【文章內(nèi)容簡介】 D、大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。 2。與這些消極的人性觀點相對照，麥格雷戈還提出Y理論，它基于這以下假設(shè)： A、員工視工作如休息、娛樂一般自然。 B、如果員工對某些工作作出承諾，他們會進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。 C、一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任。 D、絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 Z理論是由美國日裔學(xué)者威廉．大內(nèi)在1981年出版的《Z理論》一書中提出來的[6]。Z理論研究的內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)系。Z理論認(rèn)為，一切企業(yè)的成功都離不開信任、微妙與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。 威廉大內(nèi)在比較了日本企業(yè)和美國企業(yè)的不同的管理特點之后，參照X理論和Y理論，提出的所謂Z理論，將日本的企業(yè)文化管理加以歸納。 Z理論強(qiáng)調(diào)管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。根據(jù)這種理論，管理者要對員工表示信任，而信任可以激勵員工以真誠的態(tài)度對待企業(yè)、對待同事，為企業(yè)而忠心耿耿地工作。微妙性是指企業(yè)對員工的不同個性的了解，以便根據(jù)各自的個性和特長組成最佳搭檔或團(tuán)隊，增強(qiáng)勞動率。而親密性強(qiáng)調(diào)個人感情的作用，提倡在員工之間應(yīng)建立一種親密和諧的伙伴關(guān)系，為了企業(yè)的目標(biāo)而共同努力。 　　X理論和Y理論基本回答了員工管理的基本原則問題，Z理論將東方國度中的人文感情揉進(jìn)了管理理論。可以將Z理論看作是對X理論和Y理論的一種補充和完善，在員工管理中根據(jù)企業(yè)的實際狀況靈活掌握制度與人性、管制與自覺之間的關(guān)系，因地制宜地實施最符合企業(yè)利益和員工利益的管理方法。3． 娃哈哈集團(tuán)的組織架構(gòu) 娃哈哈企業(yè)組織戰(zhàn)略及機(jī)構(gòu)設(shè)置的核心特征是以市場為重心，以執(zhí)行為導(dǎo)向。娃哈哈實施科學(xué)、嚴(yán)格、高效、集權(quán)的管理理念，實行以“母子公司結(jié)構(gòu)”為基礎(chǔ)的直線型職能制集團(tuán)管理模式，由集團(tuán)公司統(tǒng)一控制人、才、物、產(chǎn)、供、銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；并在此基礎(chǔ)上，實施授權(quán)分級管理，按責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，將權(quán)利下放至每一個具體的部門、崗位，從而在公司內(nèi)部自上而下形成一條不脫節(jié)的目標(biāo)責(zé)任鎖鏈與管理權(quán)限階梯。[7]娃哈哈大量采用信息技術(shù)等現(xiàn)代化手段，對企業(yè)各部門進(jìn)行信息化改造；在財務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、設(shè)備等關(guān)鍵實現(xiàn)了信息化管理。娃哈哈還建立了公司內(nèi)部網(wǎng)站，使公司內(nèi)部所有信息都實現(xiàn)了共享。同時，娃哈哈各分公司、各部門、各崗位也聯(lián)成一片；打破了部門、崗位之間的壁壘，使組織結(jié)構(gòu)扁平化、信息化，提高了管理效率。娃哈哈集團(tuán)公司的組織設(shè)置不同于一般的集團(tuán)企業(yè)，只設(shè)總經(jīng)理，不設(shè)副總經(jīng)理，12個職能部門及各子公司直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，由宗慶后擔(dān)任董事長兼總經(jīng)理，公司的大小事務(wù)全部由他一人決策和管理。因為娃哈哈集團(tuán)沒有副總經(jīng)理，日常工作由總經(jīng)辦來協(xié)助完成。這樣的制度決定了總經(jīng)理權(quán)利的高度集中。 總經(jīng)理職能部門各分廠銷售公司服飾公司運輸公司其他部門總經(jīng)辦娃哈哈集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)簡圖 分公司組織結(jié)構(gòu)簡圖3． 娃哈哈集團(tuán)的管理制度娃哈哈從建廠開始就按照以人為本，寬嚴(yán)相濟(jì)的管理思路強(qiáng)化管理。換言之，尊重員工，關(guān)心員工，愛護(hù)員工，同時嚴(yán)格要求員工。通過按勞取酬的分配原則，隨著企業(yè)的發(fā)展，使員工有了堅實的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)；通過精神文明建設(shè)，優(yōu)化了員工的工作心理；通過引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)的軟硬件技術(shù)，不斷提高自身的現(xiàn)代管理水平。目前娃哈哈已經(jīng)基本上形成了一支令行禁止，有創(chuàng)造性和執(zhí)行力的職工隊伍。娃哈哈集團(tuán)在采取崗位工資制，定額計件工資制等管理，分配制度；也實行了定職，定崗，定位，定編的現(xiàn)場管理制度。此外，“黑板干部制”急具特色?！昂诎甯刹恐啤笔峭薰募娌⒑贾莨揞^食品場開始實行的“能上能下，快上快下”的干部制度：不管學(xué)歷和資歷，一切看工作效率，如同黑板上寫粉筆字一樣，上得很快，擦去也很容易。娃哈哈集團(tuán)的高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)決定宗慶后在很大程度上影響著集團(tuán)的管理制度。[8]宗慶后對集團(tuán)的管理投入很大。《銷售通報》是公司銷售工作的最高指令，是宗慶后親自撰寫的銷售管理工作的具體書面批示?！朵N售通報》1年約有130篇，平均2~3天就有一篇，可見其密度之大。宗慶后對員工的嚴(yán)要求從其一番話中可以窺得一二，“員工必須要不折不扣地執(zhí)行任務(wù)，完成工作要求。否則不管你資格多老，如何申辯，都獎受到嚴(yán)懲。勿謂言之不預(yù)，請各位好自為之。”宗慶后要求加強(qiáng)對銷售員的業(yè)績考核：沒有良好業(yè)績的一律不發(fā)獎金，若不對員工進(jìn)行認(rèn)真考核就嚴(yán)肅處理銷售公司的經(jīng)理。宗慶后經(jīng)常通過《銷售通報》不斷地對銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，對比，分析，公布銷售排名，給各市場銷售主管以壓力。自上而下，高壓高效。娃哈哈的職能部門自然也處于高壓之中。在高效，務(wù)實的企業(yè)文化背景下，員工的工作時間一般都超過8小時，周六沒有特殊情況照例上班，主動加班加點已成了職工們的習(xí)慣。一旦公司有重大任務(wù)，機(jī)關(guān)干部必須全員上一線。在嚴(yán)格要求的同時，宗慶后頗具中國特色的“家長制”管理方式將東方國度的人文感情揉進(jìn)了管理制度。在娃哈哈集團(tuán)公司中，各級領(lǐng)導(dǎo)對宗慶后的尊重已不僅僅是上下級之間的契約關(guān)系，還有點近似于子女對父母的親近，敬畏和順從。娃哈哈集團(tuán)獨特的“家文化”企業(yè)文化，將信任，微妙性，親密性巧妙地融合進(jìn)管理制度，發(fā)揮了巨大的作用。2007年在與達(dá)能的糾紛進(jìn)行到關(guān)鍵的時刻，經(jīng)銷商與員工被作為一張牌打了出來。同年4月10日，娃哈哈全國經(jīng)銷商代表、全體職工發(fā)表聲明。聲明中稱：“沒有娃哈哈，沒有宗慶后，就沒有我們經(jīng)銷商與員工的今天?，F(xiàn)在我們比任何時候都渴望跟著宗總和他的娃哈哈團(tuán)隊繼續(xù)奮斗。我們想對宗總說：任何時候，我們都愿意跟著您和您的團(tuán)隊重新創(chuàng)業(yè)。哪怕是你們‘自立門戶’，重新打造品牌，我們也愿意跟著你們再搏一次！”雖然不免有煽動情緒的“大字報”嫌疑，但這無疑顯現(xiàn)了“家文化”在娃哈哈內(nèi)部巨大的影響力。 娃哈哈宗旨娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家娃哈哈精神勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強(qiáng)不息娃哈哈經(jīng)營哲學(xué)凝聚小家 發(fā)展大家 報效國家娃哈哈座右銘先將誠信施于人,才能取信于人娃哈哈工作要求認(rèn)真 嚴(yán)格 主動 高效娃哈哈行為準(zhǔn)則忠誠 創(chuàng)新 負(fù)責(zé) 親情娃哈哈工作作風(fēng)拉得出 打得響 過得硬娃哈哈人才觀唯德唯才 有用即才 人人皆才娃哈哈團(tuán)隊意識道相同 心相通 力相聚 情相融娃哈哈核心價值觀敬業(yè)愛崗 能上能下 崇尚科學(xué) 精益求精 “家文化”主要內(nèi)容3．2 娃哈哈集團(tuán)的營銷策略分析3． SWOT分析框架安德魯斯在Concept of Corporate Strategy（1971）一書中首次提出：公司應(yīng)具有獨特的競爭力。[9]為此他創(chuàng)造了SWOT分析框架，即分析企業(yè)的強(qiáng)項、弱項、機(jī)遇和威脅。安德魯斯認(rèn)為，企業(yè)的外部環(huán)境對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略形成重大影響，企業(yè)通過對這四方面的深入分析會對自身所處的內(nèi)外部環(huán)境有更清楚的認(rèn)識，而戰(zhàn)略形成過程實際上就是把企業(yè)內(nèi)部條件與企業(yè)外部環(huán)境進(jìn)行匹配的過程，這種匹配能夠使企業(yè)內(nèi)部的強(qiáng)項和弱項與企業(yè)外部的機(jī)會和威脅相協(xié)調(diào)。一直以來，SWOT分析框架都被視為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)。SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的各種因素并進(jìn)行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths），W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weaknesses），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。在SWOT分析中，由企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析產(chǎn)生了四種可供選擇的戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。優(yōu)勢機(jī)會（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機(jī)會的戰(zhàn)略。所有的管理者都希望自己的企業(yè)處于這樣一種狀況，即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢去抓住和利用外部趨勢與事件所提供的機(jī)會。企業(yè)通常采用WO、ST或者WT戰(zhàn)略而達(dá)到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當(dāng)企業(yè)存在重大弱點時，它將努力克服這一弱點而將其變?yōu)閮?yōu)勢。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會。劣勢機(jī)會（WO）戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過利用外部機(jī)會來彌補內(nèi)部劣勢。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：存在一些外部的機(jī)會，但企業(yè)有一些內(nèi)部的弱點阻礙著它利用這些外部機(jī)會。優(yōu)勢威脅（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)固有的優(yōu)勢回避或者減輕外部威脅的影響。劣勢威脅（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部劣勢同時回避外部環(huán)境威脅的防御性的戰(zhàn)略。在使用SWOT組合分析方法的過程中，有機(jī)的將企業(yè)內(nèi)部和外部因素結(jié)合起來通常是很困難的，在組合過程中，要求要有很好的判斷力和洞察力，而且對于同一個企業(yè)是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只能提供可供選擇的戰(zhàn)略。在競爭激烈的市場中，沒有準(zhǔn)確可行的戰(zhàn)略是致命的。SWOT分析其過程在于分析企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、企業(yè)具有的實力和弱點。其目標(biāo)又可以歸納為把關(guān)鍵性的機(jī)會和威脅突現(xiàn)出來，同時通過對環(huán)境變化適應(yīng)能力的分析，真正確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。SWOT分析也存在一定的局限性：由于分析的眾多因素的差別程度及其發(fā)生概率很難在定性分析中得以體現(xiàn)，這就不利于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇；影響企業(yè)的因素很多，關(guān)鍵因素的選擇是否合理科學(xué)，對戰(zhàn)略的選擇也是不利的；影響企業(yè)的因素在未來的環(huán)境中會發(fā)生改變，如只用現(xiàn)在所處的相關(guān)因素進(jìn)行分析，會對戰(zhàn)略的選擇不利。[10] Swot分析框架 娃哈哈集團(tuán)的營銷策略SWOT分析娃哈哈集團(tuán)的競爭優(yōu)勢如下：（1）良好的品牌信譽。從1987年開始，娃哈哈品牌在中華大地上屹立不倒。憑借產(chǎn)品線的全面開花，娃哈哈20年間成長為我國飲料行業(yè)的“超級航母”，其年產(chǎn)量占到全國總量的六分之一，具有舉足輕重的地位。從1998年開始，娃哈哈的銷售收入、利稅、利潤等各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，撐起“中國飲料十強(qiáng)”的半壁江山，龍頭地位日益穩(wěn)固。（2）良好的財務(wù)狀況。娃哈哈每年的營業(yè)收入相當(dāng)高。09年第一季度的營業(yè)收入為103億元。聯(lián)銷體的保證金制度有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，打款發(fā)貨保證了資金回籠的及時、可靠，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理。娃哈哈的財務(wù)狀況良好，流動性極強(qiáng)。（3）一定的開發(fā)和創(chuàng)新能力。從兒童營養(yǎng)液、乳飲料、水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、到激活，娃哈哈是一個徹頭徹尾的市場追隨者，等產(chǎn)品概念成熟了，娃哈哈在跟進(jìn)中創(chuàng)新，利用其多年積累的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢迅速填補那些市場領(lǐng)跑者的尚未開發(fā)的空白或薄弱市場，騷擾市場領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢市場，占得一席之地。隨著娃哈哈企業(yè)綜合實力的增強(qiáng)，從包裝/口味等初級創(chuàng)新，到內(nèi)容物、生產(chǎn)技術(shù)工藝的高級創(chuàng)新，娃哈哈的研發(fā)中心同步研究的新品達(dá)100多個，可迅速產(chǎn)品化的也有10多個。在經(jīng)費投入上，娃哈哈每年至少提取銷售收入的3%作為開發(fā)經(jīng)費，每年技術(shù)開發(fā)經(jīng)費達(dá)數(shù)億元。強(qiáng)大的研發(fā)體系、技術(shù)力量成為娃哈哈產(chǎn)品不斷推陳出新、繼續(xù)發(fā)展的源動力。（4）宗慶后強(qiáng)大的個人感召力。宗慶后是一位極為強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)，大權(quán)獨攬且開明。娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部高度集權(quán)和“家長制”管理方式，以及宗慶后本人極強(qiáng)的商業(yè)敏感和罕見的商業(yè)判斷力，造就了宗慶后的絕對權(quán)威。并由娃哈哈集團(tuán)興盛不衰，在娃哈哈集團(tuán)的員工以及經(jīng)銷商隊伍中，宗慶后擁有極為強(qiáng)大的個人感召力。（5）遍布全國的聯(lián)銷網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈在全國31個省，選擇了1000多家具有先進(jìn)理念，較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實力，較高忠誠度，能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎能夠覆蓋全國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售網(wǎng)絡(luò)。在一級經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)之上，娃哈哈建立特約二批商營銷網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈逐步編織起了一個封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)營銷體系，既加強(qiáng)了公司產(chǎn)品的快速滲透力，也提高了經(jīng)銷商對市場的控制力。娃哈哈集團(tuán)的核心優(yōu)勢為其遍布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)。宗慶后長時間浸潤于銷售之中。起家于校辦企業(yè)，長時間的草根生涯，使其對終端經(jīng)銷商感同身受；一年有200天以上在全國各地奔波以關(guān)注市場，使其可以從宏觀方面更好地把握市場。通過努力，娃哈哈構(gòu)建了極為強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)營銷模式。聯(lián)銷體，保證金制度，“蜘蛛戰(zhàn)役”等方法使散落的經(jīng)營環(huán)節(jié)融合為一個強(qiáng)大而緊密的分銷網(wǎng)絡(luò)渠道。娃哈哈集團(tuán)的競爭劣勢如下：（1）企業(yè)的膨脹所帶來的管理復(fù)雜度的上升。娃哈哈集團(tuán)多年高速發(fā)展，企業(yè)的膨脹速度極快。在企業(yè)規(guī)模日益壯大的過程中，管理半徑越來越寬，管理事務(wù)負(fù)荷增加。同時，企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域和環(huán)境也發(fā)生了根本的變化，從技術(shù)到產(chǎn)品，從市場到融資等等各個方面都對管理者提出了新的要求。（2）城市營銷網(wǎng)絡(luò)薄弱。娃哈哈現(xiàn)階段關(guān)注重點開始從農(nóng)村市場向城市傾斜，從二三線城市向一線城市傾斜。但娃哈哈的“聯(lián)銷體”營銷模式網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢在二三線城市，在一線城市并無優(yōu)勢，娃哈哈面臨重新開拓局面的現(xiàn)狀。（3）品牌延伸所帶來的品牌形象的模糊。過于追求現(xiàn)實利益的宗慶后，在品牌建設(shè)、維護(hù)方面關(guān)注不足，以至于娃哈哈品牌核心價值不明。娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)在戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，多副品牌的出現(xiàn)必然使“娃哈哈”這一主品牌的形象模糊。與此同時，與達(dá)能關(guān)于品牌之爭訴訟仍未結(jié)束。娃哈哈集團(tuán)推出“啟力”品牌以備不時之需，進(jìn)一步削弱了“娃哈哈”品牌的影響力。（4）宗慶后的個人瓶頸。不可否認(rèn)，娃哈哈集團(tuán)的長時間興盛，已經(jīng)證明從商業(yè)意識到商業(yè)行為，宗慶后表現(xiàn)出色。但宗慶后難以把企業(yè)的命運和個人的命運截然分開。高度集權(quán)的管理模式?jīng)Q定了宗慶后的一言九鼎，絕對權(quán)威是一種現(xiàn)實的誘惑與夢想的陷進(jìn)?，F(xiàn)在，宗慶后已然是生涯末年，宗慶后的個人瓶頸直接影響娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展。娃哈哈集團(tuán)的核心劣勢為宗慶后的個人瓶頸。[11]的確，宗慶后已經(jīng)用他二十多年來驕人的業(yè)績證明了他的優(yōu)秀。娃哈哈已經(jīng)從昔日的一個校辦小廠發(fā)展為今天的飲料巨頭（校辦言者，也大多是改革初期的‘掛靠’行為，事實上娃哈哈從來都應(yīng)該只是宗的私人企業(yè)）。如果一個企業(yè)家，當(dāng)其習(xí)慣于控制命令式的個人統(tǒng)治而不習(xí)慣制度化的管理時，未必就無法獲得井然有序的組織秩序。但是，必須知道的是，個人牢牢控制組織的統(tǒng)治能力，僅僅證明了個人控制能力的嫻熟和地位的穩(wěn)固，但卻不能自動地帶來組織利益的實現(xiàn)；假使你不能擺脫傳統(tǒng)的個人統(tǒng)治觀而走向現(xiàn)代化的組織管理觀，你就無法擺脫組織依賴個人的局面從而無法使組織的基業(yè)長青。從這個角度講，娃哈哈也只能屬于我們這個時代，宗慶后也終究無法走出屬于他的時代。娃哈哈集團(tuán)的機(jī)會