【正文】 程 5 – 配套設(shè)施工程 6 – 銷售設(shè)施工程費 7 – 物業(yè)費 8 – 銷售費用 9 – 管理費用 10 – 財務費用 11 – 不可預見費 項目發(fā)展總成本 成本中心控制對象 非成本中心控制對象 6 成本管理流程框架 全成本責任制下的成本歸口管理 成本控制 – 總成本匯總、建安費用與主要經(jīng)濟技術(shù)指標、工程支出的目標控制值的審核與過程監(jiān)控 1 投資管理 – 地價、拆遷費、契稅、交易手續(xù)費等費用支出的目標控制值的審核與過程監(jiān)控 2 規(guī)劃設(shè)計 – 咨詢評估費用、勘察設(shè)計費用目標控制值的審核與過程監(jiān)控、設(shè)計變更管理 3 項目管理 – 前期開發(fā)報建相關(guān)費用目標控制值的審核與過程監(jiān)控 4 營銷策劃 – 銷售費用、銷售設(shè)施工程費目標控制值的審核與過程監(jiān)控 6 人力與行政 – 分別負責管理費用中人工成本與其他管理費用目標控制值的審核與過程監(jiān)控 7 財務資金 – 利息、稅收等費用的目標控制值的審核與過程監(jiān)控 8 物業(yè)管理 – 物業(yè)相關(guān)費用的目標控制值的審核與過程監(jiān)控 9 Notes: 此處僅標明歸口職能，職能在集團為“中心”，在地區(qū)公司為“部”。 工程管理 – 現(xiàn)場簽證的管理 5 6 成本管理流程框架 成本管理主線流程 目標成本（可研版） 目標成本（策劃版） 目標成本（方案版） 目標成本（執(zhí)行版） 合約規(guī)劃 （執(zhí)行版） 合約規(guī)劃 （方案版） 已簽合同金額 已確認變更金額 預估變更金額 未簽合同規(guī)劃金額預估 動態(tài)成本回顧 ＝ 已發(fā)生合同金額 ＋ 未簽合同規(guī)劃金額 變更與簽證 項目竣工成本確認 更新地區(qū)成本基準 項目結(jié)算 成本總結(jié)與 歷史數(shù)據(jù)歸集 目標成本 （調(diào)整版 日期） 合約規(guī)劃 （調(diào)整版 日期） 是否超目標 5% 是 否 評審 評審 評審 評審 招投標與合同簽定 *橙色指地區(qū)負責完成，蘭色指集團主導、地區(qū)參與配合 *最近 12年，動態(tài)成本是否超目標 5%的判斷基準，以總包招投標完成后的首次調(diào)整版目標成本為準，遠期再改為按執(zhí)行版 投資分析 1 方案設(shè)計 施工圖設(shè) 計 3 竣工交房 后期運營 施工與營銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 階段 職責 成本控制 項目管理委員會 （成本決策） 6 成本管理流程框架 合約規(guī)劃指導意見 項目各階段成本控制工作指引 序號 項目階段 完成時間 測算依據(jù) 成果 責任部門 1 投資分析階段 投資決策會前 土地信息及周邊情況 《 項目目標成本（可研版） 》 投資中心 營銷策劃中心 規(guī)劃設(shè)計中心 成本控制中心 財務資金中心 項目初步市場定位、初步商業(yè)定位 規(guī)劃草案 成本基準（可研估算版） 2 發(fā)展策劃階段 土地中標后，方案設(shè)計前 《 項目目標成本（可研版） 》 《 項目目標成本（策劃版） 》 ； 《 項目設(shè)計階段成本控制重點和控制方案 》 （寫進設(shè)計任務書） 成本控制中心 營銷策劃中心 規(guī)劃設(shè)計中心 財務資金中心 項目關(guān)鍵節(jié)點，三通一平實施方案及經(jīng)濟分析 項目概念設(shè)計成果 產(chǎn)品配置標準（策劃版） 3 方案設(shè)計階段 方案設(shè)計完成后 15個工作日內(nèi) 《 項目技術(shù)經(jīng)濟指標（方案） 》 《 項目目標成本（方案版） 》 ； 《 合約規(guī)劃 》 （方案版） 成本控制中心 營銷策劃中心 規(guī)劃設(shè)計中心 財務資金中心 產(chǎn)品配置標準（方案版） 項目方案設(shè)計成果 成本基準（方案測算版） 4 擴初、施工圖設(shè)計 施工圖設(shè)計完成后 15個工作日內(nèi) 《 項目技術(shù)經(jīng)濟指標（施工圖） 》 《 項目目標成本（執(zhí)行版） 》 ； 《 合約規(guī)劃 》 （執(zhí)行版） 成本部 營銷部 工程部 設(shè)計部 產(chǎn)品配置標準（施工版） 初步設(shè)計、施工圖設(shè)計成果 材料設(shè)備選型，供應界面劃分 合同范圍與施工界面劃分 5 施工與營銷階段 每月 30日前 上月目標成本回顧值 《 項目目標成本（調(diào)整版 日期） 》 ，總包招投標完成后的首次調(diào)整版成為后期控制基準； 《 項目目標成本回顧 》 （寫進 《 成本月報 》 ）； 《 合約規(guī)劃 》 （調(diào)整版 日期） 成本部 營銷部 工程部 設(shè)計部 產(chǎn)品配置標準、材料設(shè)備價格變化 新增項目合同造價及貨款、合同結(jié)算差異 工程設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證 6 竣工交房階段 （竣工確認） 16月竣工的，在 6 月底前； 612月竣 工的在 12月底前 《 項目目標成本（執(zhí)行版） 》 《 項目竣工成本估算 》 成本部 財務部 營銷部 工程部 設(shè)計部 《 項目目標成本回顧 》 各費項已發(fā)生支出情況 各費項未完全發(fā)生的預估情況 7 后期運營階段 （項目結(jié)算） 結(jié)算完成后 30個工作日內(nèi) 實際結(jié)算情況 《 項目成本總結(jié)和分析 》 成本部 成本控制過程中的擾動因素 Notes: 動態(tài)成本 目標成本 結(jié)算成本 產(chǎn)品配置標準變化 設(shè)計變更 與現(xiàn)場簽證 政策變化 投入（材料、設(shè)備、勞動力）市場價格的變化 工程量的變化 6 成本管理流程框架 成本控制工作質(zhì)量要求 ? 1 目標成本制訂合理 ? “ 合理 ” 的定義 總額合理 單個費項金額合理 單個合約預估金額合理 ? 三重標準 成本配置符合項目定位 與同地區(qū)水平橫向比較 與公司歷史水平縱向比較 ? 2 動態(tài)成本回顧及時、準確 ? 3 結(jié)算成本可控 6 成本管理流程框架 目前，鵬潤受以下條件制約，目標成本很難估準，最終成本很大程度上是市場博弈的結(jié)果，我們只能通過規(guī)范采購過程，在同檔次供應商中獲取最低報價。 6 成本管理流程框架 缺乏穩(wěn)定的供應商與分判體系 – 甲方與供應商之間沒有足夠重復交易，缺乏深入了解和信任 ? 報出低價的供應商，“低價”未必真實。可能工程管理能力一般，但甲方并不了解；可能工程管理能力確實很強，但會感覺沒利潤空間，中途后悔；或者乙方習慣通過索賠獲得合理補償 ? 針對有及時付款信譽、經(jīng)常拖延付款、需要乙方墊資的各類甲方，乙方報價肯定有顯著差異 ? 若選擇品牌開發(fā)商的優(yōu)質(zhì)合作伙伴，在對方不了解自己的情況下，報價一般都會提高 – 不同的分判方式下價格會出現(xiàn)差異，一般分判越細，價格越低，但會增加自身工作量與協(xié)調(diào)難度 缺乏標準化的產(chǎn)品積累 – 標準化產(chǎn)品出現(xiàn)變更的可能性小，工程量估計更準確 – 標準化產(chǎn)品也意味著供應商、分判體系會更穩(wěn)定，價格預期穩(wěn)定 – 產(chǎn)品標準化時會出現(xiàn)材料設(shè)備規(guī)?；少徯枨?，而戰(zhàn)略性供應商價格預期更穩(wěn)定 – 由于前述原因，鵬潤缺乏可靠、合理的歷史成本基準用于指導采購 – 援引其他公司的成本基準也不恰當 ? 公司戰(zhàn)略定位決定的產(chǎn)品配置標準有重大差異 ? 新加坡仁恒專注高端精裝花園洋房與精裝高層公寓 ? 萬科主力產(chǎn)品在中檔、中高檔領(lǐng)域，標準化程度很高 ? 供應鏈體系、分判方式差異很大 ? 碧桂園、富力等廣州開發(fā)商，采取價值鏈垂直整合模式，施工單位、重要材料供應全部內(nèi)部化 ? 萬科、中海、金地存在戰(zhàn)略性總包單位、大量材料設(shè)備進行戰(zhàn)略采購 ? 龍湖很重視綠化但關(guān)鍵景觀苗木大都提前儲備在苗圃里，在西南地區(qū)連鋼筋、水泥、混凝土也戰(zhàn)略采購 缺乏可靠的歷史成本基準 合約規(guī)劃的六大內(nèi)容 “總包 +專業(yè)分包”模式下 的合約規(guī)劃 – 工程與材料供應合約劃分 ? 甲供 ? 甲定乙購 ? 乙購 – 進度 款 支付方式 ? 按實際完成工程量付款 ? 里程碑定額付款 ? 按合同額一定比例分期付款 – 合同間范圍與界面劃分 – 工程標段劃分 – 合同計價模式及定標依據(jù) ? 工程量清單、合理低價中標 ? 定額取費，合理低價中標 – 采購方式 ? 戰(zhàn)略采購 ? 集中采購 ? 招標 ? 直接議標 1 2 3 4 5 6 6 成本管理流程框架 Notes: 根據(jù)鵬潤特點，合約規(guī)劃可增加兩大內(nèi)容 （ 1）總部招標采購中心與地區(qū)招標采購部的責任界定，根據(jù)總部成本中心出具的《 合約規(guī)劃指導意見 》 ；（ 2）各項工程、材料設(shè)備的招標計劃節(jié)點（取自招投標、材料設(shè)備與施工單位進場二級專項計劃）。 成本控制流程文件體系 文件類別 文件名稱 附帶模板 是否繪制 流程圖 編制單位 管理程序 目標成本控制與動態(tài)監(jiān)控管理程序 目標成本模板、成本月報模板 竣工成本確認模板、成本總結(jié)模板、成本基準模板 是 成本控制中心 合約規(guī)劃管理程序 合約規(guī)劃模板 是 成本控制中心（ Owner） 招標采購中心 工程預結(jié)算管理程序 是 成本控制中心 工程付款管理程序 是 成本控制中心（ Owner） 合同范本 標準合同范本體系 施工、材料設(shè)備采購類 否 成本控制中心（ Owner） 招標采購、工程技術(shù)中心 法律顧問 作業(yè)指引 洽商變更簽證費用計量作業(yè)指引 否 成本控制中心 相關(guān)流程與作業(yè)指引 工程招投標管理程序 是 招標采購中心（ Owner）成本控制中心 材料設(shè)備采購管理程序 是 產(chǎn)品配置標準指引 產(chǎn)品配置標準模板 否 項目管理中心（ Owner） 成本控制中心 …… 設(shè)計變更管理程序 是 規(guī)劃設(shè)計中心（ Owner）成本控制中心 現(xiàn)場簽證管理程序 是 工程技術(shù)中心（ Owner）成本控制中心 …… 成本費用分攤指引 成本費用分攤工作模板 否 財務資金中心（ Owner）成本控制中心 項目管理中心 項目后評估管理程序 否 項目管理中心（ Owner） 6 成本管理流程框架 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 C1 合約規(guī)劃模板 C2 供應商評價模板 C3 標準合同范本 C4 工程技術(shù)標準 招標采購管理工作框架 Notes: A目標 B關(guān)鍵流程 C核心工具 D基礎(chǔ)信息庫 規(guī)范操作、品質(zhì)達標、提高效率、有效控制、降低成本 B1 工程招投標 B2 材料設(shè)備采購 B3 戰(zhàn)略采購 D1 供應商與部品庫 D2 材料設(shè)備價格信息月報 7 招標采購流程框架 E重大決策機構(gòu) E 項目管理委員會（重大招標決策） 招標采購管理主線流程 目標成本（執(zhí)行版） 合約規(guī)劃 （執(zhí)行版） 招標采購專項計劃 施工圖出圖 回標 發(fā)標 下達單項計劃 推薦或參與考察投標候選人 施工圖設(shè)計 施工與營銷 4 5 階段 職能 招標采購 7 招標采購流程框架 董事長、總裁 成本控制 工程管理 規(guī)劃設(shè)計 施工單位與材料設(shè)備進場計劃 施工圖出圖計劃 提出投標候選人組織考察 審批 技術(shù)要求 目標成本與工程量清單、計價方法 組織招標文件評審 地區(qū)總經(jīng)理 組織答疑 組織開標、評標 參與答疑 經(jīng)濟標評標 匯總評標報告，確定議標單位 組織議標 組織定標會，定標 參與議標 發(fā)出中標通知 簽署合同 技術(shù)標評標 分級審批 編制招標文件 采購合同分級審批制（授權(quán)體系 ） 7 招標采購流程框架 投資公司 地區(qū)總經(jīng)理 審批 總裁 招標過程文件、擬簽署合同 招標采購 土建、機電合同 ≤ 200萬 材料設(shè)備合同 ≤ 100萬 市政、造價咨詢合同 ≤ 50萬 前期類合同 ≤ 20萬 審核 土建、機電合同 ≤ 1000萬 材料設(shè)備合同 ≤ 500萬 市政、造價咨詢合同 ≤ 300萬 前期類合同 ≤ 100萬 審批 審核 審批 否 否 是 是