09第七講企業(yè)并購-預(yù)覽頁
【正文】 油田或公司等多種形式，爭取更多優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)， 2023年在上游業(yè)務(wù)方面資本性支出已經(jīng)超過 200億人民幣。 ? 混合并購 ——混合并購又稱為復(fù)合并購、混合兼并，是指分屬不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，即無工藝上的關(guān)聯(lián)關(guān)系，產(chǎn)品也完全不相同的企業(yè)間的并購。 ? 縱向并購是對生產(chǎn)工藝或經(jīng)營方式上有前后關(guān)聯(lián)的企業(yè)進行的并購，其主要目的在于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)產(chǎn)銷一體化。 ? 其次兩個企業(yè)有轉(zhuǎn)移管理能力的愿望，即轉(zhuǎn)移的原動力 （二）經(jīng)營協(xié)同效應(yīng) 所謂經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，是指并購給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化，通過并購能使企業(yè)的整體經(jīng)營活動的效率提高，并且在客觀上整個經(jīng)濟活動的效率也由于這樣的并購活動而提高，它是企業(yè)并購活動產(chǎn)生的動因之一。規(guī)模經(jīng)濟主要來源于單位固定成本降低、專業(yè)效應(yīng)增強、學(xué)習(xí)效應(yīng)帶來技術(shù)和管理水平提高、采購成本降低。 （三）財務(wù)協(xié)同效應(yīng) 財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指并購在財務(wù)方面給公司帶來收益：包括財務(wù)能力提高、合理避稅和預(yù)期效應(yīng)。 5000＝ 40萬元； 第二步：計算 B企業(yè) 2023年應(yīng)納所得稅 （ 200－ 40） 33％＝ ?案例： 李嘉誠的加減乘除 ? 業(yè)務(wù)多元化 ? 業(yè)務(wù)全球化 ? 策略性保持穩(wěn)健財務(wù)狀況 ? “不為最先‘’策略 策略一 :透過業(yè)務(wù)多元化達到風(fēng)險分散 ? 收購或從事低相關(guān)業(yè)務(wù)以分散風(fēng)險 創(chuàng)立“長江基建”、 TOM . COM及“長江生命科技， “收購“和黃”、“香港電燈”、“赫斯基石油“等 。 ? 如果公司的業(yè)務(wù)大部分是回報期短的業(yè)務(wù)，盈利就會非常波動隨著當前經(jīng)濟狀況而波動。 ? 收購或從事穩(wěn)定回報的業(yè)務(wù)以平滑盈利 ? 透過收購穩(wěn)定回報業(yè)務(wù)也能將盈利波動幅度降低，從而達至平滑盈利的效果。不同的市場受經(jīng)濟周期影響不同行業(yè)競爭程度也不同 .市場發(fā)展階段也會有先有后，長和系就利用這種地域上的差異來增加其投資的靈活性并降低所承受的風(fēng)險 .確保整體回報始終都令人滿意。 在推出新產(chǎn)品、新技術(shù)或投資新項目時，公司可以利用某一兩個市場作為試驗基地先走一步，積累經(jīng)驗為將來在其它市場的全面推廣做好準備即便試驗的結(jié)果不盡如人意損失也只限于某一兩個市場不會影響到整個大局。 “和黃’‘，其負債比率也一直維持在穩(wěn)定的狀態(tài)，介于 長江基建‘’的負債比率 1996至 2023年間則介于 0 2至 .財務(wù)狀況尚算平穩(wěn) ? 穩(wěn)健財務(wù)狀況為長江集團帶來的好處 ? 1)1979年“長實’‘成功收購“和黃’‘ 。雖然這樣做放棄了最先搶占市場的機會，但是因為能降低許多風(fēng)險有時是很值得的。 ? 最后當一切都準備就緒集團以“不為最先‘’策略尋找較佳切入點以降低失敗的風(fēng)險增加成功的機會。 白衣騎士 二、降低收購者的收購收益 1．售賣“冠珠” 2．“虛胖”戰(zhàn)術(shù) 3．“毒丸”計劃 收購收購者 ? 毒丸（ poison pill）長期以來就是理想武器。這樣就大大地稀釋了收購方的股權(quán)，繼而使收購變得代價高昂，從而達到抵制收購的目的。 廣發(fā)證券總資產(chǎn) 120億元，凈資產(chǎn) ，凈資本為 ，員工 1690人，擁有 78家證券營業(yè)部。至此，這場圍繞廣發(fā)證券控股權(quán)而展開的中國證券業(yè)首次收購戰(zhàn)，在歷經(jīng)一個多月的較量后暫告落幕。這份署名為“廣發(fā)證券股份有限公司 2230名員工”的聲明稱，“堅決反對中信證券的敵意收購，并將抗爭底。深圳吉富以每股 梅雁股份所持有的廣發(fā)證券 ，深圳吉富從而獲得了廣發(fā)證券 %的股份，從而成為廣發(fā)證券的第四大股東。 最終，廣發(fā)證券的控股權(quán)落入被稱為“反收購鐵三角”的遼寧成大、吉林敖東和深圳吉富三家之手，中信的收購計劃宣告失敗。 缺點： 容易遭到弱勢企業(yè)文化的抵制，存在較大的文化沖突和文化風(fēng)險，不利于博采眾長，整合難度較大，要求有較高的整合技巧。 ? ④被并購方的員工愿意按照并購方的管理哲學(xué)和操作流程來開展工作。 用海爾強優(yōu)型的企業(yè)文化取代對方弱劣型的文化，以此激活處于“休克”狀態(tài)的被并購企業(yè) .張瑞敏將其形象地稱之為“休克魚”理論 . 因此，并購后的企業(yè)一旦注入海爾的優(yōu)秀文化，就能很快被激活起來。 滲透式文化整合模式 ? 在這種模式中，并購雙方在企業(yè)文化上互相滲透，都進行不同程度的調(diào)整，最后汲取雙方文化的最佳成分，而將它們?nèi)诤铣梢环N并購雙方都認可的新的企業(yè)文化。 ? ②并購雙方對對方企業(yè)都采取敬重和認可的態(tài)度。 追求卓越的成就 。 康柏文化： 以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向， 以快速搶占市場為第一目標 操作靈活，決策迅速 。 缺點： 各自為政，并購方難以有效控制目標企業(yè)，經(jīng)營風(fēng)險較大。 二、人力資源整合 ? 并購中的人力資源整合是指企業(yè)并購過程中，利用一定的管理及技術(shù)手段對人力資源實行重新組合和優(yōu)化配置，形成一個新的人力資源體系，實現(xiàn)其利用價值的最大化，以期達到改善企業(yè)績效，實現(xiàn)并購的協(xié)同效應(yīng)的目的。第三個是妥協(xié)。 （ 1）資產(chǎn)鑒別后，并購企業(yè)對于不匹配的資產(chǎn)可以通過封存或出租來減少損失； （ 2）對于低效和沒有價值的資產(chǎn)則通過出售來增加流動資金； （ 3）對于外部優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)通過資產(chǎn)購入或資產(chǎn)置換，實行資產(chǎn)增值。 （ 2）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略因素。 （ 2）無形資產(chǎn)整合 ? 無形資產(chǎn)是指企業(yè)擁有或者控制的沒有實物形態(tài)的可辨認非貨幣性資產(chǎn)。企業(yè)控制權(quán)變動后，管理層可以依據(jù)特許經(jīng)營權(quán)是否與企業(yè)經(jīng)營方向相適應(yīng)來進行相關(guān)
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