【正文】 ? 背景 – 住宅、商業(yè)市場(chǎng)均處成熟期 – REITs發(fā)展了 40多年 – 資產(chǎn)抵押證券化發(fā)達(dá) – 住宅開(kāi)發(fā)的制造業(yè)屬性明顯 香港模式 HK Model ? 特點(diǎn) – 少數(shù)大地產(chǎn)公司寡頭壟斷市場(chǎng)，（ oligopoly） – 大公司多以出租為主，開(kāi)發(fā)為輔 九龍倉(cāng)，投資物業(yè) /市值 =98% 恒基，投資物業(yè) /市值 =66% 恒隆，投資物業(yè) /市值 =75% 新鴻基，投資物業(yè) /市值 =61% 信合，投資物業(yè) /市值 =59% ? 背景 – 市場(chǎng)成熟，開(kāi)發(fā)活動(dòng)減少 – REITs不發(fā)達(dá) – 住宅開(kāi)發(fā)金融業(yè)屬性明顯 ? 高層物業(yè)為主，開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng) ? 地價(jià)占售價(jià)比重高 中國(guó)大陸模式 China Mainland Model ? 特點(diǎn) – 中大地產(chǎn)公司為規(guī)避周期波動(dòng)多數(shù)選擇開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)均衡發(fā)展 越秀，投資物業(yè) /市值 =64% 北辰，投資物業(yè) /市值 =63% 華潤(rùn)置地，投資物業(yè) /市值=24% 金融街，投資物業(yè) /市值 =26% – 只存在少量專業(yè)性商業(yè)地產(chǎn) 商 中化方興（ HK0817） 浙江義烏小商品城（ SH600415） 深圳華南城（ HK1668） 廈門(mén)寶龍（ HK1238） – 同時(shí)存在很多小型住宅開(kāi)發(fā)商 ? 背景 – 沒(méi)有資產(chǎn)抵押證券化 – 沒(méi)有 REITs – 住宅開(kāi)發(fā)的金融業(yè)屬性比較明顯 2 龍湖的戰(zhàn)略 —— 對(duì)商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略的補(bǔ)充解釋 Page 59 閑談：戰(zhàn)略幕僚的氣質(zhì) ? 戰(zhàn)略幕僚的價(jià)值是輔助決策層“運(yùn)籌帷幄之中”，也就是“前瞻性”； ? “前瞻”就是看得見(jiàn)因果，戰(zhàn)端未開(kāi)，勝負(fù)已明； ? 看清因果很難，修煉的辦法之一是研究歷史或企業(yè)案例，總結(jié)一般規(guī)律； ? 除了歸納出戰(zhàn)略的一般規(guī)律，還要保持敏銳的直覺(jué)； ? 了解軍事史有助于保持敏銳的直覺(jué)，因?yàn)閼?zhàn)爭(zhēng)之殘酷遠(yuǎn)勝于企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)； ? 戰(zhàn)場(chǎng)上戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的失誤會(huì)立即導(dǎo)致大批人員死傷，因果關(guān)系表現(xiàn)得很明顯； ? 企業(yè)戰(zhàn)略失誤往往很久才顯現(xiàn)出致命后果，因果關(guān)系短期內(nèi)表現(xiàn)得很模糊； ? 戰(zhàn)略幕僚就是經(jīng)常聞到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)血腥味，給企業(yè)強(qiáng)調(diào)模糊的因果的人； ? 可是強(qiáng)調(diào)因果會(huì)讓企業(yè)的上上下下有緊張感、不安全感，總之就是不舒服； ? 這樣做有利于企業(yè)的生存，卻不利于戰(zhàn)略幕僚自己在企業(yè)中的生存； ? 古代預(yù)言者的命運(yùn)無(wú)非三種：被殺害，看成瘋子（特洛伊公主卡桑德拉），當(dāng)隱士； ? 我是陰差陽(yáng)錯(cuò)地從事了行業(yè)內(nèi)本來(lái)就很稀少的戰(zhàn)略崗位，不是主動(dòng)的選擇； ? 感謝現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)讓我能靠戰(zhàn)略技能養(yǎng)家糊口，而不至于丟掉小命； ? 接下來(lái)我力圖揭示一些因果，若造成了緊張感，很抱歉，請(qǐng)多指正和海涵。 Page 60 目錄 一 龍湖的靈魂人物 二 龍湖的戰(zhàn)略 三 龍湖的管控 四 龍湖的運(yùn)營(yíng) 導(dǎo)言 ： 學(xué)習(xí)龍湖什么 Page 61 龍湖管控模式是高度專業(yè)化、極度扁平化、充分授權(quán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略目標(biāo)、結(jié)果與自我激勵(lì)導(dǎo)向的管理控制系統(tǒng)的結(jié)合。 3 龍湖的管控 —— 龍湖管控模式概述 Notes: 自我激勵(lì)導(dǎo)向的反面是預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向，指地區(qū)公司只滿足于完成總部下達(dá)的年度指標(biāo)，積極與總部進(jìn)行預(yù)算談判。龍湖實(shí)施了內(nèi)外部標(biāo)桿比較機(jī)制，并將獎(jiǎng)金與經(jīng)營(yíng)結(jié)果充分掛鉤，使得地區(qū)公司本身就有持續(xù)做強(qiáng)、做大的動(dòng)力，基本規(guī)避了預(yù)算談判。 組織效能 組 織 發(fā) 展 A 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) B 管理控制系統(tǒng) 公司戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 部門(mén)職責(zé) 崗位職責(zé) 授權(quán)體系 目標(biāo)設(shè)立 計(jì)劃預(yù)算 龍湖管控模式的總體特點(diǎn) 高度專業(yè)化 極度扁平化 充分授權(quán) 戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向 結(jié)果導(dǎo)向 自我激勵(lì) 導(dǎo)向 績(jī)效考核 實(shí)施激勵(lì) Page 62 龍湖戰(zhàn)略 定位經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì) ，管控模式設(shè)計(jì)、人力資源策略緊緊圍繞區(qū)域聚焦戰(zhàn)略這一核心，多要素相互配合與支持，形成 一種 Michael Porter所說(shuō)的戰(zhàn)略匹配（ strategic fit）。 產(chǎn)品復(fù)制 為主導(dǎo)，區(qū)域聚焦為輔的戰(zhàn)略定位 （ Productbased + Placebased） 1 行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品品質(zhì)與人工效能 ?Industry leading labor efficiency；excellent product and service quality 5 戰(zhàn)略、結(jié)果、自我激勵(lì)導(dǎo)向的 管控系統(tǒng) ?Management control system: clearcut strategy orientation。 focus on a few key performance objectives。 selfenforcing and initiative 4 專業(yè)、扁平、分權(quán)的組織結(jié)構(gòu) ?Organization Structure: high specialization； very flat。 decentralization。 effective matrix structure； proficient staff in headquarter 3 人才本地化、精英化 ?Recruit local talent and other industry’s elite， cooperate with Korn Ferry International 2 行業(yè)領(lǐng)先的薪酬定位與激勵(lì) ?Industry leading pensation and very attractive incentive program 龍湖精心設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略定位示意圖（ elaborated strategic position scheme） 3 龍湖的管控 —— 龍湖管控模式概述 Page 63 龍湖在復(fù)制具有高度競(jìng)爭(zhēng)力的低密度別墅的同時(shí)，保持了高度的區(qū)域聚焦，因而規(guī)模雖然只有萬(wàn)科的 30%，人工效能卻達(dá)到行業(yè)一流水平。這使龍湖在規(guī)模迅速擴(kuò)張時(shí)可以從業(yè)內(nèi)招募優(yōu)秀的人才，保障了產(chǎn)品的品質(zhì)和運(yùn)營(yíng)的效率。 公司 合同銷(xiāo)售額（億元） Contract sales value 進(jìn)入城市數(shù)量 Number of cities entered 單個(gè)城市銷(xiāo)售規(guī)模 Sales value per city market 地產(chǎn)業(yè)務(wù)年均人數(shù) Number of employees 人均合同銷(xiāo)售額 Contract sales per capita 萬(wàn)科 Vanke 634 30 21億 3377 =（ 3342+3411） /2 1877萬(wàn)元 /人 中海 COLI 413億 （不含港澳） 20個(gè) （不含港澳） 21億（不含港澳） 1792 =（ 2143+1440） /2 2304萬(wàn)元 /人 龍湖 Longfor 184億元 11個(gè)（ 6個(gè)新進(jìn)入無(wú)開(kāi)盤(pán)城市） 37億（不含 6個(gè)新進(jìn)入無(wú)開(kāi)盤(pán)的城市） 965=（ 947+984） /2 （不含商業(yè)運(yùn)營(yíng)） 1905萬(wàn)元 /人 保利 Poly 434億 18個(gè) 17億 —— —— 恒大Evergrande 303億 25個(gè) 12億 —— —— 浙江綠城Greentown 513億 17個(gè) 30億（浙江除杭州外18 市算 1個(gè)城市） —— —— 金地 Gemdale 211億元 15個(gè) 14億 —— —— ?Notes: 以上數(shù)據(jù)均來(lái)自公司年報(bào)。保利、金地對(duì)員工人數(shù)分類披露方式與萬(wàn)科、中海等不同，無(wú)法獲取準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。浙江綠城在浙江省內(nèi)，進(jìn)入杭州以外的 1個(gè)地區(qū)算進(jìn)入 1個(gè)城市，共進(jìn)入了 17個(gè)地區(qū)，外省進(jìn)入了 15個(gè)城市，全國(guó)共計(jì)進(jìn)入 34個(gè)城市。 2023年標(biāo)桿企業(yè)區(qū)域聚焦程度與人工效能對(duì)比 3 龍湖的管控 —— 龍湖管控模式概述 Page 64 龍湖的戰(zhàn)略與管控模式遵循了最基本，卻又很難被遵從的法則，因?yàn)?，大多管理者都有全?guó)布局、過(guò)程控制的強(qiáng)烈沖動(dòng)。 ?Notes: 龍湖內(nèi)部一直存在著強(qiáng)大的全國(guó)布局、機(jī)會(huì)主義式布點(diǎn)、對(duì)地區(qū)公司實(shí)施過(guò)程控制的沖動(dòng)，具體體現(xiàn)在不同時(shí)間、不同的管理者身上，但由于清晰的戰(zhàn)略已得到廣泛共識(shí)，此類建議在高管團(tuán)隊(duì)會(huì)議上往往不能獲得所有人的認(rèn)同，因而很難被通過(guò)執(zhí)行。 3 龍湖的管控 —— 龍湖管控模式概述 戰(zhàn)略 法則 當(dāng)需要打陣地戰(zhàn)，而對(duì)方又比自己強(qiáng)大許多時(shí)，顯然，戰(zhàn)勝對(duì)方的辦法，就是在局部地段，集中優(yōu)勢(shì)兵力殲滅敵人，打開(kāi)缺口后，先鞏固已攻取陣地，再逐步擴(kuò)大戰(zhàn)果 管控 法則 尋找到專業(yè)能力與品質(zhì)值得信任的員工，給予他清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和充分的資源、授權(quán)，并通過(guò)有效激勵(lì)，激發(fā)出“旺盛的求勝欲望”，要比用監(jiān)督、控制的方法，更容易實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 Page 65 龍湖組織設(shè)計(jì)的突出特點(diǎn)是高度專業(yè)化、極度扁平化，再輔之以充分的授權(quán)，就使得決策鏈條非常短，效率相當(dāng)高。 3 充分 授權(quán) 1 高度專業(yè)化 2 極度扁平化 總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理管理寬度 11人，職能和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人管理寬度，至少 4人以上 總部員工 —總裁，地區(qū)公司員工（除銷(xiāo)售員外） ——總經(jīng)理，垂直匯報(bào)線只有 4層 地區(qū)公司形成營(yíng)運(yùn)與各職能構(gòu)成的“大矩陣”，各職能設(shè)置 1個(gè)負(fù)責(zé)人，無(wú)分管副總 職能部門(mén)內(nèi)形成“小矩陣”，設(shè)置專業(yè)模塊小組，充分支持項(xiàng)目專業(yè)經(jīng)理的工作 組織效能 3 龍湖的管控 —— 龍湖的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) —— 突出特點(diǎn) Page 66 龍湖扁平化放權(quán)的總部 地區(qū)二級(jí)結(jié)構(gòu)類似“聯(lián)邦制”，地區(qū)公司比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的城市公司更有自主權(quán)，也更具“求勝欲”和競(jìng)爭(zhēng)力 集團(tuán)總部 地區(qū)公司 * 集團(tuán)總部 區(qū)域公司 城市公司 兩級(jí)架構(gòu) 三級(jí)架構(gòu) 代表性企業(yè)：龍湖 代表性企業(yè)：萬(wàn)科、中海、金地 ?Notes: 中海以西部區(qū)域公司管理西安、成都、重慶，而龍湖三地均為獨(dú)立的地區(qū)公司；萬(wàn)科以華東區(qū)域管理浙江、江蘇、上海，按龍湖模式則會(huì)直接設(shè)置三個(gè)地區(qū)公司，省域內(nèi)多項(xiàng)目的城市（如蘇州）則視同江蘇公司的片區(qū)事業(yè)部。這種結(jié)構(gòu)附帶避免了諸侯化。 3 龍湖的管控 —— 龍湖的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) —— 母子公司層級(jí)：二級(jí)結(jié)構(gòu) Page 67 龍湖總部是典型的“戰(zhàn)略型總部”，集團(tuán)對(duì)地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)作充分放權(quán)，通過(guò)“放養(yǎng)”而非“圈養(yǎng)”，培養(yǎng)其獨(dú)立生存能力 集權(quán)原則 分權(quán)原則 在有規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域內(nèi)，致力于提供各地區(qū)共享的資源與服務(wù) 人力資源、財(cái)務(wù)領(lǐng)域，政策高度一致，人力與資金資源集中調(diào)配 防止集團(tuán)官僚化、組織膨脹 集團(tuán)對(duì)地區(qū)經(jīng)營(yíng)充分放權(quán)，集團(tuán)不設(shè)與地區(qū)核心業(yè)務(wù)對(duì)口的部門(mén) 地區(qū)公司有短板時(shí)，集團(tuán)通過(guò)專業(yè)影響力支持，而非施加控制 防止地區(qū)公司諸侯化、尾大不掉 大公司， 小組織 3 龍湖的管控 —— 龍湖的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) —— 總部定位：戰(zhàn)略型總部 Page 68 龍湖總部主要依靠專業(yè)影響力而非行政權(quán)威工作，視地區(qū)公司為服務(wù)而不是控制的對(duì)象，這就對(duì)人員能力提出了相當(dāng)高的要求。 龍湖總部人員工作六要領(lǐng) （吳亞軍 2023年版） 要領(lǐng) 能力 1 尋找方向 戰(zhàn)略直覺(jué) 2 確立標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)） 平衡能力（多目標(biāo)平衡） 3 建構(gòu)體系 系統(tǒng)思考 4 關(guān)鍵制勝 策略杠桿（撬動(dòng)） 5 易學(xué)易推 巧化工具 —— 讓生手能很快上手 6 反饋督促 閉環(huán)落實(shí)（檢查） 3 龍湖的管控 —— 龍湖的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) —— 總部定位：戰(zhàn)略型總部 Page 69 龍湖總部部門(mén)負(fù)責(zé)人（ C O，首席 官）與地區(qū)公司總經(jīng)理同為集團(tuán)高管，部門(mén)員工配備精干，這使總部具備很高的影響力。 ?Notes: （ 1）地區(qū) HR負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向集團(tuán) CHO、 CFO及地區(qū)總經(jīng)理雙向匯報(bào)；（ 2）管理委員會(huì)由總部高管與各地區(qū)公司總經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性工作的溝通、方向性決策，管委會(huì)有兩點(diǎn)作用。一是進(jìn)行集體領(lǐng)導(dǎo)，這與聯(lián)邦式母子公司模式匹配，類似中共政治局常委會(huì)；二是總部擬推行的戰(zhàn)略舉措，首先要在管委會(huì)上向地區(qū)總介紹，得到認(rèn)可后才可向地區(qū)公司全面推行。 集團(tuán)總裁 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 人力資源部 運(yùn)營(yíng)管理部 領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、績(jī)效與培訓(xùn)組 運(yùn)營(yíng)管理中心 產(chǎn)品研究中心 管理委員會(huì) ** 風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)中心 公共事務(wù)行政部 行政組 精裝修中心 信息技術(shù)中心 招聘與雇主品牌組 會(huì)計(jì)中心 融資中心 公共事務(wù)組 1 2 3 6 戰(zhàn)略采購(gòu)中心 戰(zhàn)略品牌部 客戶價(jià)值中心 戰(zhàn)略管理中心 品牌管理中心 4 投資部 片區(qū)拓展組 2 片區(qū)拓展組 1 5 投資決策委員會(huì) HR政策與人事服務(wù)組 薪酬與勞動(dòng)生產(chǎn)率研究組 地區(qū)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 * 地區(qū) HR負(fù)責(zé)人 * 3 龍湖的管控 —— 龍湖的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) —— 總部定位：戰(zhàn)略型總部 Page 70 總經(jīng)理 客戶及公司品牌部 投資及運(yùn)營(yíng)發(fā)展部 財(cái)務(wù)部 人力資源部 法務(wù)中心 體驗(yàn)中心 營(yíng)銷(xiāo)中