【正文】 股份）時，毒丸計劃就會啟動，導致新股充斥市場。這樣就大大地稀釋了收購方的股權，繼而使收購變得代價高昂，從而達到抵制收購的目的。中信證券總資產(chǎn)達 ，凈資產(chǎn) ，凈資本 ，員工 1071人，擁有 41家證券營業(yè)部。 廣發(fā)證券總資產(chǎn) 120億元，凈資產(chǎn) ，凈資本為 ，員工 1690人，擁有 78家證券營業(yè)部。 因此，中信證券擬收購廣發(fā)證券曾一度被業(yè)界認為是證券業(yè)“強強聯(lián)合”的好事，然而事件的發(fā)展卻并非如此． 案例：中信證券收購廣發(fā)證券 二、案例基本情況 2023年 9月 1日，中信證券發(fā)布董事會決議公告，決議收購廣發(fā)證券股份有限公司部分股權，而此舉并未和廣發(fā)證券管理層充分溝通，廣發(fā)證券內(nèi)部視其為“敵意收購”，公司上下群情激昂，決意將反收購進行到底，并隨即采取了一系列反收購防御措施，并最終達到了抵御收購的目的。至此，這場圍繞廣發(fā)證券控股權而展開的中國證券業(yè)首次收購戰(zhàn)，在歷經(jīng)一個多月的較量后暫告落幕。 9月6日，中信收購廣發(fā)案再起波瀾。這份署名為“廣發(fā)證券股份有限公司 2230名員工”的聲明稱，“堅決反對中信證券的敵意收購，并將抗爭底。由廣發(fā)系統(tǒng)員工集資組建的深圳吉富創(chuàng)業(yè)投資股份有限公司（下稱“深圳吉富”）， 以每股 云大科技所持有的廣發(fā)證券 7,（占總股本的%）股份。深圳吉富以每股 梅雁股份所持有的廣發(fā)證券 ，深圳吉富從而獲得了廣發(fā)證券 %的股份，從而成為廣發(fā)證券的第四大股東。 9月 14日，吉林敖東收購風華集團持有的廣發(fā)證券 ％股份，收購敖東延吉持有的廣發(fā)證券 ％股份，收購價格均為 /股，交易完成后，吉林敖東將持有廣發(fā)證券 ％股份，成為第二大股東。 最終，廣發(fā)證券的控股權落入被稱為“反收購鐵三角”的遼寧成大、吉林敖東和深圳吉富三家之手，中信的收購計劃宣告失敗。 一、文化整合 注入式文化整合模式 在這種整合模式中，并購方的企業(yè)文化處于絕對支配地位而完全取代被并購方的文化； 被并購方完全放棄了原有的價值理念和行為假設，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得了完全的企業(yè)控制權。 缺點： 容易遭到弱勢企業(yè)文化的抵制，存在較大的文化沖突和文化風險，不利于博采眾長，整合難度較大，要求有較高的整合技巧。 ? ②必須發(fā)動大規(guī)模的文化變革并對領導者進行教育和培訓。 ? ④被并購方的員工愿意按照并購方的管理哲學和操作流程來開展工作。 海爾的“休克魚療法” 所謂“休克魚”，指魚的肌體沒有腐爛而處于休克狀態(tài)。 用海爾強優(yōu)型的企業(yè)文化取代對方弱劣型的文化，以此激活處于“休克”狀態(tài)的被并購企業(yè) .張瑞敏將其形象地稱之為“休克魚”理論 . 因此，并購后的企業(yè)一旦注入海爾的優(yōu)秀文化，就能很快被激活起來。 ? 在激勵體制方面，海爾實行“人人是人才、賽馬不相馬”制度 ? 在企業(yè)形象方面，“真誠到永遠” ? 海爾自 1995年兼并青島紅星電器 ,到 1998年底總共成功兼并了 18家虧損企業(yè)；海爾經(jīng)常采取注入式的文化整合模式，通過并購整合做大做強。 滲透式文化整合模式 ? 在這種模式中，并購雙方在企業(yè)文化上互相滲透，都進行不同程度的調(diào)整，最后汲取雙方文化的最佳成分，而將它們?nèi)诤铣梢环N并購雙方都認可的新的企業(yè)文化。 缺點： ? 有限控制權，缺乏主導文化的推動，整合速度較慢，見效較慢，難以找到雙方文化的最佳契合點，整合難度較大，要求有較高的整合技巧。 ? ②并購雙方對對方企業(yè)都采取敬重和認可的態(tài)度。 ? ④并購雙方在文化地位上平等，不存在一方壓倒另一方的現(xiàn)象，也沒有出現(xiàn)一方文化遭到破壞的情況。 追求卓越的成就 。 靠團隊精神達到目標 。 康柏文化： 以業(yè)務為導向， 以快速搶占市場為第一目標 操作靈活，決策迅速 。 優(yōu)點： ? 保持了各自文化特色，有利于組織創(chuàng)新和提高目標企業(yè)員工的工作積極性。 缺點： 各自為政，并購方難以有效控制目標企業(yè)，經(jīng)營風險較大。 ? 太平洋電信推行的是成本導向型戰(zhàn)略，而 SBC則崇尚市場和消費者導向型戰(zhàn)略。 二、人力資源整合 ? 并購中的人力資源整合是指企業(yè)并購過程中，利用一定的管理及技術手段對人力資源實行重新組合和優(yōu)化配置，形成一個新的人力資源體系，實現(xiàn)其利用價值的最大化，以期達到改善企業(yè)績效，實現(xiàn)并購的協(xié)同效應的目的。第一是坦誠。第三個是妥協(xié)。 主要包括固定資產(chǎn)整合和無形資產(chǎn)整合 （ 1）固定資產(chǎn)整合 并購雙方要結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，對固定資產(chǎn)進行鑒別、吸納和剝離。 （ 1）資產(chǎn)鑒別后，并購企業(yè)對于不匹配的資產(chǎn)可以通過封存或出租來減少損失； （ 2）對于低效和沒有價值的資產(chǎn)則通過出售來增加流動資金； （ 3）對于外部優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)通過資產(chǎn)購入或資產(chǎn)置換，實行資產(chǎn)增值。 （ 1）生產(chǎn)經(jīng)營體系的完整性。 （ 2）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略因素。 資產(chǎn)剝離 公司將部分質(zhì)量較差的，不適合其經(jīng)營的資產(chǎn)出售給第三方，資產(chǎn)剝離的實質(zhì)是重建企業(yè)的核心競爭力。 （ 2）無形資產(chǎn)整合 ? 無形資產(chǎn)是指企業(yè)擁有或者控制的沒有實物形態(tài)的可辨認非貨幣性資產(chǎn)。專利權是指專利所有人對已經(jīng)取得的發(fā)明、實用新型或外觀設計，依法享有專行使用的權利，又稱專有權。企業(yè)控制權變動后，管理層可以依據(jù)特許經(jīng)營權是否與企業(yè)經(jīng)營方向相適應來進行相關決策。 并購企業(yè)在對被并購企業(yè)整體資產(chǎn)購進后，商標權可根據(jù)合同約定并經(jīng)商標局批準后轉(zhuǎn)讓給被并購后企業(yè)所有，并購企業(yè)可以根據(jù)商標在消費者心目中的形象、地位、市場評估價值以及該商標產(chǎn)品的市場占有率等因素決定