【正文】 1 – 土地征用及拆遷補(bǔ)償費 2 – 前期工程費 3 – 建筑安裝成本 4 – 市政及基礎(chǔ)設(shè)施工程 5 – 配套設(shè)施工程 6 – 銷售設(shè)施工程費 7 – 物業(yè)費 8 – 銷售費用 9 – 管理費用 10 – 財務(wù)費用 11 – 不可預(yù)見費 項目發(fā)展總成本 成本中心控制對象 非成本中心控制對象 6 成本管理流程框架 全成本責(zé)任制下的成本歸口管理 成本控制 – 總成本匯總、建安費用與主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、工程支出的目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控 1 投資管理 – 地價、拆遷費、契稅、交易手續(xù)費等費用支出的目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控 2 規(guī)劃設(shè)計 – 咨詢評估費用、勘察設(shè)計費用目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控、設(shè)計變更管理 3 項目管理 – 前期開發(fā)報建相關(guān)費用目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控 4 營銷策劃 – 銷售費用、銷售設(shè)施工程費目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控 6 人力與行政 – 分別負(fù)責(zé)管理費用中人工成本與其他管理費用目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控 7 財務(wù)資金 – 利息、稅收等費用的目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控 8 物業(yè)管理 – 物業(yè)相關(guān)費用的目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控 9 Notes: 此處僅標(biāo)明歸口職能，職能在集團(tuán)為“中心”，在地區(qū)公司為“部”。 三級計劃節(jié)點 – 二級計劃分解到個人、小組所負(fù)責(zé)的進(jìn)度節(jié)點，對該模板不做統(tǒng)一定義。 7公共空間（大堂 /架空層 /樓梯間 … ） 清晰的設(shè)計 輸入條件 6外立面選材 3戶內(nèi)空間描述（尺度 /功能房 /結(jié)構(gòu) /實用率 /贈送面積 …… ） 2業(yè)態(tài)組合、戶型配比、戶型組合 8配套商業(yè)、會所、停車配比 4戶內(nèi)交樓標(biāo)準(zhǔn) 5室內(nèi)景觀環(huán)境（硬、軟景） 1總體描述（風(fēng)格定位 /成本限額） 2 項目發(fā)展策劃流程框架 《 風(fēng)險登記表 》 子成果介紹 風(fēng)險登記表的內(nèi)容 ? 風(fēng)險識別 回答：有哪些風(fēng)險因素影響項目目標(biāo)達(dá)成？ ? 風(fēng)險分析與評估 回答：各個風(fēng)險因素相對重要性、影響程度如何？ ? 風(fēng)險應(yīng)對策略 回答：如果風(fēng)險因素發(fā)生該怎么辦，如何提前防備，如何制定應(yīng)急計劃？ 可參考的重點風(fēng)險清單 ? 拆遷交地風(fēng)險 ? 方案審查 ? 地質(zhì)狀況 ? 主材價格波動 ? 市場風(fēng)險 ? 客戶群訴敏感點 ? 市政配套 ? 地方政府換屆 Notes: 風(fēng)險登記表（ risk register）是 PMBOK2023的規(guī)范性用語，有的公司也叫做”風(fēng)險預(yù)案“、”風(fēng)險及應(yīng)對規(guī)劃“。 修編 會議紀(jì)要 1 投資分析流程框架 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標(biāo)采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 C1 發(fā)展策劃報告模板 C2 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板 C3 項目總體計劃模板 C4 設(shè)計任務(wù)書模板 C5 市場定位模板 C6 商業(yè)定位模板 C7 風(fēng)險登記表模板 C8 概念設(shè)計深度標(biāo)準(zhǔn) C9 目標(biāo)成本模板 C10 項目經(jīng)濟(jì)分析表 發(fā)展策劃工作框架 Notes: 發(fā)展策劃是使用模板最多的階段，因為跨職能交互非常頻繁，其中一些模板也會在別的階段使用。 （ 2）新的原則由哈佛商學(xué)院研究戰(zhàn)略執(zhí)行、管理控制的工商管理教授 Robert L. Simons所提出。若需散售或整售，具體操作方式待定。 集團(tuán)總部 地區(qū)公司 集團(tuán)總部 區(qū)域公司 城市公司 兩級架構(gòu) 三級架構(gòu) 代表性企業(yè)： 龍湖、華潤置地 代表性企業(yè)： 萬科、中海、金地 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 扁平化還體現(xiàn)在，不管在總部還是地區(qū)公司，垂直匯報線最長只有 4個人，而集團(tuán)總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理管理寬度一般在 8人以上。邏輯框架 D 組織結(jié)構(gòu) E 績效激勵 A 戰(zhàn)略定位 C 管控模式 B 組織發(fā)展階段 F 流程體系 目錄 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第四部分 隊伍與文化建設(shè) 第五部分 流程體系框架 第一部分 管控模式選擇 第三部分 * 績效激勵設(shè)計 Notes: 第三部分在此僅概述，另安排詳細(xì)的專題匯報。 集團(tuán)總裁 副總裁 中心總監(jiān) 中心員工 集團(tuán)總部匯報線 地區(qū)公司匯報線 地區(qū)總經(jīng)理 副總經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門員工 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 Notes: （ 1）原則上不出現(xiàn)副總裁 ——中心總監(jiān)、地區(qū)副總 ——部門經(jīng)理之間的一對一匯報，增加管理寬度，解決這種問題的方式之一是副總裁兼中心總監(jiān)、地區(qū)副總兼部門經(jīng)理；（ 2）總部中心、地區(qū)公司部門將來規(guī)模擴(kuò)大后，可能出現(xiàn)專業(yè)小組，如規(guī)劃設(shè)計中心景觀裝飾組，組長主要是專業(yè)支持角色，不是管理角色，可以不出現(xiàn)在匯報線、審批流中。 – 運營與建設(shè)分離： 前期定位與招商策劃由 商業(yè)中心 負(fù)責(zé)， 出租、后期運營由 商業(yè)中心 內(nèi)部成立的招商團(tuán)隊、運營團(tuán)隊負(fù)責(zé)，建設(shè)由地區(qū)公司或?qū)ｉT的商業(yè)建設(shè)公司（若當(dāng)?shù)匚闯闪⒌貐^(qū)公司）負(fù)責(zé)； 大型社區(qū)集中商業(yè) ** – 定義： 指集中布置于 40萬 M2建面以上的大型社區(qū)中心，規(guī)模 1萬 M2以上，存在主力店甚至次主力店的商業(yè)群。具體觀點見于其著作 《 Levers of Organization Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment》 ， Boston: Harvard Business School Press, 2023 。 2 項目發(fā)展策劃流程框架 A目標(biāo) B關(guān)鍵流程 C核心工具 D基礎(chǔ)信息庫 確定項目目標(biāo)、約束與經(jīng)營策略 B 項目發(fā)展策劃 E重大決策機(jī)構(gòu) E 項目管理委員會 D1 地區(qū)成本基準(zhǔn)庫 D2 產(chǎn)品目錄庫 什么是發(fā)展策劃？為什么要做發(fā)展策劃？怎樣操作？ 什么是發(fā)展策劃？ 為什么要做？ ?投資分析階段成果，深度往往不夠，不能充分指導(dǎo)后期工作； ?拿地后第一次、最重要的決策，該階段工作決定項目成敗的 70% ?許多開發(fā)商不重視本階段，導(dǎo)致 職能壁壘化操作，后期發(fā)生沖突，導(dǎo)致返工、浪費； 決策遺漏，被迫重新決策，耽擱進(jìn)度； 遭遇風(fēng)險，倉促應(yīng)對； 怎樣操作？ ?明確的組織結(jié)構(gòu)： 項目管理委員會負(fù)責(zé)決策； 項目管理中心負(fù)責(zé)組織； 各職能負(fù)責(zé)提交子成果。 2 項目發(fā)展策劃流程框架 發(fā)展策劃流程文件體系 文件類別 文件名稱 附帶模板 是否繪制 流程圖 編制單位 管理程序 項目發(fā)展策劃管理程序 項目發(fā)展策劃報告模板 市場定位模板 商業(yè)定位模板 風(fēng)險登記表模板 是 項目管理中心（ Owner） 營銷策劃中心 商業(yè)運營中心 作業(yè)指引 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)指引 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板 （分住宅、商業(yè)版） 否 項目管理中心（ Owner） 營銷策劃中心、商業(yè)運營中心、規(guī)劃設(shè)計中心、成本控制中心 項目總體計劃編制指引 項目總體計劃模板 項目管理中心 項目經(jīng)濟(jì)分析表編制指引 項目經(jīng)濟(jì)分析表 （分住宅、商業(yè)版） 項目管理中心（ Owner） 營銷策劃中心、商業(yè)運營中心、規(guī)劃設(shè)計中心、成本控制中心、財務(wù)資金中心 相關(guān)管理程序 規(guī)劃設(shè)計管理程序 概念設(shè)計成果標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計任務(wù)書模板 是 規(guī)劃設(shè)計中心 目標(biāo)成本與動態(tài)監(jiān)控管理程序 目標(biāo)成本模板 是 成本控制中心 相關(guān)作業(yè)指引 市場研究作業(yè)指引 競爭性樓盤調(diào)查模板 市場比較法評分模板 否 營銷策劃中心 商業(yè)調(diào)研作業(yè)指引 否 商業(yè)運營中心 2 項目發(fā)展策劃流程框架 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標(biāo)采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 C1 項目總體計劃模板 * C2 項目運營回顧模板 C3 運營月報模板 C4 項目后評估報告模板 C5 項目經(jīng)濟(jì)分析表 C6 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板 C7 風(fēng)險登記表模板 項目管理（運營管理）工作框架 Notes: （ 1）項目總體計劃模板一般分 3類住宅業(yè)態(tài)（別墅、花園洋房、高層），商業(yè)更復(fù)雜；（ 2）標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）與工期基準(zhǔn)一般由項目總體計劃模板附帶。 3 運營管理流程框架 Notes: 項目總體計劃的節(jié)點都是一級節(jié)點，其中，一些節(jié)點被集團(tuán)管控，叫集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點，一些節(jié)點則體現(xiàn)為階段性成果的完成。 工程管理 – 現(xiàn)場簽證的管理 5 6 成本管理流程框架 成本管理主線流程 目標(biāo)成本（可研版） 目標(biāo)成本（策劃版） 目標(biāo)成本（方案版） 目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 合約規(guī)劃 （執(zhí)行版） 合約規(guī)劃 （方案版） 已簽合同金額 已確認(rèn)變更金額 預(yù)估變更金額 未簽合同規(guī)劃金額預(yù)估 動態(tài)成本回顧 ＝ 已發(fā)生合同金額 ＋ 未簽合同規(guī)劃金額 變更與簽證 項目竣工成本確認(rèn) 更新地區(qū)成本基準(zhǔn) 項目結(jié)算 成本總結(jié)與 歷史數(shù)據(jù)歸集 目標(biāo)成本 （調(diào)整版 日期） 合約規(guī)劃 （調(diào)整版 日期） 是否超目標(biāo) 5% 是 否 評審 評審 評審 評審 招投標(biāo)與合同簽定 *橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合 *最近 12年，動態(tài)成本是否超目標(biāo) 5%的判斷基準(zhǔn)，以總包招投標(biāo)完成后的首次調(diào)整版目標(biāo)成本為準(zhǔn)，遠(yuǎn)期再改為按執(zhí)行版 投資分析 1 方案設(shè)計 施工圖設(shè) 計 3 竣工交房 后期運營 施工與營銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 階段 職責(zé) 成本控制 項目管理委員會 （成本決策） 6 成本管理流程框架 合約規(guī)劃指導(dǎo)意見 項目各階段成本控制工作指引 序號 項目階段 完成時間 測算依據(jù) 成果 責(zé)任部門 1 投資分析階段 投資決策會前 土地信息及周邊情況 《 項目目標(biāo)成本（可研版） 》 投資中心 營銷策劃中心 規(guī)劃設(shè)計中心 成本控制中心 財務(wù)資金中心 項目初步市場定位、初步商業(yè)定位 規(guī)劃草案 成本基準(zhǔn)（可研估算版） 2 發(fā)展策劃階段 土地中標(biāo)后，方案設(shè)計前 《 項目目標(biāo)成本（可研版） 》 《 項目目標(biāo)成本（策劃版） 》 ； 《 項目設(shè)計階段成本控制重點和控制方案 》 （寫進(jìn)設(shè)計任務(wù)書） 成本控制中心 營銷策劃中心 規(guī)劃設(shè)計中心 財務(wù)資金中心 項目關(guān)鍵節(jié)點，三通一平實施方案及經(jīng)濟(jì)分析 項目概念設(shè)計成果 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（策劃版） 3 方案設(shè)計階段 方案設(shè)計完成后 15個工作日內(nèi) 《 項目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（方案） 》 《 項目目標(biāo)成本（方案版） 》 ； 《 合約規(guī)劃 》 （方案版） 成本控制中心 營銷策劃中心 規(guī)劃設(shè)計中心 財務(wù)資金中心 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案版） 項目方案設(shè)計成果 成本基準(zhǔn)（方案測算版） 4 擴(kuò)初、施工圖設(shè)計 施工圖設(shè)計完成后 15個工作日內(nèi) 《 項目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（施工圖） 》 《 項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 》 ； 《 合約規(guī)劃 》 （執(zhí)行版） 成本部 營銷部 工程部 設(shè)計部 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（施工版） 初步設(shè)計、施工圖設(shè)計成果 材料設(shè)備選型，供應(yīng)界面劃分 合同范圍與施工界面劃分 5 施工與營銷階段 每月 30日前 上月目標(biāo)成本回顧值 《 項目目標(biāo)成本（調(diào)整版 日期） 》 ，總包招投標(biāo)完成后的首次調(diào)整版成為后期控制基準(zhǔn)； 《 項目目標(biāo)成本回顧 》 （寫進(jìn) 《 成本月報 》 ）； 《 合約規(guī)劃 》 （調(diào)整版 日期） 成本部 營銷部 工程部 設(shè)計部 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備價格變化 新增項目合同造價及貨款、合同結(jié)算差異 工程設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證 6 竣工交房階段 （竣工確認(rèn)） 16月竣工的，在 6 月底前； 6