸類飲料的比例，發(fā)展并規(guī)范功能性飲料的生產(chǎn)；鼓勵通過兼并、重組、融資等手段，培育大型飲料企業(yè)集團，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。這些利好的產(chǎn)業(yè)政策有利于飲料行業(yè)的蓬勃發(fā)展，但最近 三鹿毒奶粉事件再次讓食品安全成為公眾關(guān)注 的 1娃哈哈網(wǎng)站： 第 2 頁 焦點 ，我國政府加大對食品行業(yè)的監(jiān)管力度，飲料在生產(chǎn)、包裝方面的安全問題也越來越受到政府及公眾的關(guān)注。全國國內(nèi)生產(chǎn)總值（ GDP）總值為 249530 億元，比上年增長 %，連續(xù)五年增速達到或超過 10%。軟飲料行業(yè)需求不斷提高，產(chǎn)能不斷擴大，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進一步提升和優(yōu)化。對于廣大的投資者來說，原料成本的增加將在一定程度上影響食品飲料行業(yè)的發(fā)展。飲料 產(chǎn)品 的 生產(chǎn)與包裝技術(shù)不斷升級 。消費者追求更健康、更天然、更好喝的飲品使飲料行業(yè)仍有很大的發(fā)展空間。 在這個眾多食 利者爭奪的市場中，不同企業(yè)往往 以其不同的戰(zhàn)略和策略贏得一份市場。 (2)、成本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品差異化 飲料行業(yè)的資本投入低，產(chǎn)品差異化程度低，所以目前這行的競爭相對比較激烈。經(jīng)過 10 多年的運作，飲料行業(yè)已經(jīng)成為高度市場化的行業(yè)，碳酸飲料方面可向“國際兩樂”學習，茶飲料可向臺資企業(yè)“統(tǒng)一、康師傅”借鑒。對于食品飲料企業(yè)來說，糖價上漲 給企業(yè)帶來了不小的壓力。雖然不同飲料之間存在一定的替代性，但由于消費者口味偏好的千差萬別，使得不同飲料品類之間并不能絕對被替代，即不可能所有的消費者都僅僅喜歡某一種飲料。 哇哈哈必須關(guān)注市場動向，關(guān)注消費者的心理和需求，這樣才能保持其地位并在潛在的市場空間中立足。果汁啤酒是目前啤酒產(chǎn)品中種類最多、最受女性消費者青睞的品種。 娃哈哈純凈水、果奶、AD 鈣奶在中心城市及農(nóng)村市場的平均鋪貨率達 80%以上。 廣告投放度 娃哈哈通過強勢的廣告投入，耗巨資請媒體打造品牌的知名度，然后再通過品牌效應(yīng)來啟動市場，其廣告密度大，覆蓋范圍廣。先出產(chǎn)品，后定品牌 ，品牌為產(chǎn)品服務(wù)。 管理機制 只有二十年經(jīng)驗的娃哈哈 相對于百年可口可樂、百事可樂以及雀巢來說顯得年輕了些，管理制度和體系不夠成熟 。這一點校辦廠出身的娃哈哈公司難與爭鋒。娃哈哈應(yīng)該在保有農(nóng)村市場份額的前提下，主攻大中城市。今后應(yīng)該維持發(fā)展，在有能力的情況下，進軍大中城市。 當年的娃哈哈童裝目標銷售額為 10 億元，但至今卻僅在1 億元上下徘徊，處于一種進退維谷，處境尷尬的狀態(tài) ，娃哈哈應(yīng)該及早抽身。 2020年營養(yǎng)快線實現(xiàn) 50 多億元的銷售額，每個月以數(shù)百萬箱的驚人銷量成為市場上當之無愧的第一品牌。繁榮時代，不斷發(fā)展的戰(zhàn)略幾乎是所有奮發(fā)進取企業(yè)的唯一選 擇，更何況娃哈哈現(xiàn)在的業(yè)績蒸蒸日上，想要 實現(xiàn) 3~5 年內(nèi)營業(yè)規(guī)模達 200 億元， 5~10 年內(nèi)達 1000 億元的戰(zhàn)略目標，采取發(fā)展型戰(zhàn)略無疑是娃哈哈集團的明智選擇。與 兩樂，統(tǒng)一，康師傅 四大巨頭相比，除了企業(yè)家和成本領(lǐng)先優(yōu)勢外，娃哈哈幾乎不擁有什么特別的比較優(yōu) 勢。所以娃哈哈集團應(yīng)該按照宗慶后提出的“三全戰(zhàn)略”， 全面開發(fā)市場 ， 不僅要立足農(nóng)村，更要有“攻打”城市的戰(zhàn)略決心 。 面對可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一的直營，面對大賣場的迅速發(fā)展，便利連鎖遍天下的現(xiàn)代物流，娃哈哈的聯(lián)銷體模式不能在大中城市發(fā)揮作用。 （二）、多元化戰(zhàn)略 2020 年，被外界認為是娃哈哈多元化“元年”，也是公司正式實施多元化戰(zhàn)略第一步的一年。 當年的娃哈哈童裝目標銷售額為 10 億元，但至今卻僅在1 億元上下徘徊，處于一種進退維谷，處境尷尬的狀態(tài)。 除了食品飲料業(yè)外，娃哈哈高層包括宗慶后本人并不具備運作日化、童裝等其他高度競爭性產(chǎn)業(yè)的能力，因為行業(yè)特性和競爭環(huán)境變了，娃哈哈的劣勢大于其優(yōu)勢。 第 11 頁 （三）、一體化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上或是進行橫向擴展，實現(xiàn)規(guī)模的擴大；或是進行縱向的擴展，進入目前經(jīng)營的供應(yīng)階段或使用階段，實現(xiàn)在同一產(chǎn)品鏈上的延長。橫向產(chǎn)業(yè)包括 各類食品飲料加工業(yè)， 娃哈哈可以 高舉中國食品飲料產(chǎn)業(yè)整合 的 大旗，快速 發(fā)展，增加主業(yè)營業(yè)額，打造持久的產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭優(yōu)勢。這背后原因就在于娃哈哈始終如一的堅持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這是娃哈哈取得持續(xù)成功的關(guān)鍵中的關(guān)鍵，核心中的核心。娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料甚至連一些制造設(shè)備都自己投資生產(chǎn)，打造價值鏈優(yōu)勢，大量交易內(nèi)部化，最大限度地降低了采購成本。這種直營精耕的渠道運作模式，有著強大的控制能力，但是，其渠道建設(shè)的成本居高不下，其中的人力成本、辦公營業(yè)成本、配送成本等遠遠高于經(jīng)銷模式下的成本。在千百個國內(nèi)實力經(jīng)銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產(chǎn)品幾乎遍及天南海北的大街小巷，其產(chǎn)品在國內(nèi)的（特別在廣袤的農(nóng)村）覆蓋率遠高于主要競爭對手。 面對同質(zhì)化的產(chǎn)品，飲料業(yè)的競爭日趨競爭 ，百事可樂、可口可樂、康師傅、統(tǒng)一 四大巨頭共分市場，基本沒有國內(nèi)產(chǎn)品的立足空間。一上市就贏得了眾多消費者的喜愛，成為營養(yǎng)早餐、工作閑暇、聚會旅游的理想選擇。所以，我建議娃哈哈在保障償債能力的情況下 可以適當 向銀行貸款以擴大規(guī)模，還可以進行資本運作，以入股，并購等手段實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。 針對 一些高科技或創(chuàng)新的小企業(yè)進行風險投資，投入小，但潛在收益大。 10 余年來，宗慶后實行高度集權(quán)化的管理，表現(xiàn)在對人、對財物、對事的集權(quán)管