【正文】 所變化，至少在談判中不能給對方以過多的讓步，不必花費過多的精力維系雙方的友誼與交往。 此外，如果進行經(jīng)常性的貿易，應注意與具有良好信譽的客戶 建立聯(lián)系并大力維護雙方關系。在選擇談判對手時。一般應確定在 三四個以內。 如果談判內容廣泛，交易比較復雜，可將對手確定在兩個以內。否則，對手過多，會分散我方注意力，難于處理和控制復雜的談判過程。談判另一方也因競爭對手較多而失去談判的信心，反而不利于談判進行。 然而，如果只選擇一家企業(yè)作為談判對手，而無法進行比較和 鑒別，對方也可能利用這一局面，向我方提出苛刻的要求，迫使我方做出較大讓步。所以，至少應考慮兩家以上的企業(yè)作為談判對手。 對一次性買賣，談判對手的數(shù)目則不必受到限制。如果是大項目，企業(yè)可以采取招標的方式，在對方遞價的基礎上，確定談判對手。 5． 3． 2 制定談判目標 目標是人們行動預期達到的成果或結果，也是考核或檢查人們行動效率的標準。 談判目標就是檢驗談判效率和成果的依據(jù)和標準，也是談判思想、方針、策略的具體化和數(shù)量化。目標制定的正確與否，以及能否達到目標，意味著談判活動的成敗與效率的高低，因而正確地制定與實現(xiàn)談判目標，對于整個談判具有決定性的意義。 由于談判是一個持續(xù)發(fā)展的過程；因此，談判目標也要有階段性目標或分目標。從戰(zhàn)略角度來講，目標可以分為三個層次：對企業(yè)具有決定性影響的目標；談判目標和談判某一階段的具體目標。 （ 1）企業(yè)總目標 任何企業(yè)的生產經(jīng)營活動都離不開目標體系，如企業(yè)發(fā)展的長期目標、中短期目標、企業(yè)總體目標、部門目標等。目標在企業(yè)的生產經(jīng)營活動中具有重要意義，決定著企業(yè)在一定時期內的生產經(jīng)營方向和奮斗目標。它是企業(yè)目的和任務的轉化、分解。企業(yè)主要是根據(jù)各個不同的具體目標進行生產經(jīng)營活動。 談判內容是企業(yè)生產經(jīng)營活動的一部分，必須要服從和維護企業(yè)的總體目標，這就要求在制定談判目標時以企業(yè)的總目標為標準．如為了保證企業(yè)在 2023年開工率達 100％，要確保得到總數(shù)為 500萬元的訂單，這里，得到總數(shù)為 500萬元的訂單并不是一次談判所要達到的目標，但是，每次談判都要考慮到這一總體目標，總體目標的實現(xiàn)依賴于每個部分目標的完成。 500萬元的訂單，如果需要五次交易實現(xiàn)的話，那么，每次談判至少要實現(xiàn) 100萬元的分目標，所以說，總目標是制定分目標的依據(jù)和標準?？偰繕舜_定后，談判人員就可以明確在每次談判中的目標和責任，明確自己所處的地位及談判成功的意義，從而采取相應的談判策略與技巧，保證實現(xiàn)企業(yè)的總目標。 （ 2）談判目標 這是指每次談判所要達到的目標。它是談判活動的總目標，對企業(yè)生產經(jīng)營活動來講，它又是分目標、具體目標。分目標的實現(xiàn)對完成總體目標有極其重要意義，也是談判成功的標志。談判目標。即分目標的制定，既要考慮到企業(yè)的總體目標，也要考慮到企業(yè)的實際狀況，談判對手的實力，雙方力量對比，以及市場供求變化因素。 談判目標制定極為重要，它關系到企業(yè)總體目標的實現(xiàn)，又決定了在談判中每一階段具體目標的制定，以及在談判中所采取的策略．因此，在制定談判目標時需要十分慎重，要在綜合多方信息、資料的基礎上，反復研究確定。確定談判目標一般包括以下幾個要素；交易額、價格、支付方式、交貨條件、運輸、產品規(guī)格、質量、服務標準等。 但是，僅僅列出單一的談判目標還是很不夠的，它只是具體的指標，還要從總體上綜合考慮談判可能出現(xiàn)的結果，并制定相應的目標，這就是談判的最優(yōu)期望目標、可接受目標和最低限度目標．因為在實際談判中，談判的雙方都會遇到這樣的問題：我方應該首先報價嗎？如果首先報價，開價多少？如果是對方首先報價，我方應還價多少？要是雙方就價格爭執(zhí)不下，那么，在什么條件下我方可接受對方的條件，在什么情況下，我方必須堅守最后防線。要更好地解決這些間題，就必須認真研究制定談判的最優(yōu)期望目標、可接受目標和最低限度目標。 一是最優(yōu)期望目標。是指對目標制定一方最為理想的談判目標。它是在滿足目標制定者的基本利益之外，加上一個增加值，所以最優(yōu)期望目標，也被談判專家稱為?樂于達成的目標。?但是，在實際交易中，這種目標實現(xiàn)的可能性較小，它的主要作用是作為一種報價?策略，為報價一方爭取優(yōu)勢，為實現(xiàn)可接受目標創(chuàng)造條件。 談判是各方利益相互兼顧和重新分配的過程，談判的對方也不會輕易地放棄他的立場，也會竭力爭取他的利益。不可能在對方報價之后就會立即接受其報價，所以雙方提出的最優(yōu)期望目標，都是在談判的初始階段作為一種策略和手段它在談判桌上有積極的作用。 美國談判專家卡洛斯對兩千多名談判人員進行的實際調查表明：一個良好的談判者必須堅持?喊價要狠?的原則，若賣主喊價較高，則往往能以較高的價格成交，若買主出價較低，則往往能以較低的價格成交。這里的賣價、買價就是談判最優(yōu)期望目標的主要內容。 二是可接受目標。這是談判人員根據(jù)各種客觀因素情況，經(jīng)過科學論證、預測、決策后所確定的談判目標。這是目標制定方最基本、最主要的利益所在。它不同于最優(yōu)期望目標，那種目標帶有較大?水分?，主要用于和對方討價還價。而可接受目標則是談判某一方訂的基本利益目標，是要堅守的主要防線。在談判桌上，雙方所要爭執(zhí)的目的，主要是為了保護各自的可接受目標，利用最優(yōu)目標作掩護，實現(xiàn)可接受目標。 但是，也有的談判專家認為，在談判之初就提出自己的可接受目標，然后堅持到底，這就是著名的博爾韋爾策略。博爾韋爾曾是美國通用電器公司的副總裁，他在工資談判中堅持最初條件，很少讓步。他首先提出一個自認為是公平合理的建議，然后就堅持下去，結果常常是對方先妥協(xié)。 談判的可接受目標，并不是目標制定方的最后防線，它也是可更改、變動的。與最優(yōu)期望目標相比、可接受目標更為接近實際，是談判制定方要力圖實現(xiàn)的，但它有一定的彈性和伸縮性。 三是最低限度目標。最低限度目標是制定目標一方所要撤退的最后防線，即這一目標如果不能實現(xiàn)，那么就放棄談判， 這是指談判一方在談判協(xié)議中所要實現(xiàn)的最低限度的要求。在制定談判目標時，既要準備出現(xiàn)最好的情況，也要做好最壞的打算。不論是友好合作的洽商，還是緊張激烈的討價還價，雙方都涉及到利益分配問題。對于某一方來講，在洽商中既有可能實現(xiàn)較為理想的談判目標，也有可能是在最低限度目標內達成協(xié)議。這樣最優(yōu)期望目標、可接受目標和最低限度目標的制定就使談判目標具有大的伸縮性，避免了由于僵化、死板導致談判破裂，也保證了一方最基本利益，并在此基礎上爭取更好的利益。 由上述分析可見，談判目標中的最優(yōu)期望目標、可接受目標、最低限度目標各自的目的、作用不同，它們之間的相互關系可以概括為： 對于買方來講：圖 51 對于賣方來講： 圖 52 把上述兩個圖型用一個圖型來表示。圖 5— 3 從上列圖示中我們可以看出，不論是對于賣方，還是買方，最優(yōu)期望目標與最低限度目標都是一個始點，而可接受目標處于中間范圍，這個范圍就是談判雙方討價還價的焦點，也是談判可能達成協(xié)議的范圍。這里我們在理論上假設達成協(xié)議的價格是中間值 X。 （ 3）談判某一階段的具體目標 具體目標又是對談判目標的分解，有些談判，特別是交易復雜、規(guī)模較大的談判，制定階段目標十分必要，它可以使談判人員隨時檢查和調整談判進程以及談判成果。 談判具體目標的制定要相對靈活，可根據(jù)談判內容、預計的談判期限、談判的規(guī)模而定。如談判初始階段是了解對手報價，提出我方條件；第二階段，就交易主要內容進行協(xié)商，進一步討論產品規(guī)格、價格、質量、交貨期限、運輸?shù)葪l款，確定雙方存在爭議的有關問題；收尾階段，審議合同條款，復查協(xié)商的所有內容，商談履行合同事宜。 綜上所述，談判目標是使談判順利、有效進行的保證．在劃分目標的同時，一定要注意相互之間的銜接與連貫，企業(yè)總目標是制定談判目標的依據(jù)，階段目標又是實現(xiàn)談判目標的保證，三者缺一不可． 5． 3． 3 估量談判中的問題 任何談判都不能指望雙方一交手就馬到成功，達成協(xié)議．要是那樣順利，就無所謂談判了。談判就是雙方面對面地坐下來，商量、爭論、討價還價、妥協(xié)讓步，最后達成一個雙方都能接受的協(xié)議，這往往要經(jīng)過多次的反復。因此，在談判開始之前，要對談判中可能出現(xiàn)的問題做好充分的準備，做到胸中有數(shù)，有備無患。 在詳細分析資料，進行信資調查的基礎上，所估量考慮的問題由要是以下幾個方面： （ 1）談判雙方的實力、地位。對方的優(yōu)勢、劣勢是什么？我方有哪些優(yōu)勢和不足？ （ 2）估計達成交易的可能性。對方可能提出哪些問題和要求？對我方提出的條件，對方會采取什么態(tài)度？為實現(xiàn)預定的目的，我方可以做出哪些讓步？讓步的幅度有多大？在哪些問題上不能讓步？ （ 3）雙方的共同利益是什么？對方最關心重視的問題是什么７能否調和？ （ 4）我方希望對方做出什么決定？如對方?jīng)]有做出決定，我方應采取什么措施？ 許多談判事例證明，談判者在這些方面準備得越充分，在談判中愈能從容不迫，愈能贏得談判的成功。 當然，由于準備工作的局限性，不可能在談判開始之前把所有可能出現(xiàn)的問題都設想到，準備好．比較科學有效的方法是采用分階段準備，即在大體上列出談判中比較重要的問題，著重準備談判初始階段的問題，當談判開始進行后，再利用談判的間歇和空閑時間準備下階段的問題。 分階段準備的好處就在于能夠根據(jù)談判對手在談判桌上提出的問題加以考慮和準備．這樣，在談判中，就要留心認真記錄對方講話的內容要點，然后加以分析判斷，尋找真正的原因。 在充分準備的基礎上，速戰(zhàn)速決的處理談判中的棘手問題，也是談判成功的關鍵。 5． 3． 4 確定談判方法 談判是一門藝術，是多種方法與技巧的綜合運用，談判又是一種具有高度抗爭性的活動，談判的態(tài)勢如何，結果怎樣，具有極大的不確定性，這就要求談判人員具有較高的素質，同時，也為談判人員才干的發(fā)揮創(chuàng)造了極為有利的機會。為了更好地運用談判策略，收到良好的談判結果，談判人員各展其能，我們把這種由于談判者個人在談判中所體現(xiàn)的不同行為方式稱為談判風格。 談判風格多種多樣，最有代表性、最涇渭分明的兩種談判風格即?鷹式?和?鴿式?。鷹式談判風格常表現(xiàn)為正面對抗或沖突的態(tài)勢，堅持強硬立場，使用強硬手段，向對方施加壓力，像老鷹一樣勇猛頑強，呈現(xiàn)一種典型的進攻性的談判風格。以?鐵女人?著稱的英國前首相撒切爾夫人，便是鷹式談判風格的杰出代表。撒夫人在 1972年歐共體首腦會議上提出將英國每年的負擔減少 10億英磅，最初被共同體的其他成員國看作是?天方夜談?，但她以極頑強的意志將 `談判結果定格在每年減少 8億英磅。創(chuàng)造了世界交易讓步之最。 鴿式的談判風格則是以規(guī)勸利導，迂回溫和的方式說服對方，實現(xiàn)合作的目的。這種談判方式竭力避免沖突、僵局，他們態(tài)度友善，語調謙和，措詞婉轉，善于在和風細雨中化敵為友，使其心悅誠服。沙特阿拉伯石油大亨亞馬尼 便是其代表。他在談判中以從不發(fā)火著稱，總是不厭其煩將問題重復一遍又一遍，直到對方失去耐性，舉手投降。 如果按集體和個人決策的方式，還可以分為?協(xié)議導向型?和?領導主導型?的談判風格。在談判開始之前，談判人員應該對所制定的談判目標進行徹底詳盡的討論，使談判目標明確可行，然后在談判的每一階設，都應對談判的戰(zhàn)略和方法進行檢查，不斷充實和修訂談判目標。如果談判人員運用主導型的談判方式，那么，必須要考慮談判小組負責人的領導風格類型和小組成員的適應性，以使這種談判形式能更好地發(fā)揮其效用。 采用哪種談判方法主要考慮談判人員的經(jīng)驗、談判內客、談判對手的特點，如果是涉外談判，還要考慮對方的民族習慣與文化差異。此外，還應考慮在一些特殊情境下的我方所要達到的目的。 如果我方旨在發(fā)掘互利互惠的合作機會，最好采用創(chuàng)造型的談判風格，不要過分地拘泥于傳統(tǒng)的談判方式，談判的具體目標也應靈活，具有較大的彈性。只要雙方有長期合作的可能，可在目前的談判中做出較大的讓步，為長期的合作打下基礎。如果雙方一直保持長期的合作關系，那么，談判的風格可采取?回顧展望?方式，與對方回顧過去長期合作的愉快經(jīng)歷，與個人之間的友好情誼，展望未來發(fā)展合作對雙方的重要意義。這種談判方式會融洽雙方會談的氣氛，增加彼此間的信任，有利于達成協(xié)議。 5． 4 物質條件的準備 物質條件的準備工作包括兩個方面：談判場所的選擇，談判人員的食宿安排。從表面上看，這同談判內容本身關系不大，但事實上，不僅聯(lián)系密切，甚至關系到整個