決策管理培訓(xùn)教材(ppt59頁(yè))-資料下載頁(yè)
2025-01-18 04:32本頁(yè)面
【正文】 承擔(dān)和創(chuàng)新。 理性決策者 完全理性 有限理性 提出問題 確定一個(gè)重要的、相關(guān)的組織問題 確定一個(gè)反映管理者利益和背景的問題確定決策標(biāo)準(zhǔn) 確定所有的標(biāo)準(zhǔn) 確定有限的一套標(biāo)準(zhǔn) 給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 評(píng)價(jià)所有標(biāo)準(zhǔn) 建立一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)模型并對(duì)標(biāo)準(zhǔn)排序 制定方案 創(chuàng)造性地制定廣泛的各種方案 制定有限的一系列相似方案 分析方案 依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)和重要性評(píng)價(jià)所有方案依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)一次一個(gè)的評(píng)價(jià)方案 選擇方案 最大化決策 滿意決策 實(shí)施方案 所有組織成員接受此方案 會(huì)影響決策的接受和執(zhí)行 評(píng)價(jià) 客觀評(píng)價(jià)決策成果 評(píng)價(jià)者參雜個(gè)人利益[案例 ] 阿迪達(dá)斯與耐克n 阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。q 在 1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有 82％的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。q 高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在 20世紀(jì) 70年代中支配了競(jìng)技跑鞋領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。q 到 1980年有 2 500萬(wàn)一 3 000萬(wàn)美國(guó)人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有 1 000萬(wàn)人是為了休閑而穿跑鞋。 q 為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)， 20世紀(jì) 70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅 (Puma)、布魯克斯 (Brooks)、新布蘭斯 (NewBallance)和虎牌 (Tiger)。還有富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性耐克 (Nike) 。 耐克公司由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦在 1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名 耐克的大突破出自 1975年的 “夾心餅干鞋底 ”方案。 1976年的銷售額達(dá)到 l400萬(wàn)美元。而在 1972年僅為 200萬(wàn)美元 今天，耐克公司的年銷售額超過了 35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng) 26％的份額。 [案例 ] 阿迪達(dá)斯與耐克n 耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn) q 研究和技術(shù)改進(jìn) q 風(fēng)格式樣的多樣化 n 在營(yíng)銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，井向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到 20世紀(jì) 80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的 “落伍者 ”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。到 20世紀(jì) 90年代初，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的 4％。[案例 ] 阿迪達(dá)斯與耐克n 問題： q 到 20世紀(jì) 90年代初，阿迪達(dá)斯的不良決策制定如何導(dǎo)致了市場(chǎng)份額的極大減少 ?這些決策怎么使得阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額在 90年代初降到了可憐的地步 ?是不確定性在其中扮演了什么角色嗎 ?q 在 20世紀(jì) 70年代，阿迪達(dá)斯的決策制定并不是圍繞群體組成的。對(duì)于阿迪達(dá)斯來(lái)說，委員會(huì)結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果嗎 ?q 耐克公司的管理當(dāng)局制定了什么決策使它如此成功 ?q 你認(rèn)為阿迪達(dá)斯的管理當(dāng)局今天能采取什么措施糾正它以前的錯(cuò)誤 ?[習(xí)題習(xí)題 1] 某一機(jī)動(dòng)汽化器制造商考慮將新建一處生產(chǎn)制造廠 ,在 A、 B、 C三個(gè)城市進(jìn)行選擇 ,條件如下表（元） :方案 固定成本 單位變動(dòng)成本 預(yù)測(cè)銷量 預(yù)計(jì)銷售價(jià)格A 30萬(wàn) 750 2023 1200B 60萬(wàn) 450 2023 1200C 110萬(wàn) 250 2023 1200[習(xí)題習(xí)題 2]某市現(xiàn)有一家年產(chǎn)值 1500萬(wàn)元的石材加工廠，為了加快發(fā)展步伐，有人主張新建一個(gè)同樣規(guī)模的加工廠，但需投資 1500萬(wàn)元；也有人主張對(duì)現(xiàn)有廠房進(jìn)行擴(kuò)建，但需投資 1300萬(wàn)元；還有人主張利用另一瀕臨倒閉企業(yè)的廠房進(jìn)行改建，則只需投資 1250萬(wàn)元。同時(shí)，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查預(yù)測(cè)：未來(lái) 5年花崗廠建筑裝飾材料暢銷的可能性為 ，銷路一般的可能性為，滯銷的可能性為 。在這三種情況下，建一個(gè)新廠可分別獲得純利潤(rùn) 1500萬(wàn)元、 1300萬(wàn)元、 100萬(wàn)元；擴(kuò)建現(xiàn)有廠家可分別獲得純利潤(rùn) 1400萬(wàn)元、 1200萬(wàn)元、 60萬(wàn)元；改建另一廠家可分別獲得純利潤(rùn)1300萬(wàn)元、 1000萬(wàn)元、 50萬(wàn)元。試用決策樹法對(duì)上述問題進(jìn)行決策分析，使選擇的決策方案能獲得最高的投資回報(bào)率。[習(xí)題 3]現(xiàn)有四個(gè)行動(dòng)方案 A A A A4和四個(gè)自然狀態(tài) S S S S4。每一方案各種自然狀態(tài)下的效益值列下表。請(qǐng)分別使用（ 1）樂觀法則，（ 2）悲觀法則，（ 3）折衷法則，（ 4）最小最大后悔值決策法選擇滿意方案。效益方案 S1 S2 S3 S4Max后悔值A(chǔ)1 2 6 6 6 A2 3 5 6 9 A3 6 8 3 5 A4 4 6 6 8
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