【導讀】A、過程B、成果C、活動D、結果。Ａ、啟動Ｂ、規(guī)劃。Ａ、里程碑圖Ｂ、流程圖。Ｃ、網絡邏輯圖D、橫道圖。Ａ、擇優(yōu)原則Ｂ、批量原則。Ｃ、價格原則D、專業(yè)原則。Ａ、工期最長Ｂ、費用最省。Ｃ、工序持續(xù)時間相等Ｄ、不存在虛工序。Ａ、項目建設必要性評估Ｂ、項目建設條件評估。Ｃ、項目技術評估Ｄ、項目財務效益評估。Ｃ、技術、經濟、信譽優(yōu)勢Ｄ、直接取得現(xiàn)貨。C、相關市場衍生D、意外獲取。A、項目評估是對可行性報告進行全面審核和在評價的工作。關和人員在執(zhí)行過程中應向決策機構負責。C、有助于清楚的分派責任。C、沖突的模式有五種：回避、強制、緩和、妥協(xié)

　　

【正文】 1 0 03 0 01 5 0 1 2 0好0 . 3一 般0 . 5差0 . 2好0 . 4一 般0 . 4差0 . 23 5 . 22 6 . 4高 標低 標 2）高標： 400 ＋ 200 － 100 =200 萬 200 － 6= 萬元 低標： 300 ＋ 150 － 120 =156 萬 156 － 6= 萬元 3）根據(jù)上述計算結果，最大損益期望值為 萬元，因此選擇高標策略。 145236ABCDEF 某廠欲新增一條生產線，設計生產能力 200 萬件，每件銷售價格為 12 元，可變單位成本 4 元，年固定費用 1000 萬元，試求： （ 1）該項目的盈虧平衡點的產量、銷售額、生產能力利用率分別是多少？ （ 2）上述結果表示什么含義？ 某企業(yè)準備向市場推出一款新產品，根據(jù)市場調研，有三套營銷方案，每套方案需要投入的資金分別為 300 萬、 200 萬、 100 萬，而這三套方案能夠獲得的期望收益則根據(jù)市場情況不同而有三種情況，如下表所示， 用決策樹進行分析： 方案 好（概率 =） 一般（概率=） 差（概率 =） 需要的投 資額（萬元） 方案一 500 350 250 300 方案二 300 250 180 200 方案三 180 150 80 100 1）畫出決策樹 2）列出計算過程 3）做出決策 已知某合同預期成本 500 萬元，如果項目實際發(fā)生成本為 400 萬元，試求： （ 1）若合同規(guī)定的固定酬金為 10 萬元，酬金增減為 15 萬元，請按成本加浮動酬金計算合同總價 （ 2）若合同規(guī)定的基本酬金為 2%，獎罰百分數(shù)為 5%，請按目標成本加獎罰計算合同總價。 （ 1）盈虧平衡點產量 Q= CPC?固 可 變= 100012 4? =125（萬件） 盈虧平衡點銷售額 Y=Q P=125 12=1500（萬元） 盈虧平衡點生產能力利用率 R= CrC? 固總 收 入 總 可 變 成 本 100% = 100020 0 12 20 0 4? ? ? 100% =% （ 2）盈虧平衡點產量計算結果表明該項目的產量達到 125萬件就不會虧本， 盈虧平衡點銷售額計算結果表明該項目的銷售收入達到 1500 萬元就不會虧本， 盈虧平衡點生產能力計算結果表明該項目的生產能力達到 %就不會虧本， 1） 1235 0 03 5 0 2 5 03 0 02 5 0 1 8 01 8 01 5 0 8 0好0 . 3一 般0 . 5差0 . 2好0 . 3一 般0 . 5差0 . 2好0 . 3一 般0 . 5差0 . 22 7 51 7 97 5方 案 一方 案 二方 案 三 2）方案一：損益期望值 =500 ＋ 350 =275（萬元） 方案二：損益期望值 =300 ＋ 250 =179（萬元） 方案三：損益期望值 =180 ＋ 150 =75（萬元） 3）根據(jù)以上計算，最大損益期望值 為 275 萬元， 因此選擇第一種方案。 （ 1）預期成本 500 萬元， 大 于實際成本 400 萬元，因此， 合同總價 =400+10+15=425 萬元 （ 2）合同總價 =400+2% 500+5% (500400) =415 萬元 論述題 簡述項目管理常用的組織結構，指出其特點及適用于何種類型的項目？ 答：項目管理常用的組織結構有：職能式，項目式，矩陣式，事業(yè)部式 ①職能式： 優(yōu)點 ：有利于發(fā)揮資源優(yōu)勢，人員使用上有靈活性，技術專家可同時參與不同的項目，部門內專業(yè)人員易于交流，當有人離開時可保持項目技術的連續(xù)性，為本部門專業(yè)人員提供升遷途徑。 缺點 ：沒有考慮項目和客戶的利益，沒有面向問題，責任不明，協(xié)調困難，管理層次多，對客戶響應遲緩，人員積極性差，跨部門交流困難，適用于小型項目。 ②項目式： 優(yōu)點 ：項目經理有較大自主權，決策速度快，團隊精神明顯，對客戶響應較快，組織結構簡單，易于操作，易于溝通協(xié)調。 缺點 ：資源無法共享，造成資源浪費，項目和部門之間聯(lián)系少，不利于外界溝通，項目結束后，項目成員工作沒有保障，不利于員工的職業(yè)發(fā)展，它適用于大型的復雜的項目。 ③矩陣式： 優(yōu)點： 解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織與項目組織的矛盾，能以盡可能少的人力實現(xiàn)多個項目管理的高效率，有利于人才的全面培養(yǎng)，對各部門的響應快，可集中各部門技術和管理優(yōu)勢。 缺點： 對項目經理的能力要求較高，他不僅要處理好資源分配技術支持，進度安排等方面的問題，還要與各職能部門協(xié)調配合項目團隊成員可能會接受多重領導，項目經理不是以公司的整體目標為方向，如果項目經理和職能部門經理之間的力量不均衡都會影響項目進度和職能部門工作，它適用于大中型復雜的項目 或同時承擔多個項目的管理。 ④事業(yè)部式： 優(yōu)點： 便于開拓企業(yè)的業(yè)務領域，項目經理有職權，能適應環(huán)境變化。 缺點： 企業(yè)對項目的約束力減弱，對項目的管理和協(xié)調難度較大，適用于多項目的大型企業(yè)，特別適用于原理公司本部的項目。 論述項目管理的工作過程？ 答：項目管理的工作過程是由五個基本工作過程組成即啟動工作過程，計劃工作過程，執(zhí)行工作過程，控制工作過程和收尾工作過程。 ①啟動工作過程：是定義一個項目或階段的工作過程與活動。決策其開始與否，并決定是否有意推進的過程，是由一系列決策性的項目管理活動所構成的項目管理 工作構成 ②計劃工作過程：是擬定，編制，并改進一個項目或項目工作階段的目標，工作計劃方案，資源計劃，成本預算等方面的工作，從各種預算中選擇最好的方案，以實現(xiàn)所承擔項目目標的過程，是由一系列計劃性的項目管理活動所構成的項目管理工作過程 ③執(zhí)行工作過程，是組織和協(xié)調各項任務與工作人員和其他資源，激勵項目團隊完成既定的工作計劃，形成項目可交付成果的過程，是由一系列組織性的項目活動所構成的項目管理工作過程 ④控制工作過程：是制定標準，定期監(jiān)控和測量項目進度，確定實際情況與計劃存在的偏差，采取糾正措施等活動的過程，是由一系列組織性的項目活動所構成的項目管理工作過程 ⑤收尾工作過程：是制定一個項目或項目階段移交的文件，對項目或項目階段正式接收，進而使項目順利結束的過程，是由一系列組織性的項目活動所構成的項目管理工作過程 簡述項目采購合同的定義及其內容？ 答：項目采購合同是指項目組織和供應商為了實現(xiàn)項目采購計劃，明確雙方的權利和義務的協(xié)議，其內容是：①供應商的責任和權利②項目組織的主要責任和權利③合同價格， 計價方法和補償條件④工期要求⑤爭執(zhí)的解決⑥雙方的違約責任⑦履行合同可能存在的問題和風險⑧附錄 試評價矩陣型組織結構的優(yōu)點和缺點？ 答： 優(yōu)點： 解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織與項目組織的矛盾，能以盡可能少的人力實現(xiàn)多個項目管理的高效率，有利于人才的全面培養(yǎng)，對各部門的響應快，可集中各部門技術和管理優(yōu)勢。 缺點： 對項目經理的能力要求較高，他不僅要處理好資源分配技術支持，進度安排等方面的問題，還要與各職能部門協(xié)調配合項目團隊成員可能會接受多重領導，項目經理不是以公司的整體目標為方向，如果項目經理和職能部門經理之間的力量不均衡都會影響項目進度和職能部門工作，它適用于大中型復雜的項目或同時承擔多個項目的管理。