【正文】 堅(jiān)持誠實(shí)與正直 。 靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到目標(biāo) 。 相信不斷的創(chuàng)新及注重靈活性。 康柏文化： 以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向， 以快速搶占市場為第一目標(biāo) 操作靈活，決策迅速 。 更著眼未來，不太看重程序 ? 新文化秉承了“惠普之道”的核心價(jià)值觀，同時(shí)又發(fā)揚(yáng)了康柏機(jī)動(dòng)靈活、決策迅速的優(yōu)點(diǎn)，具有更多的靈活性、更大的向心力和凝聚力、更強(qiáng)的創(chuàng)新力以及更快的行動(dòng)力 . 分離式文化整合模式 ? 在這種模式中，并購雙方各自的原有文化基本無改動(dòng)，在文化上保持獨(dú)立被并購方通常有較大的經(jīng)營自主權(quán)。 優(yōu)點(diǎn)： ? 保持了各自文化特色，有利于組織創(chuàng)新和提高目標(biāo)企業(yè)員工的工作積極性。整合難度最小，文化風(fēng)險(xiǎn)較小。 缺點(diǎn)： 各自為政，并購方難以有效控制目標(biāo)企業(yè)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大。 案例 :SBC與太平洋電信分離式文化整合模式 企業(yè)文化截然不同 : ? 太平洋電信的企業(yè)文化被描繪成 :“溫和、細(xì)致、謹(jǐn)慎、安撫、達(dá)成一致和充分溝通” SBC的企業(yè)文化則以自由辯論和雷厲風(fēng)行的做事方式著稱。 ? 太平洋電信推行的是成本導(dǎo)向型戰(zhàn)略，而 SBC則崇尚市場和消費(fèi)者導(dǎo)向型戰(zhàn)略。 消亡式文化整合模式 ? 即被并購方既不接納并購企業(yè)的文化，又放棄了自己原有文化，員工之間的文化紐帶和心理契約破裂，價(jià)值觀和行為也變得混亂無序，從而處于文化迷茫狀態(tài)的整合情況。 二、人力資源整合 ? 并購中的人力資源整合是指企業(yè)并購過程中，利用一定的管理及技術(shù)手段對(duì)人力資源實(shí)行重新組合和優(yōu)化配置，形成一個(gè)新的人力資源體系，實(shí)現(xiàn)其利用價(jià)值的最大化，以期達(dá)到改善企業(yè)績效，實(shí)現(xiàn)并購的協(xié)同效應(yīng)的目的。 NoImag e 目標(biāo)企業(yè)主管人員的選擇 人才安置 員工安置 案例分析：聯(lián)想并購 IBM PC業(yè)務(wù) ? 并購的人力資源整合面臨著以下困難 : (1)員工心理壓力 (2)IBMPC業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵人才可能流失 (3)人力資源政策整合困難 ? 聯(lián)想公司采取了如下的策略 (1)組建人力資源整合團(tuán)隊(duì) (2)制定三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)方針指引整合過程。第一是坦誠。第二是尊敬。第三個(gè)是妥協(xié)。 (3)采取不裁員政策 (4)成立了聯(lián)合溝通小組 (5)成功挽留關(guān)鍵人才 (6)建立了合適的薪酬體系 三、生產(chǎn)經(jīng)營整合 企業(yè)經(jīng)營方向的調(diào)整 并購整合階段的經(jīng)營應(yīng)該按照并購戰(zhàn)略要求進(jìn)行，剝離“瘦狗”產(chǎn)品，壯大“金牛產(chǎn)品” 企業(yè)職能的協(xié)同和匹配 “補(bǔ)短邊”和“補(bǔ)長邊” 生產(chǎn)作業(yè)整合 生產(chǎn)完全相同或相似產(chǎn)品的并購雙方在并購后生產(chǎn)作業(yè)的整合 組織管理制度整合 四、資產(chǎn)債務(wù)整合 資產(chǎn)整合 指在并購后期，以并購方為主體，對(duì)雙方企業(yè)范圍內(nèi)的資產(chǎn)進(jìn)行分拆、整合，是并購整合的核心。 主要包括固定資產(chǎn)整合和無形資產(chǎn)整合 （ 1）固定資產(chǎn)整合 并購雙方要結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行鑒別、吸納和剝離。 目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)鑒別 資產(chǎn)鑒別是判斷資產(chǎn)價(jià)值、資產(chǎn)匹配程度以及資產(chǎn)潛質(zhì)的唯一手段。 （ 1）資產(chǎn)鑒別后，并購企業(yè)對(duì)于不匹配的資產(chǎn)可以通過封存或出租來減少損失； （ 2）對(duì)于低效和沒有價(jià)值的資產(chǎn)則通過出售來增加流動(dòng)資金； （ 3）對(duì)于外部優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)通過資產(chǎn)購入或資產(chǎn)置換，實(shí)行資產(chǎn)增值。 資產(chǎn)吸納 資產(chǎn)吸納是并購企業(yè)以自己的資產(chǎn)為主體，吸納目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)而形成新的融合性資產(chǎn)。 （ 1）生產(chǎn)經(jīng)營體系的完整性。通過對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)的吸納，使重組后的企業(yè)形成以主業(yè)為核心，原材料采購、生產(chǎn)、銷售及科研等環(huán)節(jié)相互配套的完整經(jīng)營組織體系。 （ 2）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略因素。 （ 3）效益因素。 資產(chǎn)剝離 公司將部分質(zhì)量較差的，不適合其經(jīng)營的資產(chǎn)出售給第三方，資產(chǎn)剝離的實(shí)質(zhì)是重建企業(yè)的核心競爭力。被剝離的資產(chǎn)通常是長期未產(chǎn)生效益的資產(chǎn)、與總體發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)的資產(chǎn)、與生產(chǎn)工藝不相匹配的資產(chǎn)以及影響企業(yè)有效運(yùn)營的資產(chǎn)等。 （ 2）無形資產(chǎn)整合 ? 無形資產(chǎn)是指企業(yè)擁有或者控制的沒有實(shí)物形態(tài)的可辨認(rèn)非貨幣性資產(chǎn)。 (1)專利權(quán)整合。專利權(quán)是指專利所有人對(duì)已經(jīng)取得的發(fā)明、實(shí)用新型或外觀設(shè)計(jì)，依法享有專行使用的權(quán)利，又稱專有權(quán)。 ? 對(duì)被并購企業(yè)的專利權(quán)進(jìn)行整合，首先要確定它的價(jià)值、先進(jìn)程度、未來前景、剩余時(shí)間等，然后根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營方向和戰(zhàn)略目標(biāo)決定對(duì)其保留還是轉(zhuǎn)讓 ? (2)專營權(quán) 專營權(quán)是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)，企業(yè)可以借此獲得超額利潤。企業(yè)控制權(quán)變動(dòng)后，管理層可以依據(jù)特許經(jīng)營權(quán)是否與企業(yè)經(jīng)營方向相適應(yīng)來進(jìn)行相關(guān)決策。如果與經(jīng)營方向不 —致，在取得原授權(quán)者的同意后，可再次轉(zhuǎn)讓或停止使用：如果特許經(jīng)營權(quán)收益大于經(jīng)營收益，并與企業(yè)經(jīng)營力向 —致，則可以保留和使用 ? (3)商標(biāo)權(quán)，是指商標(biāo)注冊人取得的在指定商品上獨(dú)占地、排他地使用商標(biāo)的權(quán)利。 并購企業(yè)在對(duì)被并購企業(yè)整體資產(chǎn)購進(jìn)后，商標(biāo)權(quán)可根據(jù)合同約定并經(jīng)商標(biāo)局批準(zhǔn)后轉(zhuǎn)讓給被并購后企業(yè)所有，并購企業(yè)可以根據(jù)商標(biāo)在消費(fèi)者心目中的形象、地位、市場評(píng)估價(jià)值以及該商標(biāo)產(chǎn)品的市場占有率等因素決定取舍。 作業(yè)： ? 一、名詞解釋： ? 并購、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、毒丸計(jì)劃 ? 二、簡單題： ? 投資銀行在并購中的角色是什么？ 演講完畢，謝謝觀看！