【文章內(nèi)容簡介】 棋”，所有銷售分公司歸總部領(lǐng)導(dǎo)，其計(jì)劃的下達(dá)、人事的任免均與生產(chǎn)分廠無關(guān)，這樣生產(chǎn)分廠無權(quán)進(jìn)入銷售 領(lǐng)域，保證了娃哈哈的銷售政策的統(tǒng)一，并且防止了串貨現(xiàn)象的發(fā)生。串貨控制 住了，聯(lián)銷體的“價(jià)差”體系就能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而能有序管理經(jīng)銷商。娃哈哈企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖如下：總經(jīng)理（宗慶后）銷售公司 市場拓展部 策劃部 企管辦 生產(chǎn)部 財(cái)務(wù)部各分公司 經(jīng)理娃哈哈的組織架構(gòu)是高度扁平化的，娃哈哈集團(tuán)直到現(xiàn)在也不設(shè)副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷售等各個(gè)領(lǐng)域的管理則是通過各個(gè)部長擔(dān)任。這種寬跨度的管理模式，提高了企業(yè)的運(yùn)作效率，減少了不必要的時(shí)間浪費(fèi)。 決策=理性＋直覺娃哈哈的重要決定都是由總經(jīng)理拍案敲定的。宗慶后每年三分之二的時(shí)間在市場一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后12天跑遍大半個(gè)中國。娃哈哈企業(yè)的決策大多是在宗慶后在跑市場一線的基礎(chǔ)上的得出的理性分析以 及個(gè)人敏銳的商業(yè)直覺做出的。在宗慶后看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價(jià)值”。盈利是企業(yè)家的天職，所有的品牌打造及營銷設(shè)計(jì)都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。在宗慶 后敏銳地商業(yè)靈感支配下，娃哈哈率先使用了“實(shí)證廣告”，廣告語沒有文化品 位和藝術(shù)性，但對受眾有煽動(dòng)性，能直接拉升銷售業(yè)績。組織結(jié)構(gòu)圖 獨(dú)特的營銷網(wǎng)絡(luò)——聯(lián)銷體娃哈哈創(chuàng)立的獨(dú)特的聯(lián)銷體銷售模式，將3000多個(gè)一級經(jīng)銷商、3萬4萬個(gè)二級經(jīng)銷商和娃哈哈綁定在一起。娃哈哈的聯(lián)銷體銷售模式不同于可口可樂和 百事可樂的直營體系，也不同于健力寶批發(fā)市場模式。娃哈哈的聯(lián)銷體模式與兩 樂相比，更好地整合了社會(huì)資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢。再者市場 推廣速度快，另外較易實(shí)施“農(nóng)村路線”，形成局部優(yōu)勢。娃哈哈通過廣告強(qiáng)力 拉動(dòng)，強(qiáng)力沖開市場，造成銷售預(yù)期，再通過網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)力推動(dòng)，完成市場推進(jìn)。這 一極度的“封閉式銷售”架構(gòu)（即經(jīng)銷商之間劃區(qū)而治，互不串貨，違反者會(huì)遭 嚴(yán)厲處罰，乃至取消經(jīng)銷商資格），使得其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)保持了非常穩(wěn)定的價(jià)格體系。組織結(jié)構(gòu)圖 娃哈哈企業(yè)總部A省/區(qū)分公司 X省/區(qū)分公司特約一級批發(fā)商特約一級批發(fā)商特約一級批發(fā)商 特約二級批發(fā)商 特約二級批發(fā)商二級批發(fā)商 二級批發(fā)商 三級批發(fā)商 零售終端特約一級批發(fā)商第三篇 娃哈哈典型案例分析娃哈哈企業(yè)20年來，創(chuàng)造的一個(gè)又一個(gè)奇跡是有其必然性的。較強(qiáng)的企業(yè)文化、宗慶后個(gè)人敏銳的商業(yè)嗅覺是娃哈哈創(chuàng)造一個(gè)個(gè)娃哈哈神話的的根源。娃 哈哈的過去是輝煌的，但是在今日看來娃哈哈仍然是成功的嗎？達(dá)能并購案的出 現(xiàn)是否意味著娃哈哈的企業(yè)文化和企業(yè)運(yùn)營已經(jīng)出現(xiàn)了問題？看似成功的非常 可樂是否能在未來仍然保持成功，還是會(huì)應(yīng)驗(yàn)“非?？蓸?，非死不可”的詛咒？ 從娃哈哈的發(fā)展歷程來看，娃哈哈神話的時(shí)代已經(jīng)過去了，在當(dāng)今市場上娃哈哈 與競爭對手的博弈應(yīng)該如何取勝？面對種種的不可知，我們不禁疑問：娃哈哈能 否笑到最后？下面，我們將通過娃哈哈史上被譽(yù)為最成功的“非?？蓸贰币约笆雇薰?入困境的“達(dá)能并購”案進(jìn)行深入分析，從而探討，娃哈哈能否笑到最后，在當(dāng) 今市場中娃哈哈怎樣才能笑到最后。 案例分析一：非?？蓸?，非常成功？【案例回顧】1998年5月的某一天，中央電視臺(tái)新聞聯(lián)播節(jié)目之后，一句“非?？蓸?，中 國人自己的可樂”廣告宣言，在原本平靜的中國可樂市場掀起了波瀾。自1998年夏季直到1999年春季，非?？蓸窂V告促銷攻勢如潮，市場推進(jìn)進(jìn) 度迅速攀升，1999年下半年，整個(gè)夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求，市場占有率平均以達(dá)15％緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前，而在個(gè)別 省份如湖南，非常可樂銷量直逼可口可樂，大有趕超之勢。然而經(jīng)歷了最初的強(qiáng)勁發(fā)展勢頭后，非?？蓸泛芸焱Ｏ铝四_步。據(jù)零點(diǎn)調(diào)查 公司2000年10月的市場調(diào)查顯示，中國可樂市場上可口可樂和百事可樂的占有 ％％，兩者之和幾乎是80％，可口可樂的年銷售量更高達(dá) 。2001年以后，“兩樂”的市場占有率沒有明顯變化，而非?？蓸返恼?有率一直在10％到15％之間徘徊。正當(dāng)所有人都感嘆，一個(gè)令國人矚目和驕傲的非?？蓸菲放凭瓦@樣在世界強(qiáng) 手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂、百事可樂鼎足而立，三分天 下的局面，造就了一段傳奇般的經(jīng)營神話的時(shí)候，形勢的急轉(zhuǎn)直下，也讓暫時(shí)的 振奮鼓舞馬上變成了警醒和深思。 產(chǎn)品定位——從農(nóng)村開始？非?？蓸窂恼Q生之日起，就聲稱是“中國人自己的可樂”，明顯可見其針對 中國市場，打民族牌的用意。其預(yù)期的是一條傳統(tǒng)的單一發(fā)展線路，即：障礙？ 障礙？國內(nèi)農(nóng)村市場 國內(nèi)城市市場 國際市場失誤一：把立足點(diǎn)放在農(nóng)村消費(fèi)者，忽略了城市消費(fèi)者乃至國外消費(fèi)者崇尚 前沿、流行的消費(fèi)心理和消費(fèi)需求。 產(chǎn)品設(shè)計(jì)——模仿還是抄襲？下面是三種可樂產(chǎn)品的設(shè)計(jì)比較。非常可樂可口可樂百事可樂我們明顯可以看到三種可樂產(chǎn)品以下特點(diǎn)：特點(diǎn)非?？蓸房煽诳蓸钒偈驴蓸房钍焦扪b、塑料瓶裝罐裝、塑料瓶裝、玻璃瓶裝罐裝、塑料瓶裝、紙杯裝顏色紅，白，少量黃色紅，白紅，白，藍(lán)形狀近似圓柱形（塑料瓶 裝）曲線型（塑料瓶裝，玻 璃瓶裝）近似圓柱形（塑料瓶 裝）倒錐形（紙杯裝）容量335毫升（罐裝）600毫升（塑料瓶裝）（塑料瓶裝）2升（塑料瓶裝）335毫升（罐裝）200毫升（玻璃瓶裝）600毫升（塑料瓶裝）（塑料瓶裝）2升（塑料瓶裝）335毫升（罐裝）150毫升（紙杯裝）600毫升（塑料瓶裝）（塑料瓶裝）2升（塑料瓶裝）失誤二：非?？蓸放c“兩樂”有很多相似之處。既沒有突破，也缺少個(gè)性和 新意，沒有突出“中國”這一文化概念。這也與其宣傳的“獨(dú)特的民族特色”有悖。企業(yè)沒有在產(chǎn)品上寄托一種個(gè)性化的，流行、時(shí)尚的前沿文化。而只是廣義 地宣傳“有喜事當(dāng)然非?？蓸贰薄＿@種徘徊在主流文化邊緣的產(chǎn)品很難為消費(fèi)者 記住，并且單純的模仿更會(huì)給消費(fèi)者留下不好的印象，為市場所不接受。 產(chǎn)品定價(jià)——注定了低價(jià)策略？農(nóng)村市場是可口可樂相對沒有開發(fā)的市場上。如果非?？蓸仿氏冗M(jìn)入，我們 可將此情況簡化為完全信息的動(dòng)態(tài)博弈。注意，可樂，對于農(nóng)村消費(fèi)者，可以近似認(rèn)為是一種奢侈品，因而富有價(jià)格彈性。價(jià)格下降會(huì)使銷售收益上升。雙方的博弈樹（Game Tree）如下：低價(jià)（25，25）可口可樂低價(jià) 正常（20，5）非常可樂正常 低價(jià)（5，20）可口可樂正常（10，10）我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，均衡結(jié)果是雙方都選擇低價(jià)。這樣雙方基本上平分了農(nóng)村市 場?？梢哉f，非?？蓸返牡蛢r(jià)策略在農(nóng)村市場確實(shí)能為其爭奪到半壁江山?？煽诳蓸吩诔鞘屑皣H市場已經(jīng)占有較大市場份額，非?？蓸芬蛉朐撌袌?，也必須首先改變價(jià)格策略。同樣地，我們將此情況簡化為完全信息的動(dòng)態(tài)博 弈。注意，可樂，對于一般消費(fèi)者，特別是年輕的消費(fèi)群體，可以近似認(rèn)為是一 種必需品，因而缺乏價(jià)格彈性。價(jià)格下降會(huì)使銷售收益下降。雙方的博弈樹（Game Tree）如下：低價(jià)（8，8）可口可樂低價(jià) 正常（2，8）非?？蓸氛?低價(jià)（15，5）可口可樂正常（1，10）我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，均衡結(jié)果是可口可樂選擇正常價(jià)格，而非常可樂不得不選擇 低價(jià)。市場份額可口可樂遠(yuǎn)大于非?？蓸?。據(jù)此我們可以看出，低價(jià)雖然可以幫助非常可樂相對較好地參與到城市市場 的競爭中，但卻步履蹣跚，并不會(huì)帶來太大的優(yōu)勢和強(qiáng)有力的競爭力。失誤三：要打破其尷尬的市場僵局，不得不采取低價(jià)策略。 產(chǎn)品宣傳——缺少明星氣質(zhì)？失誤四：相比于百事可樂借助一大批明星、時(shí)尚音樂作為宣傳，非?？蓸返?文化底蘊(yùn)就顯得異常單薄：既沒有一個(gè)典型的代言人，也沒有可以作為消費(fèi)者為 之津津樂道的亮點(diǎn)。非?？蓸穬H僅是一種供人解渴的飲料，而百事可樂是時(shí)尚，是流行。此外，無論是可口可樂還是百事可樂都在各種宣傳手段，例如電視廣告、宣 傳海報(bào)、網(wǎng)絡(luò)做足了功夫、非?？蓸凤@得黯然失色。 企業(yè)組織——活在當(dāng)下？一、娃哈哈創(chuàng)新意識(shí)還有待提高，整個(gè)企業(yè)缺乏這種激發(fā)戰(zhàn)斗力的氛圍。凡是娃哈哈成功的模仿都不是簡單的模仿，而是有特色、有創(chuàng)新的模仿。然 而非?？蓸返膭?chuàng)新有限。非?？蓸纺壳暗膶擂翁幘巢荒苷f與這種簡單的模仿無 關(guān)。非?？蓸方o人的感覺總是在跟著可口可樂走，并沒有推陳出新。產(chǎn)品訴求與 可口可樂越來越接近，但在總策劃上顯然略遜一籌。如果遇到對手的強(qiáng)力對抗，非?？蓸穬?yōu)勢不大。何謂創(chuàng)新，或產(chǎn)品推陳出新，或產(chǎn)品形式、包裝推陳出新，或服務(wù)的推陳出 新。不僅如此，創(chuàng)新應(yīng)該深入到企業(yè)的各個(gè)角落去。娃哈哈缺乏一種明顯的創(chuàng)新 導(dǎo)向，這與宗慶后的“穩(wěn)健”不無關(guān)系?？v觀娃哈哈近幾年的發(fā)展，顯然沒有很 好地達(dá)到創(chuàng)新的要求，無論是從企業(yè)內(nèi)部的員工管理制度，還是從市場營銷戰(zhàn)略，無論是從產(chǎn)品的開發(fā)，還是從企業(yè)的發(fā)展策略，都在呼喚著一種創(chuàng)新的“活力”。二、娃哈哈的“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式不能適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的需要?！胺浅？蓸贰痹诎l(fā)展的過程中出現(xiàn)的一個(gè)阻礙是自身一手創(chuàng)立的“聯(lián)銷體” 的商業(yè)模式。隨著時(shí)代的發(fā)展，娃哈哈的營銷策略顯得有點(diǎn)跟不上節(jié)奏了。娃哈哈的“聯(lián)銷體”商業(yè)模式如下：這種商業(yè)模式顯露出的弊端總結(jié)如下：組織結(jié)構(gòu)圖 娃哈哈企業(yè)總部A省/區(qū)分公司X省/區(qū)分公司特約一級批發(fā)商 特約一級批發(fā)商特約一級批發(fā)商特約一級批發(fā)商 商特約二級批發(fā)商特約二級批發(fā)商二級批發(fā)商 二級批發(fā)商 三級批發(fā)商 零售終端維持供應(yīng)鏈上經(jīng)銷商忠誠度的動(dòng)力出現(xiàn)衰退。只有娃哈哈不斷推出強(qiáng)勢產(chǎn)品、熱銷產(chǎn)品，才能夠有高利潤，才能維持價(jià)值鏈上的利益分享，也才能維持經(jīng) 銷商的忠誠度。但是在產(chǎn)品越同質(zhì)化的今天，借助差異化優(yōu)勢來擴(kuò)大市場越來越 難，經(jīng)銷商獲利越來越難，獲利空間越來越低。當(dāng)經(jīng)銷商的利益受到侵蝕，這種 利益共同體不再穩(wěn)定。“聯(lián)銷體”商業(yè)模式的運(yùn)用具有局限性?！奥?lián)銷體”的商業(yè)模式是娃哈哈在發(fā)展飲料行業(yè)時(shí)發(fā)展和運(yùn)用起來的，其適用性只在于飲料行業(yè)。娃哈哈在童裝行 業(yè)卻仍然使用該商業(yè)模式，服裝行業(yè)得不到有力發(fā)展的實(shí)踐證明，這種商業(yè)模式 不是通式，并不適用于服裝行業(yè)?！奥?lián)銷體”的商業(yè)模式，使娃哈哈始終維持在二三線市場?！奥?lián)銷體”的商業(yè)模式適合中國流通業(yè)態(tài)分散狀態(tài)下的利益共同體，在流通高度集中的一二線市 場并不適用，娃哈哈想靠此模式打入國際市場更是不可能。在二三線市場也向高 度集中的趨勢發(fā)展的今天，“聯(lián)銷體”模式使企業(yè)面臨著生存危機(jī)。三、競爭機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制落后，人才匱乏。非?？蓸返恼麄€(gè)策劃、推廣等過程都是宗慶后嚴(yán)格按照自己的思路監(jiān)督打造 的，其他的人員僅僅是執(zhí)行而已，很少有自己的思路、理念在里面。這對于我們 來說有點(diǎn)不可思議，一個(gè)這么大的企業(yè)，產(chǎn)品的打造和推廣居然是老總一手包辦 了，這說明什么呢？娃哈哈的用人機(jī)制出現(xiàn)了問題！娃哈哈應(yīng)該正視自身的機(jī)制 上的缺陷，在部門的分工和激勵(lì)機(jī)制上實(shí)現(xiàn)質(zhì)的轉(zhuǎn)變?；蛘呶覀兛梢钥匆幌峦薰?哈的簡單組織結(jié)構(gòu)圖：如上圖所示，總經(jīng)理直接控制各個(gè)部門和分公司，沒有任何中間環(huán)節(jié)?？偨?jīng) 理對各部、分公司采取分級授權(quán)管理，各部、分公司直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的 組織架構(gòu)同樣為強(qiáng)調(diào)高效、執(zhí)行的文化理念服務(wù)。由此可知，娃哈哈公司式一個(gè) 寬管理跨度的組織。寬管理跨度在一定程度上固然好，但是合適的管理跨度受到 很多因素的影響：如下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點(diǎn)的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的凝聚力等等。宗慶后在接受媒體采訪時(shí)也愿意承認(rèn)：“娃哈哈現(xiàn)在的確出現(xiàn)了一些問題?！?他指的問題是“大企業(yè)病”，企業(yè)內(nèi)部的競爭機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制已不適應(yīng)新的要求。組織結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理XX省分公司 XX分公司 XX省分公司我們知道，一個(gè)企業(yè)不是一個(gè)人的戰(zhàn)斗，而是企業(yè)全個(gè)隊(duì)伍的進(jìn)軍，娃哈哈的發(fā) 展應(yīng)該建立和完善內(nèi)部的競爭機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)起大家的積極性，利用起整 個(gè)企業(yè)的人力資源，使企業(yè)運(yùn)作的更加高效。可以說娃哈哈已經(jīng)有了做跨國企業(yè) 的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，但是后備的管理、人才需求是否也能跟得上是娃哈哈必須面臨的問 題。四、品牌深度上匱乏，自身定位缺乏遠(yuǎn)見。今天，我們已經(jīng)站到了新世紀(jì)的門檻里，品牌國際化已不再是個(gè)有沒有準(zhǔn)備 好的問題，而是“要么吃，要么被吃”的問題，而非?？蓸啡岳в凇爸袊俗约?的可樂”這個(gè)牢籠，其實(shí)質(zhì)是品牌經(jīng)營戰(zhàn)略的矮化。追溯到企業(yè)的定位層面，娃哈哈自身的定位不夠明朗，沒有適應(yīng)時(shí)代的潮流。首先，娃哈哈發(fā)展一直打著“民族品牌”的旗號(hào)，這本身沒有錯(cuò)，但是其對民族品牌的定位就出現(xiàn)了少許偏頗。打造中華民族的民族品牌，不必要盲目排外，不必要過分強(qiáng)調(diào)自身的獨(dú)立，在國際化的今天，獨(dú)立于世界是不可能的。就非常 可樂來說，抱定“中國人自己的可樂”這個(gè)定位，是把品牌置于一個(gè)低層次上營 運(yùn)，有一種“寧做雞頭，不做鳳尾”的意味，從而為自己將來的發(fā)展設(shè)置了障礙。娃哈哈是為了滿足一時(shí)的戰(zhàn)術(shù)要求而制約了戰(zhàn)略的高度。另外，過份強(qiáng)調(diào)口頭上 的所謂的“民族精神”，給商家在國際間的合作和開發(fā)帶來不良的副作用，也不 利品牌的發(fā)展。 案例分析二：娃哈哈與達(dá)能之爭【案例回顧】『娃哈哈與達(dá)能的完美婚姻』1996年，娃哈哈與法國達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立了5家公司，共同生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，娃哈哈 占到了49%的股份，達(dá)能與百富勤加起來占51%。之后，香港百富勤在境外將股 權(quán)賣給了達(dá)能，使達(dá)能躍升到了51%的絕對控股地位。達(dá)能立刻提出，將“娃哈 哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資的公司，但遭到國家商標(biāo)局拒絕，此后，在1999年 雙方簽訂《商標(biāo)使用合同》。根據(jù)該合同，娃哈哈集團(tuán)除了可以在名稱中繼續(xù)使用娃哈哈字樣外，不得在 產(chǎn)品中使用娃哈哈商標(biāo)?！渡虡?biāo)使用合同》上有這樣一條：“中方將來可以使用(娃 哈哈)商標(biāo)在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，而這些產(chǎn)品項(xiàng)目已提交給娃哈哈與其合 營企業(yè)的董事會(huì)進(jìn)行考慮??”。宗慶后說：“這一條款簡單說，就是娃哈哈要使 用自己的商標(biāo)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，需要經(jīng)過達(dá)能同意或者與其合資?！睆?996年至2006年來，娃哈哈相繼又與達(dá)能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團(tuán)公司下屬公司總數(shù)的39%。此后，娃哈哈集團(tuán)又建立了61家與達(dá)能沒有合資