【文章內(nèi)容簡介】 營銷而被業(yè)界津津樂道的養(yǎng)生堂無生無息，增 長乏力；娃哈哈仍然風華正茂，業(yè)績高歌猛進 。 (2)、成本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品差異化 飲料行業(yè)的資本投入低，產(chǎn)品差異化程度低，所以目前這行的競爭相對比較激烈。 娃哈哈 20 年來，始終如一的堅持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，無論從價值鏈理論中的基本價值創(chuàng)造活動（原材料供應、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 (3)、退出障礙和轉(zhuǎn)移成本分析： 飲料產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)專 業(yè)性較低，成本轉(zhuǎn)移容易，一旦企業(yè)要退出市場，會面臨較低 的退出障礙和退 出成本。 第 4 頁 潛在進入者 目前我國飲料行業(yè)的賣方集中度很高，企業(yè)兼并力度加大，行業(yè)壟斷進程加速，但由于飲料產(chǎn)品差異化程度不大，行業(yè)資本投入量要求較少，轉(zhuǎn)移成本低，沒有政策和技術(shù)壁壘，所以其退出和進入壁壘低。經(jīng)過 10 多年的運作，飲料行業(yè)已經(jīng)成為高度市場化的行業(yè)，碳酸飲料方面可向“國際兩樂”學習，茶飲料可向臺資企業(yè)“統(tǒng)一、康師傅”借鑒。最近幾年果蔬飲料、花茶飲料以及功能飲料不斷興起，對于這個廣闊的市場空間，潛在進入者都想分一杯羹以牟取利益，這是 需要娃哈哈警惕的地方。 供應商分析 目前，國內(nèi)食糖供不應求，再加上以前 年度全國結(jié)存食糖較少 ， 導致了食糖市場出現(xiàn)了階段性的供應緊張局面。糖價的上漲 使 食品飲料業(yè) 及制藥業(yè)等下游產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)成本 快速增加。對于食品飲料企業(yè)來說，糖價上漲 給企業(yè)帶來了不小的壓力。很多大型企業(yè)已經(jīng)開始逐步調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)，由于糖價持續(xù)上漲，許多企業(yè)已經(jīng)預計到了高糖價情況的出現(xiàn)，所以大多提前有了消化成本的措施，企業(yè)成本仍控制在合理范圍之內(nèi)，屬于“合理成本”，企業(yè)可以通過內(nèi)部消化的方式來解決。但很多中小企業(yè)成本消化能力不大，因此更是苦不堪言。 買方分析 消費者消費口味的多元性，消費方式的多樣性，給軟飲料行業(yè)提供了充足的市場空間。雖然不同飲料之間存在一定的替代性，但由于消費者口味偏好的千差萬別，使得不同飲料品類之間并不能絕對被替代，即不可能所有的消費者都僅僅喜歡某一種飲料。況且同一種消費者在不同場合、不同生活方式下對飲料需求也有所不同，這樣就使得飲料企業(yè)市場發(fā)展空間多姿多彩。與世界先進國家相比，美國果汁消費量達到年人均 50 公升左右，德國人均年消費果汁 40 升，而中國還不到 1 升，人們的生活水平的提高和對天然產(chǎn)品的青睞，果汁的消費正在上升。所以未來幾 年，飲品的需求量會不斷增加，中國飲料市場空間之大，是任何國家都無法比擬的。 哇哈哈必須關(guān)注市場動向，關(guān)注消費者的心理和需求，這樣才能保持其地位并在潛在的市場空間中立足。 替代產(chǎn)品分析 目前中國的軟飲料行業(yè)是高成長性行業(yè)，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長很快，成熟飲品增長穩(wěn)定，新的熱點和增長點不斷出現(xiàn)。近幾年飲料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、紅酒等飲料，低度啤酒開始借道搶占果汁市場。各大超市的啤酒貨架上諸如“啤酒飲料”、“果汁啤酒”、“無醉啤酒”等啤酒產(chǎn)品開始以低度、健康、含果汁的形象大舉搶奪清 涼飲料的市場。果汁啤酒是目前啤酒產(chǎn)品中種類最多、最受女性消費者青睞的品種。就市場價格而言 , 果汁啤酒的價格普遍低于普通啤酒 , 按企業(yè)的說法低度產(chǎn)品的推出更多是為了滿足年輕人追求時尚健康的需求。但對于飲料產(chǎn)業(yè)而言，增加了它們生存發(fā)展的壓力。 四、內(nèi)外部環(huán)境分析表格 （ 一）、 EFE 表格分析 第 5 頁 表格 1：娃哈哈 EFE 表格分析 關(guān)鍵外部要素 權(quán)重 娃哈哈 農(nóng)夫山泉 康師傅 統(tǒng)一 可口可樂 等級 加權(quán)分數(shù) 等級 加權(quán)分數(shù) 等級 加權(quán)分數(shù) 等級 加權(quán)分數(shù) 等級 加權(quán)分數(shù) 品牌效應 政策保護 競爭強度 消費者可支配收入 消費者價值觀 中小城市及農(nóng)村市場覆蓋度 包裝技術(shù) 飲料 市場需求 進入壁壘 總和 表格 2：娃哈哈關(guān)鍵外部因素 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分數(shù) 機會 政策保護 飲料 市場需求 消費者可支配 收入 消費者價值觀 中小城市及農(nóng)村市場覆蓋度 包裝技術(shù) 小計 威脅 品牌效應 競爭強度 進入壁壘 小計 總計 第 6 頁 （二）、內(nèi)部能力分析 表格 3：娃哈哈 IFE 表格分析 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 娃哈哈 行業(yè)平均水平 評分理由 等 級 加權(quán) 分數(shù) 等 級 加權(quán) 分數(shù) 銷售渠道 （聯(lián)銷體） 娃哈哈在全國各地擁有上千家實力強大的經(jīng)銷商， 2020 年娃哈哈的一級聯(lián)銷體成員維持在 2020 家左右。 娃哈哈純凈水、果奶、AD 鈣奶在中心城市及農(nóng)村市場的平均鋪貨率達 80%以上。 它 能夠?qū)N售網(wǎng)覆蓋到農(nóng)村，形成了龐大而穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡。 但客觀 來講，娃哈哈聯(lián)銷體的網(wǎng)絡體系既是優(yōu)勢又是劣勢。娃哈哈忽 視現(xiàn)代 KA 渠道，堅持走經(jīng)銷商渠道，使得企業(yè)對渠道的控制力特別是終端控制相對薄弱。 廣告投放度 娃哈哈通過強勢的廣告投入，耗巨資請媒體打造品牌的知名度，然后再通過品牌效應來啟動市場，其廣告密度大，覆蓋范圍廣。 經(jīng)營成本 娃哈哈 20 年來，始終如一的堅持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，無論從價值鏈理論中的基本價值創(chuàng)造活動（原材料供應、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷 售（營銷）費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 品牌 運作 相對與兩樂的百年品牌運作經(jīng)驗，娃哈哈的品牌管理處于初級階段，娃哈哈品牌只有知名度，談不上美譽度和忠誠度。“不要太夸大品牌的無形價值，品牌是依附在產(chǎn)品上的”在娃哈哈實用主義品牌觀中，品牌遠遠沒有上升到戰(zhàn)略的高度，僅僅是為產(chǎn)品服務的策略而已。先出產(chǎn)品，后定品牌 ，品牌為產(chǎn)品服務。 市場滲透率 相對于兩樂，雀巢，統(tǒng)一等國外企業(yè)，盡管哇哈哈能深入農(nóng)村市場，但其在大城市的市場滲透能力弱，品牌認可度遜于國外品牌。 第 7 頁 表格 4：娃哈哈關(guān)鍵內(nèi)部因素 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分數(shù) 優(yōu)勢 銷售渠道（聯(lián)銷體） 廣告投放度 經(jīng)營成本 小計 劣勢 品牌運作 市場滲透率 企業(yè)及品牌文化 資金實力 管理機制 人才短缺 小計 總計 企業(yè)及品牌文化 相對于百事可樂，可口可樂，雀巢，統(tǒng)一等國外企業(yè)，娃哈哈企業(yè)及品牌的歷史文化內(nèi)涵缺乏。 資金實