【導讀】 膈芅莈羅肄芄蒀螇羀莄薂羃袆莃蚅螆膄莂莄蕿膀莁薇螄肆莀蠆蚇荿荿袂袈莈蒁蚅膇莈薃袁肅蕆蚆蚃罿蒆蒞衿裊蒅蒈螞芄蒄蝕袇膀蒃螂螀肅蒂蒂羅羈聿薄螈袇肈蚇羄膆肇莆螇肂膆蒈羈膆薁螅襖膅螃薈芃膄蒃袃腿膃薅蚆肅膂蚇袁羈膁莇蚄袇芀葿袀膅芀薂蚃肁艿蚄袈羇羋蒄蟻羃芇薆羆衿芆蚈蝿膈芅莈羅肄芄蒀螇羀莄薂羃袆莃蚅螆膄莂莄蕿膀莁薇螄肆莀蠆蚇荿荿袂袈莈蒁蚅膇莈薃袁肅蕆蚆蚃罿蒆蒞衿裊蒅蒈螞芄蒄蝕袇膀蒃螂螀肅蒂蒂羅羈聿薄螈袇肈蚇羄膆肇莆螇肂膆蒈羈膆薁螅襖膅螃薈芃膄蒃袃腿膃薅蚆肅膂蚇袁羈膁莇蚄袇芀葿袀膅芀薂蚃肁艿蚄袈羇羋蒄蟻羃芇薆羆衿芆蚈蝿膈芅莈羅肄芄蒀螇羀莄薂羃袆莃蚅螆膄莂莄蕿膀莁薇螄肆莀蠆蚇荿荿袂袈莈蒁蚅膇莈薃袁肅蕆蚆蚃罿蒆蒞衿裊蒅蒈螞芄蒄蝕袇膀蒃螂螀肅蒂蒂羅羈聿薄螈袇肈蚇羄膆肇莆螇肂膆蒈羈膆薁螅襖膅螃薈芃膄蒃袃腿膃薅蚆肅膂蚇袁羈膁莇蚄袇芀葿袀膅芀薂蚃肁艿蚄袈羇羋蒄蟻羃芇薆羆衿芆蚈蝿膈芅莈羅肄芄蒀螇羀莄薂羃袆莃蚅螆膄莂莄蕿

　　

【正文】 ，對核心人才的績效管理更應注重其特殊性、實效性和合理科學性。 實施過程中 的注意事項 1．如果績效與薪酬掛鉤，就必須保證績效管理系統(tǒng)可靠。一旦將績效與薪酬聯(lián)系起來，績效評估將變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認真地看待績效評估結果。如果績效評估的結果不夠可靠，并且引起勞資雙方爭議的話，由此而做出的與薪酬有關的決策勢必帶來很大的矛盾沖突。 2．現(xiàn)場的績效管理技術指導者將有助于績效管理計劃的實施。當一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術專家深入到各個部門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。因為新的績效管理系統(tǒng)的實施需要結合企業(yè)文化，而管理者和員工都需要在界定那些難以 衡量的工作上得到指導，同時也需要關于如何進行績效溝通方面的指導，所以現(xiàn)場的指導將有助于解決這些問題。 3. 為了成功地實施績效管理，加大與核心員工對績效管理的宣講，在先民讓后集中的前提下，與核心員工對績效計劃、設計評估及反饋等進行溝通和說服，確保核心員工的思想觀念一致，以保證績效體系的執(zhí)行。 4．讓員工自己收集績效數(shù)據(jù)。在績效管理中，收集與被評估者績效標準有關的數(shù)據(jù)是一項浩大的工程，由主管人員進行收集往往會耗費大量的時間和精力，并且數(shù)據(jù)的準確性常常會引起爭議。如果讓 核心員工自己來收集與績效標準相關的數(shù)據(jù)，一 方面會節(jié)省管理人員的時間和精力，另一方面由于核心員工參與數(shù)據(jù)收集的過程，他們也不會懷疑數(shù)據(jù)的準確性。這樣對績效結果的反饋也會更加及時，效果也更好。當然，由員工自行收集績效數(shù)據(jù)還需要相應的監(jiān)控機制，并且對做假的行為設定嚴厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠實地提供績效數(shù)據(jù)。 5.“量化 ”并不是績效管理的設定目標， “可驗證 ”才是真正的目標 .這一點對核心員工更為重要。核心員工最關注的不是自己的酬薪多少，而是在這個企業(yè)的發(fā)展前途和個人能否在企業(yè)實現(xiàn)自我價值的最大化，對核心員工有意義的績效指標可以是描述性的，但這些描 述必須是通過某種途徑可以進行驗證的。 6．并不是完美無缺的績效標準，才是理想的標準。應注意預留上升空間。有些工作要求不出任何差錯，例如飛機駕駛，但是使用這些 “零錯誤 ”的績效標準就意味著沒有了超越目標的空間，從而也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。事實上對于大多數(shù)工作來說， “零缺點 ”幾乎是不可能的，僅是犯錯誤的比例大小不同而已。因此，可以首先設定一個切合實際的目標，例如 70%正確率的標準；當 70%的標準達到時，再將標準提高至 75%～ 80%；當這個標準再一次達到時，就再一次提高標準。這種不斷提高的標準比一次性設定 “零錯誤 ”標準要更加實際和具有激勵作用。 7．實施績效管理需要核心員工的積極參與?？冃Ч芾硎侵鞴苋藛T和員工雙方的責任，因此必須讓員工主動地參與。從績效標準的設 定到績效提高中企業(yè)對核心員工的期望和員工自身的愿望應得到充分的溝通。往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是企業(yè)的管理監(jiān)督權對員工，員工在這一過程中完全是被動的被評估者。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體操作中就會表現(xiàn)為企業(yè)將設定好的績效標準強加給員工，而員工對這些強加的績效標準很容易產生抵觸。 8．利用客戶關系示圖，幫助識別工作產出。對于績效 管理來說，確定一個被評估對象的工作產出是一項重要的基礎性工作。如果設定了錯誤的工作產出或片面的工作產出，將會使績效管理的效果受到不良影響。客戶關系示圖的方法以被評估對象為核心，列出該個體或團隊對哪些組織內部和外部的客戶提供的工作產出分別是什么。這種方法有利于全面、準確地得到被評估對象的工作產出。同時，客戶關系示圖的方法還有利于提高客戶服務意識，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標。另外，通過內部的客戶關系將組織中的各個工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，有助于審視提高各個環(huán)節(jié)的工作質量，真正實現(xiàn)全面質量管理。 應對核心員工績效管理問題的對策 。在設計績效考核表之前，對所要考核的核心員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調查表或采取訪談的方法。只有這樣，企業(yè)才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。了解這些，在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。 ，選擇搭配合理的考核方法 績效標準在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而績效 標準說明其必須達到的程度。二者合起來才能把對核心員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標準，企業(yè)還要科學的搭配績效考核方法。選擇合理的考核方法和工具是績效考核工作成敗的關鍵，企業(yè)管理中每一種方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根據(jù)取長補短的原則，企業(yè)需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，對于不同類型的工作崗位也要實行不同的績效考核方法。 在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。根據(jù) 360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表 參加。例如應有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓練，以保證考評工作的規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風，素質高低直接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權重要恰當。在評價的過程中，核心員工的頂頭上司所占的權重應該是最大的，假如員工有幾個上司，綜合幾個上司的意見可以改進員工的績效考核質 量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經(jīng)研究表明，同時評價對員工的發(fā)展計劃制定很有效。 對核心員工績效考核的信息應該是多方面的，很多評價者往往在信息不齊的情況下而做出考核結果?？己艘话銖某煽?、工作態(tài)度、工作適應性和能力四個方面獲取信息。成績包括質量、數(shù)量、教育、指導和創(chuàng)新、改善等因素。工作態(tài)度評價有紀律性、協(xié)調性、積極性和責任感四方面內容。工作適應性則根據(jù)學習效果原理，主要有工作成績的改善和人際關系等。對于能力評價者需要從知識、技能、理解、判斷、決斷、應用、規(guī)劃、開發(fā)、表達交涉協(xié)調、指導監(jiān)督方面 獲取信息。當然，根據(jù)不同的崗位，需要有不同的信息的側重，獲取的信息需要與標準相