【正文】 Notes:《 售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計劃 》 階段性成果會作為 《 銷售包裝設(shè)計任務(wù)書 》 和 《 工程管理策劃 》 的輸入條件。 Notes: 類似的策劃活動在別的公司有不同叫法，如項目開發(fā)研討會（萬科），項目啟動會（龍湖），項目經(jīng)營策劃（金地）。 物業(yè)管理中心 目錄 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第四部分 隊伍與文化建設(shè) 第五部分 流程體系框架 第一部分 管控模式選擇 第三部分 * 績效激勵設(shè)計 Notes: 第三部分在此不詳述，另專題匯報。 目錄 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第四部分 隊伍與文化建設(shè) 第五部分 流程體系框架 第一部分 管控模式選擇 第三部分 績效激勵設(shè)計 鵬潤地產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計遵從了專業(yè)化、扁平化的原則，以提高組織效能。 商業(yè)運營中心負責(zé)主力店招商，其他歸地區(qū)公司負責(zé)，策略：直接出售或先租后售。 流程體系框架 授權(quán)體系下審批流示例 ： （月度資金計劃與工程進度款支付審批流建議） 流程體系框架 鵬潤投資公司 集團總部 地區(qū)公司 項目部提出付款申請 項目部編制資金計劃 項目管理部審核 財務(wù)資金部審核 地區(qū)總經(jīng)理審核 成本控制部審核 財務(wù)資金中心審核 集團總裁審核 成本控制中心審核 鵬投總裁審核 鵬投財務(wù)總監(jiān)審核 財務(wù)資金部審核 地區(qū)總經(jīng)理審核 成本控制部審核 集團總裁審核 成本控制中心審核 月度資金計劃審批 大額進度款支付審批 財務(wù)資金中心支付 鵬投財務(wù)準備資金 流程體系框架目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標采購流程框架 工程管理流程框架 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 6 7 8 9 10 11 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 鵬潤房地產(chǎn)開發(fā)總體流程圖 （ 20230905版） 投資分析 1 方案設(shè)計 施工圖設(shè)計 3 竣工交房 后期運營 施工與營銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 投資發(fā)展 項目管理 營銷策劃 規(guī)劃設(shè)計 成本控制 招標采購 工程管理 商業(yè)運營 物業(yè)管理 報批報建 項目建議書 總體計劃（執(zhí)行版） 可 行 性 研 究 項 目 發(fā) 展 策 劃 方案設(shè)計 目標成本（方案版） 合約規(guī)劃（方案版） 招商策劃 招商執(zhí)行 前期介入 前期介入 商業(yè)運營 物業(yè)管理 竣工結(jié)算 項 目 后 評 估 營銷策劃 價格策略 銷售準備 開盤執(zhí)行 動態(tài)成本回顧 付款 /變更 /簽證控制 竣工驗收備案 物業(yè)驗收接管 商業(yè)驗收接管 交房準備 交房 預(yù)驗收與整改 擴初、施工圖設(shè)計 目標成本（執(zhí)行版） 合約規(guī)劃（執(zhí)行版） 前期介入 前期介入 現(xiàn)場管理 預(yù)售證 產(chǎn)權(quán)證 開工證 招投標 施工管理 樁基提前開工審批 方案審查批復(fù) 用地規(guī)劃許可證 工程管理策劃 國土使用權(quán)證 選址意見書 工程規(guī)劃許可證 設(shè)計變更 業(yè)主開放日 商業(yè)交付 投訴處理 階段 職能 現(xiàn)場開放 Club運營 *蘭色指集團主導(dǎo)，地區(qū)參與 *橙色指地區(qū)主導(dǎo)，集團重點控制 項目關(guān)鍵階段性成果框架圖 （ 20230905版） 投資分析 1 方案設(shè)計 施工圖設(shè)計 3 竣工交房 后期運營 施工與營銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 投資發(fā)展 項目管理 營銷策劃 規(guī)劃設(shè)計 成本控制 招標采購 工程管理 商業(yè)運營 物業(yè)管理 總體計劃（執(zhí)行版） 方案設(shè)計成果 目標成本（方案版） 合約規(guī)劃（方案版） 招商策劃報告 營銷策劃報告 推盤計劃與價格策略 合同交房標準 交房方案 擴初、施工圖設(shè)計成果 目標成本（執(zhí)行版） 合約規(guī)劃（執(zhí)行版） 總包篩選評估報告 工程管理策劃報告 商業(yè)移交方案 階段 職能 可行性研究報告附經(jīng)濟分析表 項目發(fā)展策劃報告 總體計劃（可研版） 初步市場定位 規(guī)劃草案 目標成本（可研版） 初步商業(yè)定位 市場定位 概念設(shè)計成果 商業(yè)定位 總體計劃（策劃版） 風(fēng)險登記表 經(jīng)濟分析（策劃版） 方案設(shè)計任務(wù)書 景觀方案設(shè)計任務(wù)書 項目后評估報告 物業(yè)管理方案 租金體系與激勵方案 經(jīng)濟分析（方案版） 經(jīng)濟分析（營銷版） 擴初、施工圖設(shè)計任務(wù)書 竣工結(jié)算報告 目標成本（策劃版） 精裝房設(shè)計任務(wù)書 景觀方案設(shè)計成果 經(jīng)濟分析（施工版） 產(chǎn)品配置標準 （施工版） 產(chǎn)品配置標準 產(chǎn)品配置標準 （方案版） *總計 30個階段性成果（匯總性成果，如可研、發(fā)展策劃、后評估報告僅算 1個） 售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計劃 什么是階段性成果？為什么要管理它？怎樣管理？ 什么是階段性成果？ 為什么要管理？ ?階段性成果的質(zhì)量，特別是前期的階段性成果，對項目成敗影響至關(guān)重大 ?階段性成果被確認合格之前匆忙開展下一階段工作，風(fēng)險很大，往往導(dǎo)致返工 ?階段性成果凝聚了團隊的智慧，是高度智力密集的成果，應(yīng)作為組織的知識被積累與共享 怎樣管理？ ?階段性成果提交時間列入項目總體計劃進行跟蹤； ?制定成果的深度標準，階段性成果在完整性、準確性方面必須達標； ?通過組織正式的評審，嚴格控制成果質(zhì)量 不合格成果須修訂后重新提交，原則上不達標不能進入下一個階段； 在風(fēng)險可控的特殊情況下，經(jīng)評審小組認可，可進入下個階段，同時對成果進行補充修訂。 – 總部中心一級節(jié)點由集團項目管理中心管控，下屬公司職能部門一級節(jié)點，非集團關(guān)鍵節(jié)點的，由下屬公司管控； – 項目總體計劃中，階段性成果是一種特殊的一級節(jié)點?？赡芄こ坦芾砟芰σ话?，但甲方并不了解；可能工程管理能力確實很強，但會感覺沒利潤空間，中途后悔；或者乙方習(xí)慣通過索賠獲得合理補償 ? 針對有及時付款信譽、經(jīng)常拖延付款、需要乙方墊資的各類甲方，乙方報價肯定有顯著差異 ? 若選擇品牌開發(fā)商的優(yōu)質(zhì)合作伙伴，在對方不了解自己的情況下，報價一般都會提高 – 不同的分判方式下價格會出現(xiàn)差異，一般分判越細，價格越低，但會增加自身工作量與協(xié)調(diào)難度 缺乏標準化的產(chǎn)品積累 – 標準化產(chǎn)品出現(xiàn)變更的可能性小，工程量估計更準確 – 標準化產(chǎn)品也意味著供應(yīng)商、分判體系會更穩(wěn)定，價格預(yù)期穩(wěn)定 – 產(chǎn)品標準化時會出現(xiàn)材料設(shè)備規(guī)?；少徯枨?，而戰(zhàn)略性供應(yīng)商價格預(yù)期更穩(wěn)定 – 由于前述原因，鵬潤缺乏可靠、合理的歷史成本基準用于指導(dǎo)采購 – 援引其他公司的成本基準也不恰當(dāng) ? 公司戰(zhàn)略定位決定的產(chǎn)品配置標準有重大差異 ? 新加坡仁恒專注高端精裝花園洋房與精裝高層公寓 ? 萬科主力產(chǎn)品在中檔、中高檔領(lǐng)域，標準化程度很高 ? 供應(yīng)鏈體系、分判方式差異很大 ? 碧桂園、富力等廣州開發(fā)商，采取價值鏈垂直整合模式，施工單位、重要材料供應(yīng)全部內(nèi)部化 ? 萬科、中海、金地存在戰(zhàn)略性總包單位、大量材料設(shè)備進行戰(zhàn)略采購 ? 龍湖很重視綠化但關(guān)鍵景觀苗木大都提前儲備在苗圃里，在西南地區(qū)連鋼筋、水泥、混凝土也戰(zhàn)略采購 缺乏可靠的歷史成本基準 合約規(guī)劃的六大內(nèi)容 “總包 +專業(yè)分包”模式下 的合約規(guī)劃 – 工程與材料供應(yīng)合約劃分 ? 甲供 ? 甲定乙購 ? 乙購 – 進度 款 支付方式 ? 按實際完成工程量付款 ? 里程碑定額付款 ? 按合同額一定比例分期付款 – 合同間范圍與界面劃分 – 工程標段劃分 – 合同計價模式及定標依據(jù) ? 工程量清單、合理低價中標 ? 定額取費，合理低價中標 – 采購方式 ? 戰(zhàn)略采購 ? 集中采購 ? 招標 ? 直接議標 1 2 3 4 5 6 6 成本管理流程框架 Notes: 根據(jù)鵬潤特點，合約規(guī)劃可增加兩大內(nèi)容 （ 1）總部招標采購中心與地區(qū)招標采購部的責(zé)任界定，根據(jù)總部成本中心出具的《 合約規(guī)劃指導(dǎo)意見 》 ；（ 2）各項工程、材料設(shè)備的招標計劃節(jié)點（取自招投標、材料設(shè)備與施工單位進場二級專項計劃）。 重大事件上報與預(yù)警 二級專項計劃（更新版 日期） 運營會議管理體系 風(fēng)險登記表 風(fēng)險登記表（更新版 日期） 3 運營管理流程框架 *橙色指地區(qū)負責(zé)完成，蘭色指集團主導(dǎo)、地區(qū)參與配合 進度計劃的分級管理 集團關(guān)鍵節(jié)點 – 一級計劃節(jié)點中，集團重點管控的進度節(jié)點，每個項目 有 14個 ； – 節(jié)點的設(shè)定或變化由總部定義。 單位 責(zé)任中心 性質(zhì) 目標 實現(xiàn)目標的手段 控制 影響 支持 地區(qū)公司 利潤中心 經(jīng)營目標：損益、現(xiàn)金流； 過程目標：進度、產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)、成本、客戶滿意 一定的自主經(jīng)營與管理權(quán) 積極尋求總部專業(yè)資源的支持 總部部門 管控中心 專業(yè)能力提升，有力支持地區(qū)公司； 分擔(dān)地區(qū)公司某些經(jīng)營、過程目標 統(tǒng)一政策、成果標準、操作規(guī)范 監(jiān)控一線業(yè)務(wù)關(guān)鍵節(jié)點，甚至執(zhí)行某些關(guān)鍵環(huán)節(jié) 通過專業(yè)權(quán)威，影響地區(qū)公司行為 績效激勵設(shè)計 目錄 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第四部分 隊伍與文化建設(shè) 第五部分 流程體系框架 第一部分 管控模式選擇 第三部分 績效激勵設(shè)計 隊伍基本成型 隊伍建設(shè) 總 裁 副 總 裁 總 監(jiān) 副 總 監(jiān) 總 經(jīng) 理 副總經(jīng)理 王 軍 副總裁 財務(wù) 高海江 人資 李海燕 成本 劉志安 商業(yè) 翟 巍 物業(yè) 馮勁舸 營銷 鄧 理 設(shè)計 陸小寧 項目 李志超 工程 楊 雷 招采 李 模 企管 尹其昌 投資 王福龍 一級 王海域(兼) 張璇 副總裁 賈建軍 王海域 趙玉蘭 趙 云 彭 飛 常萬帥 曹永剛 鄭 毅 周 劍 牛 霆 重慶公司 馬全緒 哈爾濱公司 上海無錫公司 天津公司 王 非 丁曉明 王一堅 田錫澤 商都建設(shè)公司 于伯達 人員情況介紹 所屬中心 崗 位 姓 名 主要工作經(jīng)歷 總 裁 辦 副總裁 賈建軍 北新建材股份有限公司副總經(jīng)理 中國化學(xué)建材股份公司副總經(jīng)理 總 裁 辦 副總裁 張 璇 富力集團西安公司總經(jīng)理 富力集團天津公司總經(jīng)理 富力集團北京公司副總經(jīng)理 總 裁 辦 副總裁 王海域 20232023 華紡房地產(chǎn)開發(fā)公司副總經(jīng)理 19982023 華紡房地產(chǎn)公司總經(jīng)理助理 總 裁 辦 總裁助理 方 森 龍湖集團戰(zhàn)略運營部戰(zhàn)略發(fā)展高級經(jīng)理 金地集團華中區(qū)公司營銷兼人事總監(jiān) 金地集團總部 人力資源中心 總 監(jiān) 李海燕 20232023 方正集團 IT軟件事業(yè)部人力資源總監(jiān) 20232023 北大方正電子有限公司人資總監(jiān) 企業(yè)管理中心 總 監(jiān) 尹其昌 北京三智達集團副總裁 北京國創(chuàng)新技術(shù)公司總經(jīng)理 北京薩尤斯防火門公司總經(jīng)理 隊伍建設(shè) 續(xù)上表 所屬中心 崗 位 姓 名 主要工作經(jīng)歷