【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 棋”，所有銷(xiāo)售分公司歸總部領(lǐng)導(dǎo)，其計(jì)劃的下達(dá)、人事的任免均與生產(chǎn)分廠無(wú)關(guān)，這樣生產(chǎn)分廠無(wú)權(quán)進(jìn)入銷(xiāo)售 領(lǐng)域，保證了娃哈哈的銷(xiāo)售政策的統(tǒng)一，并且防止了串貨現(xiàn)象的發(fā)生。串貨控制 住了，聯(lián)銷(xiāo)體的“價(jià)差”體系就能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而能有序管理經(jīng)銷(xiāo)商。娃哈哈企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖如下：總經(jīng)理（宗慶后）銷(xiāo)售公司 市場(chǎng)拓展部 策劃部 企管辦 生產(chǎn)部 財(cái)務(wù)部各分公司 經(jīng)理娃哈哈的組織架構(gòu)是高度扁平化的，娃哈哈集團(tuán)直到現(xiàn)在也不設(shè)副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷(xiāo)售等各個(gè)領(lǐng)域的管理則是通過(guò)各個(gè)部長(zhǎng)擔(dān)任。這種寬跨度的管理模式，提高了企業(yè)的運(yùn)作效率，減少了不必要的時(shí)間浪費(fèi)。 決策=理性＋直覺(jué)娃哈哈的重要決定都是由總經(jīng)理拍案敲定的。宗慶后每年三分之二的時(shí)間在市場(chǎng)一線(xiàn)跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后12天跑遍大半個(gè)中國(guó)。娃哈哈企業(yè)的決策大多是在宗慶后在跑市場(chǎng)一線(xiàn)的基礎(chǔ)上的得出的理性分析以 及個(gè)人敏銳的商業(yè)直覺(jué)做出的。在宗慶后看來(lái)，“沒(méi)有效益的品牌便沒(méi)有任何價(jià)值”。盈利是企業(yè)家的天職，所有的品牌打造及營(yíng)銷(xiāo)設(shè)計(jì)都是建立在“盈利是可見(jiàn)的”這一前提下的。在宗慶 后敏銳地商業(yè)靈感支配下，娃哈哈率先使用了“實(shí)證廣告”，廣告語(yǔ)沒(méi)有文化品 位和藝術(shù)性，但對(duì)受眾有煽動(dòng)性，能直接拉升銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。組織結(jié)構(gòu)圖 獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)——聯(lián)銷(xiāo)體娃哈哈創(chuàng)立的獨(dú)特的聯(lián)銷(xiāo)體銷(xiāo)售模式，將3000多個(gè)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商、3萬(wàn)4萬(wàn)個(gè)二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商和娃哈哈綁定在一起。娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體銷(xiāo)售模式不同于可口可樂(lè)和 百事可樂(lè)的直營(yíng)體系，也不同于健力寶批發(fā)市場(chǎng)模式。娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體模式與兩 樂(lè)相比，更好地整合了社會(huì)資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢(shì)。再者市場(chǎng) 推廣速度快，另外較易實(shí)施“農(nóng)村路線(xiàn)”，形成局部?jī)?yōu)勢(shì)。娃哈哈通過(guò)廣告強(qiáng)力 拉動(dòng)，強(qiáng)力沖開(kāi)市場(chǎng)，造成銷(xiāo)售預(yù)期，再通過(guò)網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)力推動(dòng)，完成市場(chǎng)推進(jìn)。這 一極度的“封閉式銷(xiāo)售”架構(gòu)（即經(jīng)銷(xiāo)商之間劃區(qū)而治，互不串貨，違反者會(huì)遭 嚴(yán)厲處罰，乃至取消經(jīng)銷(xiāo)商資格），使得其經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)保持了非常穩(wěn)定的價(jià)格體系。組織結(jié)構(gòu)圖 娃哈哈企業(yè)總部A省/區(qū)分公司 X省/區(qū)分公司特約一級(jí)批發(fā)商特約一級(jí)批發(fā)商特約一級(jí)批發(fā)商 特約二級(jí)批發(fā)商 特約二級(jí)批發(fā)商二級(jí)批發(fā)商 二級(jí)批發(fā)商 三級(jí)批發(fā)商 零售終端特約一級(jí)批發(fā)商第三篇 娃哈哈典型案例分析娃哈哈企業(yè)20年來(lái)，創(chuàng)造的一個(gè)又一個(gè)奇跡是有其必然性的。較強(qiáng)的企業(yè)文化、宗慶后個(gè)人敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)是娃哈哈創(chuàng)造一個(gè)個(gè)娃哈哈神話(huà)的的根源。娃 哈哈的過(guò)去是輝煌的，但是在今日看來(lái)娃哈哈仍然是成功的嗎？達(dá)能并購(gòu)案的出 現(xiàn)是否意味著娃哈哈的企業(yè)文化和企業(yè)運(yùn)營(yíng)已經(jīng)出現(xiàn)了問(wèn)題？看似成功的非常 可樂(lè)是否能在未來(lái)仍然保持成功，還是會(huì)應(yīng)驗(yàn)“非?？蓸?lè)，非死不可”的詛咒？ 從娃哈哈的發(fā)展歷程來(lái)看，娃哈哈神話(huà)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，在當(dāng)今市場(chǎng)上娃哈哈 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的博弈應(yīng)該如何取勝？面對(duì)種種的不可知，我們不禁疑問(wèn)：娃哈哈能 否笑到最后？下面，我們將通過(guò)娃哈哈史上被譽(yù)為最成功的“非?？蓸?lè)”以及使娃哈哈陷 入困境的“達(dá)能并購(gòu)”案進(jìn)行深入分析，從而探討，娃哈哈能否笑到最后，在當(dāng) 今市場(chǎng)中娃哈哈怎樣才能笑到最后。 案例分析一：非常可樂(lè)，非常成功？【案例回顧】1998年5月的某一天，中央電視臺(tái)新聞聯(lián)播節(jié)目之后，一句“非?？蓸?lè)，中 國(guó)人自己的可樂(lè)”廣告宣言，在原本平靜的中國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)掀起了波瀾。自1998年夏季直到1999年春季，非?？蓸?lè)廣告促銷(xiāo)攻勢(shì)如潮，市場(chǎng)推進(jìn)進(jìn) 度迅速攀升，1999年下半年，整個(gè)夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求，市場(chǎng)占有率平均以達(dá)15％緊跟在可口可樂(lè)之后，位居百事可樂(lè)之前，而在個(gè)別 省份如湖南，非?？蓸?lè)銷(xiāo)量直逼可口可樂(lè)，大有趕超之勢(shì)。然而經(jīng)歷了最初的強(qiáng)勁發(fā)展勢(shì)頭后，非常可樂(lè)很快停下了腳步。據(jù)零點(diǎn)調(diào)查 公司2000年10月的市場(chǎng)調(diào)查顯示，中國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)上可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的占有 ％％，兩者之和幾乎是80％，可口可樂(lè)的年銷(xiāo)售量更高達(dá) 。2001年以后，“兩樂(lè)”的市場(chǎng)占有率沒(méi)有明顯變化，而非?？蓸?lè)的占 有率一直在10％到15％之間徘徊。正當(dāng)所有人都感嘆，一個(gè)令國(guó)人矚目和驕傲的非?？蓸?lè)品牌就這樣在世界強(qiáng) 手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)鼎足而立，三分天 下的局面，造就了一段傳奇般的經(jīng)營(yíng)神話(huà)的時(shí)候，形勢(shì)的急轉(zhuǎn)直下，也讓暫時(shí)的 振奮鼓舞馬上變成了警醒和深思。 產(chǎn)品定位——從農(nóng)村開(kāi)始？非?？蓸?lè)從誕生之日起，就聲稱(chēng)是“中國(guó)人自己的可樂(lè)”，明顯可見(jiàn)其針對(duì) 中國(guó)市場(chǎng)，打民族牌的用意。其預(yù)期的是一條傳統(tǒng)的單一發(fā)展線(xiàn)路，即：障礙？ 障礙？國(guó)內(nèi)農(nóng)村市場(chǎng) 國(guó)內(nèi)城市市場(chǎng) 國(guó)際市場(chǎng)失誤一：把立足點(diǎn)放在農(nóng)村消費(fèi)者，忽略了城市消費(fèi)者乃至國(guó)外消費(fèi)者崇尚 前沿、流行的消費(fèi)心理和消費(fèi)需求。 產(chǎn)品設(shè)計(jì)——模仿還是抄襲？下面是三種可樂(lè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)比較。非?？蓸?lè)可口可樂(lè)百事可樂(lè)我們明顯可以看到三種可樂(lè)產(chǎn)品以下特點(diǎn)：特點(diǎn)非?？蓸?lè)可口可樂(lè)百事可樂(lè)款式罐裝、塑料瓶裝罐裝、塑料瓶裝、玻璃瓶裝罐裝、塑料瓶裝、紙杯裝顏色紅，白，少量黃色紅，白紅，白，藍(lán)形狀近似圓柱形（塑料瓶 裝）曲線(xiàn)型（塑料瓶裝，玻 璃瓶裝）近似圓柱形（塑料瓶 裝）倒錐形（紙杯裝）容量335毫升（罐裝）600毫升（塑料瓶裝）（塑料瓶裝）2升（塑料瓶裝）335毫升（罐裝）200毫升（玻璃瓶裝）600毫升（塑料瓶裝）（塑料瓶裝）2升（塑料瓶裝）335毫升（罐裝）150毫升（紙杯裝）600毫升（塑料瓶裝）（塑料瓶裝）2升（塑料瓶裝）失誤二：非常可樂(lè)與“兩樂(lè)”有很多相似之處。既沒(méi)有突破，也缺少個(gè)性和 新意，沒(méi)有突出“中國(guó)”這一文化概念。這也與其宣傳的“獨(dú)特的民族特色”有悖。企業(yè)沒(méi)有在產(chǎn)品上寄托一種個(gè)性化的，流行、時(shí)尚的前沿文化。而只是廣義 地宣傳“有喜事當(dāng)然非?？蓸?lè)”。這種徘徊在主流文化邊緣的產(chǎn)品很難為消費(fèi)者 記住，并且單純的模仿更會(huì)給消費(fèi)者留下不好的印象，為市場(chǎng)所不接受。 產(chǎn)品定價(jià)——注定了低價(jià)策略？農(nóng)村市場(chǎng)是可口可樂(lè)相對(duì)沒(méi)有開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)上。如果非?？蓸?lè)率先進(jìn)入，我們 可將此情況簡(jiǎn)化為完全信息的動(dòng)態(tài)博弈。注意，可樂(lè)，對(duì)于農(nóng)村消費(fèi)者，可以近似認(rèn)為是一種奢侈品，因而富有價(jià)格彈性。價(jià)格下降會(huì)使銷(xiāo)售收益上升。雙方的博弈樹(shù)（Game Tree）如下：低價(jià)（25，25）可口可樂(lè)低價(jià) 正常（20，5）非?？蓸?lè)正常 低價(jià)（5，20）可口可樂(lè)正常（10，10）我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，均衡結(jié)果是雙方都選擇低價(jià)。這樣雙方基本上平分了農(nóng)村市 場(chǎng)?？梢哉f(shuō)，非?？蓸?lè)的低價(jià)策略在農(nóng)村市場(chǎng)確實(shí)能為其爭(zhēng)奪到半壁江山?？煽诳蓸?lè)在城市及國(guó)際市場(chǎng)已經(jīng)占有較大市場(chǎng)份額，非?？蓸?lè)要打入該市場(chǎng)，也必須首先改變價(jià)格策略。同樣地，我們將此情況簡(jiǎn)化為完全信息的動(dòng)態(tài)博 弈。注意，可樂(lè)，對(duì)于一般消費(fèi)者，特別是年輕的消費(fèi)群體，可以近似認(rèn)為是一 種必需品，因而缺乏價(jià)格彈性。價(jià)格下降會(huì)使銷(xiāo)售收益下降。雙方的博弈樹(shù)（Game Tree）如下：低價(jià)（8，8）可口可樂(lè)低價(jià) 正常（2，8）非常可樂(lè)正常 低價(jià)（15，5）可口可樂(lè)正常（1，10）我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，均衡結(jié)果是可口可樂(lè)選擇正常價(jià)格，而非?？蓸?lè)不得不選擇 低價(jià)。市場(chǎng)份額可口可樂(lè)遠(yuǎn)大于非?？蓸?lè)。據(jù)此我們可以看出，低價(jià)雖然可以幫助非?？蓸?lè)相對(duì)較好地參與到城市市場(chǎng) 的競(jìng)爭(zhēng)中，但卻步履蹣跚，并不會(huì)帶來(lái)太大的優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。失誤三：要打破其尷尬的市場(chǎng)僵局，不得不采取低價(jià)策略。 產(chǎn)品宣傳——缺少明星氣質(zhì)？失誤四：相比于百事可樂(lè)借助一大批明星、時(shí)尚音樂(lè)作為宣傳，非常可樂(lè)的 文化底蘊(yùn)就顯得異常單?。杭葲](méi)有一個(gè)典型的代言人，也沒(méi)有可以作為消費(fèi)者為 之津津樂(lè)道的亮點(diǎn)。非常可樂(lè)僅僅是一種供人解渴的飲料，而百事可樂(lè)是時(shí)尚，是流行。此外，無(wú)論是可口可樂(lè)還是百事可樂(lè)都在各種宣傳手段，例如電視廣告、宣 傳海報(bào)、網(wǎng)絡(luò)做足了功夫、非?？蓸?lè)顯得黯然失色。 企業(yè)組織——活在當(dāng)下？一、娃哈哈創(chuàng)新意識(shí)還有待提高，整個(gè)企業(yè)缺乏這種激發(fā)戰(zhàn)斗力的氛圍。凡是娃哈哈成功的模仿都不是簡(jiǎn)單的模仿，而是有特色、有創(chuàng)新的模仿。然 而非?？蓸?lè)的創(chuàng)新有限。非?？蓸?lè)目前的尷尬處境不能說(shuō)與這種簡(jiǎn)單的模仿無(wú) 關(guān)。非?？蓸?lè)給人的感覺(jué)總是在跟著可口可樂(lè)走，并沒(méi)有推陳出新。產(chǎn)品訴求與 可口可樂(lè)越來(lái)越接近，但在總策劃上顯然略遜一籌。如果遇到對(duì)手的強(qiáng)力對(duì)抗，非?？蓸?lè)優(yōu)勢(shì)不大。何謂創(chuàng)新，或產(chǎn)品推陳出新，或產(chǎn)品形式、包裝推陳出新，或服務(wù)的推陳出 新。不僅如此，創(chuàng)新應(yīng)該深入到企業(yè)的各個(gè)角落去。娃哈哈缺乏一種明顯的創(chuàng)新 導(dǎo)向，這與宗慶后的“穩(wěn)健”不無(wú)關(guān)系?？v觀娃哈哈近幾年的發(fā)展，顯然沒(méi)有很 好地達(dá)到創(chuàng)新的要求，無(wú)論是從企業(yè)內(nèi)部的員工管理制度，還是從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，無(wú)論是從產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，還是從企業(yè)的發(fā)展策略，都在呼喚著一種創(chuàng)新的“活力”。二、娃哈哈的“聯(lián)銷(xiāo)體”的商業(yè)模式不能適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的需要。“非?？蓸?lè)”在發(fā)展的過(guò)程中出現(xiàn)的一個(gè)阻礙是自身一手創(chuàng)立的“聯(lián)銷(xiāo)體” 的商業(yè)模式。隨著時(shí)代的發(fā)展，娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)策略顯得有點(diǎn)跟不上節(jié)奏了。娃哈哈的“聯(lián)銷(xiāo)體”商業(yè)模式如下：這種商業(yè)模式顯露出的弊端總結(jié)如下：組織結(jié)構(gòu)圖 娃哈哈企業(yè)總部A省/區(qū)分公司X省/區(qū)分公司特約一級(jí)批發(fā)商 特約一級(jí)批發(fā)商特約一級(jí)批發(fā)商特約一級(jí)批發(fā)商 商特約二級(jí)批發(fā)商特約二級(jí)批發(fā)商二級(jí)批發(fā)商 二級(jí)批發(fā)商 三級(jí)批發(fā)商 零售終端維持供應(yīng)鏈上經(jīng)銷(xiāo)商忠誠(chéng)度的動(dòng)力出現(xiàn)衰退。只有娃哈哈不斷推出強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品、熱銷(xiāo)產(chǎn)品，才能夠有高利潤(rùn)，才能維持價(jià)值鏈上的利益分享，也才能維持經(jīng) 銷(xiāo)商的忠誠(chéng)度。但是在產(chǎn)品越同質(zhì)化的今天，借助差異化優(yōu)勢(shì)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)越來(lái)越 難，經(jīng)銷(xiāo)商獲利越來(lái)越難，獲利空間越來(lái)越低。當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商的利益受到侵蝕，這種 利益共同體不再穩(wěn)定?！奥?lián)銷(xiāo)體”商業(yè)模式的運(yùn)用具有局限性。“聯(lián)銷(xiāo)體”的商業(yè)模式是娃哈哈在發(fā)展飲料行業(yè)時(shí)發(fā)展和運(yùn)用起來(lái)的，其適用性只在于飲料行業(yè)。娃哈哈在童裝行 業(yè)卻仍然使用該商業(yè)模式，服裝行業(yè)得不到有力發(fā)展的實(shí)踐證明，這種商業(yè)模式 不是通式，并不適用于服裝行業(yè)。“聯(lián)銷(xiāo)體”的商業(yè)模式，使娃哈哈始終維持在二三線(xiàn)市場(chǎng)。“聯(lián)銷(xiāo)體”的商業(yè)模式適合中國(guó)流通業(yè)態(tài)分散狀態(tài)下的利益共同體，在流通高度集中的一二線(xiàn)市 場(chǎng)并不適用，娃哈哈想靠此模式打入國(guó)際市場(chǎng)更是不可能。在二三線(xiàn)市場(chǎng)也向高 度集中的趨勢(shì)發(fā)展的今天，“聯(lián)銷(xiāo)體”模式使企業(yè)面臨著生存危機(jī)。三、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制落后，人才匱乏。非?？蓸?lè)的整個(gè)策劃、推廣等過(guò)程都是宗慶后嚴(yán)格按照自己的思路監(jiān)督打造 的，其他的人員僅僅是執(zhí)行而已，很少有自己的思路、理念在里面。這對(duì)于我們 來(lái)說(shuō)有點(diǎn)不可思議，一個(gè)這么大的企業(yè)，產(chǎn)品的打造和推廣居然是老總一手包辦 了，這說(shuō)明什么呢？娃哈哈的用人機(jī)制出現(xiàn)了問(wèn)題！娃哈哈應(yīng)該正視自身的機(jī)制 上的缺陷，在部門(mén)的分工和激勵(lì)機(jī)制上實(shí)現(xiàn)質(zhì)的轉(zhuǎn)變。或者我們可以看一下娃哈 哈的簡(jiǎn)單組織結(jié)構(gòu)圖：如上圖所示，總經(jīng)理直接控制各個(gè)部門(mén)和分公司，沒(méi)有任何中間環(huán)節(jié)。總經(jīng) 理對(duì)各部、分公司采取分級(jí)授權(quán)管理，各部、分公司直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的 組織架構(gòu)同樣為強(qiáng)調(diào)高效、執(zhí)行的文化理念服務(wù)。由此可知，娃哈哈公司式一個(gè) 寬管理跨度的組織。寬管理跨度在一定程度上固然好，但是合適的管理跨度受到 很多因素的影響：如下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點(diǎn)的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的凝聚力等等。宗慶后在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)也愿意承認(rèn)：“娃哈哈現(xiàn)在的確出現(xiàn)了一些問(wèn)題?！?他指的問(wèn)題是“大企業(yè)病”，企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制已不適應(yīng)新的要求。組織結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理XX省分公司 XX分公司 XX省分公司我們知道，一個(gè)企業(yè)不是一個(gè)人的戰(zhàn)斗，而是企業(yè)全個(gè)隊(duì)伍的進(jìn)軍，娃哈哈的發(fā) 展應(yīng)該建立和完善內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)起大家的積極性，利用起整 個(gè)企業(yè)的人力資源，使企業(yè)運(yùn)作的更加高效。可以說(shuō)娃哈哈已經(jīng)有了做跨國(guó)企業(yè) 的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，但是后備的管理、人才需求是否也能跟得上是娃哈哈必須面臨的問(wèn) 題。四、品牌深度上匱乏，自身定位缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。今天，我們已經(jīng)站到了新世紀(jì)的門(mén)檻里，品牌國(guó)際化已不再是個(gè)有沒(méi)有準(zhǔn)備 好的問(wèn)題，而是“要么吃，要么被吃”的問(wèn)題，而非常可樂(lè)仍困于“中國(guó)人自己 的可樂(lè)”這個(gè)牢籠，其實(shí)質(zhì)是品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的矮化。追溯到企業(yè)的定位層面，娃哈哈自身的定位不夠明朗，沒(méi)有適應(yīng)時(shí)代的潮流。首先，娃哈哈發(fā)展一直打著“民族品牌”的旗號(hào)，這本身沒(méi)有錯(cuò)，但是其對(duì)民族品牌的定位就出現(xiàn)了少許偏頗。打造中華民族的民族品牌，不必要盲目排外，不必要過(guò)分強(qiáng)調(diào)自身的獨(dú)立，在國(guó)際化的今天，獨(dú)立于世界是不可能的。就非常 可樂(lè)來(lái)說(shuō)，抱定“中國(guó)人自己的可樂(lè)”這個(gè)定位，是把品牌置于一個(gè)低層次上營(yíng) 運(yùn)，有一種“寧做雞頭，不做鳳尾”的意味，從而為自己將來(lái)的發(fā)展設(shè)置了障礙。娃哈哈是為了滿(mǎn)足一時(shí)的戰(zhàn)術(shù)要求而制約了戰(zhàn)略的高度。另外，過(guò)份強(qiáng)調(diào)口頭上 的所謂的“民族精神”，給商家在國(guó)際間的合作和開(kāi)發(fā)帶來(lái)不良的副作用，也不 利品牌的發(fā)展。 案例分析二：娃哈哈與達(dá)能之爭(zhēng)【案例回顧】『娃哈哈與達(dá)能的完美婚姻』1996年，娃哈哈與法國(guó)達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立了5家公司，共同生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，娃哈哈 占到了49%的股份，達(dá)能與百富勤加起來(lái)占51%。之后，香港百富勤在境外將股 權(quán)賣(mài)給了達(dá)能，使達(dá)能躍升到了51%的絕對(duì)控股地位。達(dá)能立刻提出，將“娃哈 哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資的公司，但遭到國(guó)家商標(biāo)局拒絕，此后，在1999年 雙方簽訂《商標(biāo)使用合同》。根據(jù)該合同，娃哈哈集團(tuán)除了可以在名稱(chēng)中繼續(xù)使用娃哈哈字樣外，不得在 產(chǎn)品中使用娃哈哈商標(biāo)。《商標(biāo)使用合同》上有這樣一條：“中方將來(lái)可以使用(娃 哈哈)商標(biāo)在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售上，而這些產(chǎn)品項(xiàng)目已提交給娃哈哈與其合 營(yíng)企業(yè)的董事會(huì)進(jìn)行考慮??”。宗慶后說(shuō)：“這一條款簡(jiǎn)單說(shuō)，就是娃哈哈要使 用自己的商標(biāo)生產(chǎn)和銷(xiāo)售產(chǎn)品，需要經(jīng)過(guò)達(dá)能同意或者與其合資?！睆?996年至2006年來(lái)，娃哈哈相繼又與達(dá)能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團(tuán)公司下屬公司總數(shù)的39%。此后，娃哈哈集團(tuán)又建立了61家與達(dá)能沒(méi)有合資