【正文】 ?集團運營副總：審核關鍵節(jié)點計劃，批準發(fā)布 《 集團的運營簡報 》 。 回復類型 員工提出的建議須在知識管理系統(tǒng)中進行公示。 區(qū) 域 公 司 總 經(jīng) 理P M O 最 高 負 責 人（ 主 持 人 ）區(qū) 域 公 司運 營 專 員（ P M O 召 集 人 )發(fā) 展職 能 負 責 人研 發(fā)職 能 負 責 人造 價職 能 負 責 人工 程職 能 負 責 人營 銷職 能 負 責 人計 財職 能 負 責 人人 力 資 源職 能 負 責 人（ 可 視 情 況 不 參 加 ）商 運 職 能負 責 人（ 可 視 情 況 參 加 ）1 2 3 不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不得參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為 PMO成員 判斷是否胡亂承諾的方法就是 PMO會議上就承諾內(nèi)容（往實施深度的方向）向承諾人追問 項目職能負責人總傾向把職能負責人牽進與他項目相關的決策會議，表現(xiàn)出項目職能負責人的能力有待提高 4 動輒即將問題推向 PMO會議或者頻繁動議召開臨時 PMO會議，表明該項目職能負責人、項目負責人、 PMO召集人的能力有待提高 PMO用人標準 ? 走進龍湖 ? 龍湖集團運營管理體系 ? 整體概述 ? PMO管理體系 ? 項目進度管理體系 ? 項目階段成果管理體系 ? 區(qū)域公司會議管理體系 ? 區(qū)域公司項目運營會議管理體系 ? 區(qū)域公司非項目運營會議管理體系 ? 龍湖集團知識管理體系 ? 龍湖項目進度管理系統(tǒng)介紹 ? 龍湖計劃管理體系小結(jié) 內(nèi)容 項目進度計劃分級 編號 分級 相關闡述 1 集團關鍵節(jié)點計劃 集團層面能各項目的管控計劃，每個項目共有 17個關鍵節(jié)點 2 項目一級計劃 地區(qū)公司層面對各項目的管控計劃，由集團 統(tǒng)一定義 指導性模板 3 項目二級計劃 一級計劃分解到地區(qū)公司各職能模板所負責的項目計劃，由地區(qū)公司 自定義 指導性模板并報 集團備案 4 項目三級計劃 二級計劃分解到個人或小組所負責的項目計劃， 暫不定義統(tǒng)一模板 龍湖集團 17個關鍵節(jié)點 編號 任務名稱 執(zhí)行部門 編號 任務名稱 執(zhí)行部門 1 辦理國土使用權(quán)證 發(fā)展部 10 交房 營銷部 2 交地（發(fā)展部向工程部交地） 發(fā)展部 11 交房完成 95% 營銷部 3 完成方案設計 研發(fā)部 12 售樓處、樣板房開放 營銷部 4 完成初步設計 研發(fā)部 13 取得預售許可證 營銷部 5 完成施工圖設計 研發(fā)部 14 開盤 營銷部 6 取得施工許可證 工程部 15 完成 40%銷售 營銷部 7 項目開工 工程部 16 完成 70%銷售 營銷部 8 景觀施工進場 工程部 17 完成 95%銷售 營銷部 9 竣工備案 工程部 ?如項目分期 ,則上述關鍵節(jié)點相應分解到各期 ?根據(jù)項目具體情況，集團可在與區(qū)域公司協(xié)商一致的基礎上增加部分關鍵節(jié)點 各關鍵節(jié)點完成情況的驗收標準及評價人 序號 關鍵節(jié)點 驗收標準 時間 基準 驗收部門 和人 復核人 批準人 1 取得國土使用權(quán)證； 取得國土使用權(quán)證 經(jīng)集團 審批 最新版 《 項目整 體進度計 劃 》 中各 關鍵節(jié)點 完成時間 計財部 /部門經(jīng)理 集團財務 中心計劃 管理主管 集團 總經(jīng)理 2 交地 發(fā)展部完成地上建筑和障礙物拆除及相關手續(xù)辦理，交給工程部，以達到項目按時進場 工程部 /項目經(jīng)理 3 完成方案設計 方案設計階段性成果公司審批完成 取得方案設計評審意見通知書 計財部 /計劃管理員 項目負責人 4 完成初步設計 初步設計階段性成果公司審批完成 取得初步設計評審意見通知書 計財部 /計劃管理員 項目負責人 5 完成施工圖設計 取得規(guī)劃許可證 工程部和研發(fā)部完成施工圖內(nèi)審及施工圖設計交底 工程部 /項目經(jīng)理 項目負責人 6 取得施工許可證 取得施工許可證 計財部 /計劃管理員 項目負責人 7 項目開工 項目基礎開工 計財部 /計劃管理員 項目負責人 8 售樓處、樣板區(qū) 開放 售樓處、樣板區(qū)結(jié)構(gòu)、裝飾裝修及景觀實施完成，對外開放 計財部 /計劃管理員 項目負責人 9 取得預售許可證 取得預售許可證 計財部 /計劃管理員 項目負責人 各關鍵節(jié)點完成情況的驗收標準及評價人 序號 關鍵節(jié)點 驗收標準 時間基準 驗收部門和人 復核人 批準人 10 開盤 項目對外放號，客戶開始選房 經(jīng)集團審批最新版《 項目整體進度計劃 》 中各關鍵節(jié)點完成時間 計財部 /計劃管理員 項目負責人 集團財務 中心計劃 管理主管 集團 總經(jīng)理 11 完成 40%的銷售金額 已銷售合同金額 /項目可售金額 =40% 計財部 /計劃管理員 項目負責人 12 完成 70%的銷售金額 已銷售合同金額 /項目可售金額 =70% 計財部 /計劃管理員 項目負責人 13 完成 95%的銷售金額 已銷售合同金額 /項目可售金額 =70% 計財部 /計劃管理員 項目負責人 14 景觀施工進場 景觀施工進場 景觀項目部 /項目經(jīng)理 15 竣工備案 項目竣工驗收 項目取得竣工備案手續(xù) 計財部 /計劃管理員 項目負責人 16 交房 項目園林景觀及配套設施完工并移交物業(yè)公司 項目開始向業(yè)主交房 計財部 /計劃管理員 項目負責人 17 交房完成率 95% 已接房戶數(shù) /計劃交房數(shù) =95% 計財部 /計劃管理員 項目負責人 項目進度計劃主要負責人 計劃 類別 編制人 執(zhí)行 責任人 回顧人 復核人 調(diào)整 申請人 審核人 批準人 集團 關鍵節(jié)點 項目 負責人 區(qū)域 總經(jīng)理 地區(qū)公司 計劃運營專員 集團 計劃運營專員 地區(qū)總經(jīng)理 （針對定義的 17個關鍵節(jié)點） 集團財務部 集團計劃運營專員 集團運營負責人 集團 總經(jīng)理 項目一級 計劃 項目 負責人 部門職能 負責人 項目負責人部門 職能負責人 地區(qū)公司 計劃運營專員 項目負責人 （影響集團關鍵節(jié)點） 地區(qū)公司計劃運營專員 PMO會議 地區(qū) 總經(jīng)理 項目二級 計劃 部門職能 負責人 部門職能 負責人 項目職能 負責人 項目負責人 部門職能負責人 （影響集團關鍵節(jié)點） 地區(qū)公司計劃運營專員 PMO會議 地區(qū) 總經(jīng)理 項目三級 計劃 個人 或小組 個人 或小組 項目職能 負責人 部門 職能負責人 —— 部門職能負責人 項目職能負責人 —— 項目進度計劃編制管理辦法 新項目取得土也中標通知書后 14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以 PMO項目啟動會方式編制完成項目一二級計劃及集團關鍵點計劃，并將集團關鍵節(jié)點計劃按附件二的流程提交集團審批（如集團關鍵節(jié)點與項目一二級計劃不易拆分，可將項目一二級計劃一并提交，集團審批時只關注集團關鍵節(jié)點計劃） 每年 12月 15日之前，地區(qū)公司須完成項目關鍵節(jié)點計劃的年度調(diào)整，并明確標示出與上一版的變化，按流程提交集團審批； 每年 6月 15日之前，地區(qū)公司須完成項目關鍵節(jié)點計劃的半年調(diào)整，并明確標示出與上版的變化，按流程提交集團審批。 香港臵地亞太區(qū)首席代表 郭建豪 龍湖是一個可怕的企業(yè)。 王石對龍湖也有著很高的評價，稱龍湖地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)者境界很高，做事情非常投入，在重慶發(fā)展 10年，始終保持著領先品牌的地位，和精益求精的態(tài)度是分不開的。 項 目 進 度 計 劃 編 制 流 程集 團 總 經(jīng) 理集 團 財 務 部集 團 計 劃 運 營負 責 人集 團 計 劃 運 營專 員區(qū) 域 公 司 總 經(jīng)理P M O 會 議P M O 召 集 人（ 區(qū) 域 公 司 計劃 運 營 專 員 ）項 目 負 責 人部 門 職 能 負 責人項 目 職 能 負 責人項 目 專 員集 團 關 鍵節(jié) 點 計 劃項 目 一 級計 劃項 目 二 級計 劃項 目 三 級計 劃倒 推 出 一 級 計 劃由 二 級 計 劃 指 導三 級 計 劃 的 編 制批 準審 核初 審 并 提 交P M O 審 核審 核抄 送批 準計 劃 編制審 核項 目一 、 二級 計 劃一 起 編制 完 成審 核審 核計 劃 編制抄 送審 核提 交 集 團審 批審 核初 審 并 提 交P M O 審 核項目進度計劃計劃編制流程 項目進度回顧和調(diào)整管理辦法 如影響到： 交地； （注：凈土交付） 國土使用權(quán)證等四證辦理； （注：方案報建） 開盤； 項目銷售 40%； 項目銷售 70%； 竣工備案； 交房。知識專員對所有建議必須給予回復，以保持員工的知識創(chuàng)造熱情。 ?集團財務部：審核關鍵節(jié)點計劃。 ?集團計劃運營專員：匯總撰寫 《 整體集團的運營簡報 》 ，也會隨機抽查項目的情況。 知識專員進行評價回復時可參考員工評議，但須獨立作出審慎的價值判斷 評分規(guī)則 建議上升為知識的關鍵在于可實施性，知識管理積分為評定已實施建議價值貢獻大小的計量標尺，分為 4個等級： （ 1）、暫無實施價值的建議為 040分； （ 2）、已實施的具體業(yè)務環(huán)節(jié)改進建議為 40100分； （ 3）、已實施的地區(qū)公司制度、流程、指引、模版改進建議 100500分； （ 4）、已在集團實施或在其他地區(qū)公司推廣的改進建議為 5001000分。 ? PMO的運作形式：主要是由各種 PMO會議組成。 摩根士丹利的常務董事 Kenny Tse 龍湖地產(chǎn)是一個在中國房產(chǎn)界中少見的優(yōu)秀企業(yè)，以客為尊，有高效和完備的運行及執(zhí)行機制，注重產(chǎn)品細節(jié)，不張揚，立足長遠而非追求短期效益；團隊踏實專業(yè)，對客戶和合作伙伴至為重視，因此在重慶更擁有很高的品牌美譽度、號召力和一大批優(yōu)質(zhì)的高端客戶。而且，王石預見，龍湖地產(chǎn)在成都等地，也會做得很不錯。 地區(qū)公司總經(jīng)理需在每月第 6個工作日前按的流程提出局面調(diào)整申請和延誤原因分析。回復內(nèi)容分 5類： （ 1）、 040分的建議回復：建議有一定的參考價值，但暫時無實施價值； （ 2）、 40100分的建議回復：感謝您提出的改進建議，建議現(xiàn)已落實到具體業(yè)務環(huán)節(jié)的改進； （ 3）、 100500分的建議回復：感謝您提出的改進建議，建議現(xiàn)已落實到部門或公司的制度、流程、指引、模版的改進； （ 4）、 5001000分的建議回復：感謝您提出的改進建議，建議現(xiàn)已落實到集團的制度、流程、指引、模版的改進或推廣到其他地區(qū)公司； （ 5）、建議修改回復：建議有實施價值，但請在 XX方面進一步完善。 ?集團總經(jīng)理：具有批準關鍵節(jié)點計劃的權(quán)利。 ?區(qū)域總經(jīng)理：分公司總經(jīng)理，具有批準一、二級計劃的權(quán)利，主持 PMO會議。知識專員對要實施的改進建議應保持積極而謹慎的態(tài)度，須在調(diào)研基礎上推動建議的完善和落實