【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 哈自己統(tǒng)一擬訂的廣告標(biāo)準(zhǔn)合同為準(zhǔn)，其多數(shù)廣告播放時(shí)段必須是指定時(shí)間內(nèi)的正一或倒一，并要求各媒體的最低價(jià)承諾。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的統(tǒng)率下，在“艱苦奮斗、勵(lì)精圖治”的企業(yè)精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推廣、人力成本、采購(gòu)和行政管理等企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，無(wú)處不顯示出成本控制的意識(shí)與行動(dòng)，最終打造出食品飲料業(yè)界無(wú)人匹敵的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。五、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成效娃哈哈的銷(xiāo)售凈利率20年來(lái)一直持續(xù)在10％以上，營(yíng)業(yè)規(guī)模、利潤(rùn)總額已經(jīng)連續(xù)10年位居中國(guó)食品飲料業(yè)的榜首。因?yàn)樵谥圃煲?guī)模和成本控制方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)，娃哈哈系列產(chǎn)品的單位成本低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10％以上。長(zhǎng)期以來(lái)娃哈哈的整體營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用僅占銷(xiāo)售額比例的10％～15％，此比例明顯低于行業(yè)內(nèi)15％～25％的費(fèi)用比率。長(zhǎng)期擁有20多億元銀行存款的娃哈哈，資金成本則幾乎等于零；高度集權(quán)精簡(jiǎn)的組織構(gòu)架所產(chǎn)生的各類(lèi)管理費(fèi)用更是明顯低于業(yè)界平均水平。正因?yàn)橛谐杀绢I(lǐng)先的戰(zhàn)略性?xún)?yōu)勢(shì)，娃哈哈才能在產(chǎn)品品質(zhì)方面不亞于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，主力產(chǎn)品價(jià)格比主要對(duì)手平均低10％～20％，但在廣告促銷(xiāo)總投入多于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前提之下，仍取得了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出行業(yè)平均水平的利潤(rùn)！正因?yàn)橥薰诔杀绢I(lǐng)先方面存在著優(yōu)勢(shì)，而被可口可樂(lè)視為在中國(guó)的最強(qiáng)勁對(duì)手，可口可樂(lè)經(jīng)理層發(fā)現(xiàn)，什么都可以比娃哈哈強(qiáng)，但是就是價(jià)格無(wú)法做到比娃哈哈低。也正因?yàn)橥薰诔杀绢I(lǐng)先方面存在著優(yōu)勢(shì)，宗慶后總結(jié)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)是“給消費(fèi)者提供的是物美價(jià)廉的產(chǎn)品，自然會(huì)得到他們的歡迎”。六、總結(jié)現(xiàn)如今，國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)異軍突起，國(guó)外的知名企業(yè)也不斷沖擊著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。在這強(qiáng)手如林的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，娃哈哈正是憑著其一貫堅(jiān)持的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以低成本低價(jià)格從而立于不敗之地。雖然現(xiàn)在原料價(jià)格，人力成本，技術(shù)研發(fā)價(jià)格，設(shè)備成本等不斷上升，娃哈哈也面臨者種種困難，但在全公司的共同努力下，相信娃哈哈一定會(huì)取得更加令人矚目的成就！第三篇：娃哈哈集團(tuán)總體戰(zhàn)略分析報(bào)告娃哈哈集團(tuán)總體戰(zhàn)略分析報(bào)告一、公司簡(jiǎn)介杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司成立于1987年，目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，公司以一流的技術(shù)、一流的設(shè)備，一流的服務(wù)，打造出一流的品質(zhì)并且引進(jìn)了世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)。20多年來(lái)，通過(guò)整個(gè)公司上下不懈的努力，締造了娃哈哈在中國(guó)飲料行業(yè)難以撼動(dòng)的霸主地位。二、公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)反映的是企業(yè)的自我定位和發(fā)展方向，當(dāng)前，娃哈哈在立足主業(yè)的同時(shí)，繼續(xù)做強(qiáng)做大，將在新領(lǐng)域接受挑戰(zhàn)，做出自己的特色，未來(lái)5年，娃哈哈會(huì)在全國(guó)開(kāi)100家歐美精品商場(chǎng)，一、二、三、四線(xiàn)城市齊頭并進(jìn)、自建與租用商場(chǎng)相結(jié)合、以國(guó)際精品商場(chǎng)、兒童專(zhuān)用商品商場(chǎng)及吃喝玩樂(lè)為一體的城市綜合體的形式，快速推進(jìn)娃哈哈零售業(yè)的發(fā)展。娃哈哈正逐步向?qū)崿F(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1000億元奮進(jìn)，力爭(zhēng)能早日進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)，使娃哈哈成為世界的娃哈哈。三、公司戰(zhàn)略層次分析企業(yè)戰(zhàn)略通常有三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。只有娃哈哈將不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層為整個(gè)企業(yè)確定的長(zhǎng)期目標(biāo)和發(fā)展的方向。處于繁榮時(shí)代，成長(zhǎng)型戰(zhàn)略幾乎是所有奮發(fā)進(jìn)取企業(yè)的唯一選擇，更何況娃哈哈的業(yè)績(jī)蒸蒸日上。(一)密集成長(zhǎng)型戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略多年來(lái)，娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來(lái)了成本上的優(yōu)勢(shì)，但與可口可樂(lè)直接指揮的“直營(yíng)隊(duì)伍”比，娃哈哈對(duì)終端的控制力弱。面對(duì)可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、康師傅、統(tǒng)一的直營(yíng)，面對(duì)大賣(mài)場(chǎng)的迅速發(fā)展，便利連鎖遍天下的現(xiàn)代物流，娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體模式不能在大中城市發(fā)揮作用。所以，未來(lái)娃哈哈應(yīng)開(kāi)發(fā)更多的銷(xiāo)售渠道，采取兩條路線(xiàn)：在二、三級(jí)市場(chǎng)，堅(jiān)定不移的走聯(lián)銷(xiāo)體渠道，在大城市可以走普通的經(jīng)銷(xiāo)制，在有能力的情況下，建立銷(xiāo)售公司，開(kāi)展終端直營(yíng)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略無(wú)論主流的還是非主流的品類(lèi)，無(wú)論傳統(tǒng)的還是時(shí)尚的，無(wú)論是解渴的還是保健的，只要是飲料品類(lèi)，娃哈哈都應(yīng)全面的開(kāi)發(fā)，積累娃哈哈的產(chǎn)品線(xiàn)優(yōu)勢(shì)。充分利用娃哈哈商標(biāo)的影響力，打響民族品牌，在功能、包裝、口味等各方面開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。(二)多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰(zhàn)略,它能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張。娃哈哈應(yīng)該通過(guò)拓寬產(chǎn)品線(xiàn)，化解存在的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)品牌延伸走多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略使公司的經(jīng)營(yíng)范圍逐步擴(kuò)大，避免把雞蛋放在同一個(gè)籃子的風(fēng)險(xiǎn)，有效的降低因產(chǎn)品過(guò)分的集中某一行業(yè)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是取得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的保證，娃哈哈根據(jù)自身的目標(biāo)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不同，主要采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無(wú)論從價(jià)值鏈理論中的基本價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)推廣等）到輔助價(jià)值活動(dòng)(財(cái)務(wù)管理、人力成本、行政管理等)還是從財(cái)務(wù)損益表中的銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和成本角度，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，娃哈哈人都不知不覺(jué)中貫徹實(shí)施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(二)差異化戰(zhàn)略面對(duì)飲料業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，百事可樂(lè)、可口可樂(lè)、康師傅的全面進(jìn)攻。娃哈哈繞開(kāi)激烈的一級(jí)市場(chǎng)，主攻農(nóng)村市場(chǎng)，利用廣大農(nóng)村消費(fèi)者品牌意識(shí)不強(qiáng)的有利因素，以?xún)r(jià)格優(yōu)勢(shì)搶占農(nóng)村市場(chǎng)從而取得成功。另外，為了適應(yīng)健康、美味、營(yíng)養(yǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，娃哈哈推出功能飲料，突出健康概念，取得了良好的市場(chǎng)反應(yīng)。未來(lái)幾年，娃哈哈應(yīng)加強(qiáng)自身產(chǎn)品的差異化，產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)新穎、口味迎合大眾，讓顧客感知差異化，更愿意購(gòu)買(mǎi)娃哈哈的產(chǎn)品。職能戰(zhàn)略是按照總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，從各個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域來(lái)考慮問(wèn)題的，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要各部門(mén)卓有成效的展開(kāi)工作，積極的配合，因此，各部門(mén)是否認(rèn)真履行自己的責(zé)任顯得很重要。娃哈哈企業(yè)的職能戰(zhàn)略包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。(一)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略娃哈哈向來(lái)是不舉債、不向銀行借錢(qián)的企業(yè)，而且也很少涉及資本運(yùn)作。這樣做能有效降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，但僅靠娃哈哈自身的實(shí)力，不發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的擴(kuò)大效應(yīng)，娃哈哈想要實(shí)現(xiàn)其 1000 億元的戰(zhàn)略目標(biāo)，恐怕會(huì)很艱難。因此，娃哈哈在保障償債能力的情況下可以適當(dāng)向銀行貸款以擴(kuò)大規(guī)模。(二)人力資源戰(zhàn)略作為橫跨飲料、食品、保健食品等許多行業(yè)的大企業(yè)，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后身兼集團(tuán)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩職。如此規(guī)模的集團(tuán)竟然沒(méi)有副總經(jīng)理。宗慶后實(shí)行高度集權(quán)化的管理，表現(xiàn)在對(duì)人、對(duì)財(cái)物、對(duì)事的集權(quán)管理。正是這種模式下，在娃哈哈內(nèi)部，宗慶后的威嚴(yán)不容置疑。手下十幾個(gè)部長(zhǎng)，做的是其他企業(yè)副總經(jīng)理的事情，權(quán)力上卻與他保持距離。但是管理層次減少，效率也得到了相應(yīng)的提高。張小衛(wèi)201240070212工商管理1202第四篇：娃哈哈經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)學(xué) 年 論 文題目：娃哈哈集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)學(xué) 生： 朱寶 學(xué) 號(hào)： 201007010227 院