【導(dǎo)讀】管理是和人類活動密切相關(guān)的，自從有了人類活動的那一天起，管理也就產(chǎn)生了。要區(qū)分管理的發(fā)展與管理學(xué)的發(fā)展。這兩者既有聯(lián)系也有區(qū)別。管理作為實踐活動，有著漫長的歷史。大型項目管理等方面都取得了成就。橫跨歐亞非的龐大帝國說明了國家管理的輝煌成功；偉大的文明遺跡。代大規(guī)模的征服活動，代表著軍事管理的精細(xì)與成熟。這些輝煌沉淀為一系列的知識和經(jīng)驗，但這些知識。復(fù)進(jìn)行的過程中不斷得到提高的。春秋以來，經(jīng)歷漢唐，延至明清，經(jīng)史子集為代表的各類文獻(xiàn)中，有關(guān)管理的思想、有關(guān)管理的著述可謂燦若群星、蔚為壯觀。圭，《史記·貨殖列傳》記載：“白圭，周人也”，“能薄飲食，忍嗜欲，節(jié)衣服，與用事童仆同苦樂，趨時?！妒酚?amp;#183;貨殖列傳》還記載了白圭關(guān)于經(jīng)商之道的經(jīng)典言論：“吾治生產(chǎn)，猶伊尹、呂。是故其智不足與權(quán)變，勇不足以決斷，仁不能以取予，強(qiáng)不能有所。守，雖欲學(xué)吾術(shù)，終不告之矣。

　　

【正文】 (2)借助規(guī)則。這個規(guī)則一定是對抗雙方所共同遵守的，至少是對對方有較大影響的。在諸侯紛爭的局面下，聰 明的曹操緊緊地握住了漢獻(xiàn)帝這個大資源。他把很多想法就借助漢獻(xiàn)帝的皇權(quán)以圣旨的形式下達(dá)。諸侯有不聽號令者，就可以直接定為抗旨的罪進(jìn)行討伐，師出有名，名正言順，無論打誰都不會背負(fù)道義上的譴責(zé)。 (3)改變信息迷惑對手。這個技巧的關(guān)鍵是保密和逼真。做得不真實就取得不了好效果，做得不保密就會被對手發(fā)現(xiàn)，前功盡棄。唐代名臣張巡在與安祿山的叛軍作戰(zhàn)中曾幾次成功地使用了這個計策。敵將尹子奇帶領(lǐng)十多萬大軍來攻，張巡只有不到一萬人。危急之下，張巡鎮(zhèn)定自若，傳令士兵把弓箭稈一律換成草制的。草稈質(zhì)量輕慣性小，射擊范圍縮 小了。所以敵兵圍城時離城很近也不害怕。張巡就約尹子奇陣前說話，尹受了草稈箭的麻痹，縱馬向前，進(jìn)入了正常弓箭射程也不知道，張巡就暗地命令手下大將取出悄悄保留的未經(jīng)改造的弓箭，一箭射中對手要害。主帥重傷，敵人不戰(zhàn)而退。 (4)利用對方的邏輯。《史記》中記載了孔子弟子子貢通過游說保全魯國的故事。在齊國強(qiáng)大部隊進(jìn)攻魯國的危機(jī)時刻，子貢四方游說，巧妙利用田成子、吳王、越王、晉侯各自不同的心理和不同的利益趨向，實施有效的說服，取得了存魯、亂齊、亡吳、霸越、強(qiáng)晉的連環(huán)效應(yīng)。 (5)利用對手個性弱點。每 一個對手都會有自己的個性弱點，有針對性地加以利用會有很好的效果。家喻戶曉的空城計就是孔明抓住了司馬懿多疑的弱點才成功的。 (6)利用對手的誤解。三十六計里有假道伐虢的故事。晉國用珍寶賄賂虞國，借道攻打虢國。虞國拿了珍寶，見虢國那邊開戰(zhàn)了，就真的以為晉國是一心要打虢國，所以任何防范也沒有。晉軍勝利班師的時候乘其不備一舉滅掉了虞國。 (7)利用資源的不均衡。對抗的優(yōu)勢很多時候不一定是絕對的，只要形成相對優(yōu)勢就可以勝利。從整個全局看，可能對手強(qiáng)大，但是這并不排除在某一個局部可以形成相對的優(yōu)勢。 這個技巧的關(guān)鍵在于保持資源配置的戰(zhàn)略機(jī)動性，用機(jī)動性抓住機(jī)會形成局部優(yōu)勢，就可以打一個漂亮的殲滅戰(zhàn)。 毫無疑問，決策是由人做出的，人在進(jìn)行決策過程中，必然表現(xiàn)出一些心理特征，這些心理特征對人的決策有很大的影響。意志堅定的人可以獨立做出決策，謹(jǐn)慎的人就需要一個可靠的決策流程；膽大的人可以做出一個冒險的決策，而膽小的人總傾向于一個保守的方案。這些都是由于心理因素造成的。所以優(yōu)秀的決策者應(yīng)該努力磨煉自己，形成成熟、縝密、堅韌、敏銳的決策風(fēng)格。知識庫： 毛奇元帥和普 法戰(zhàn)爭 1870 年 8 月 4 日，普魯士軍隊越過邊境進(jìn)入法國，隨后取得了一系列勝利：占領(lǐng)阿爾薩斯和洛林，在梅斯要塞包圍并殲滅法軍主力，格拉沃洛特戰(zhàn)役兩天擊潰法軍，拿破侖三世在色當(dāng)投降。 4個星期打敗了號稱世界上最強(qiáng)大的軍隊。 普軍的核心能力是一個非常出色的指揮系統(tǒng)，具有高效的應(yīng)變決策能力。這個系統(tǒng)的總設(shè)計師就是毛奇元帥?！白鲬?zhàn)部隊加參謀部”的體制和靈活應(yīng)變的決策適應(yīng)了戰(zhàn)場瞬息萬變的形勢。 決策成功的條件：通暢的信息渠道；參謀部的作用（指揮棒、望遠(yuǎn)鏡、顯微鏡、擴(kuò)音器、資料庫）；外腦；不要放棄直覺；依靠先進(jìn)的手段；以人 為本。成功決策的惟一特點就是適應(yīng)變化！ 第四講計劃 引例：薄利多銷的宏偉計劃 薄利多銷的宏偉計劃在世界 500 強(qiáng)的最新排名中沃爾瑪排在了第 1 位，而前 10 名當(dāng)中除了沃爾瑪是做零售的，其他 9 名不是做石油的就是做汽車制造的。沃爾瑪創(chuàng)造了工業(yè)文明中的奇跡。沃爾瑪?shù)纳裨拋碜杂谝晃唤形痔氐拿绹?。他靠自己的雄心壯志和聰明智慧把沃爾瑪發(fā)展成為世界最大的零售店，改變了美國以及美國以外其他許多地方的人們的購物習(xí)慣甚至生活方式。當(dāng)然，他也使自己成為世界少有的幾個最富有的人之一。 第二次世界大戰(zhàn)期間沃特在軍 隊的情報部門工作， 1945 年退役后，他用 2 5 萬美元開始創(chuàng)業(yè)。 27 歲時他在阿肯色州一個叫紐波特的城市開了一家小店，但是好景不長，沃特的房東看到優(yōu)厚的利潤就要求買下沃特的店面讓兒子來經(jīng)營。沃特當(dāng)然不肯出售自己的小店，房東便終止了土地合同。在這種情況下，沃特開始在阿肯色州的鄉(xiāng)村尋找新的發(fā)展機(jī)會。他把自己的經(jīng)營定位于薄利多銷。 1950 年的夏天，沃特的廉價店又開張了，憑比強(qiáng)者更強(qiáng)借著價格優(yōu)勢，生意非常興隆。他用自己的利潤和銀行貸款買下了很多商店，改造后開張經(jīng)營，經(jīng)過 10 年時間他已經(jīng)擁有了 15 家店，這時候沃特還感覺他 沒有得到更多的回報。于是他進(jìn)一步壓低了價格以促進(jìn)銷售量。當(dāng)然，那時廉價店已經(jīng)有不少了，不過這些店大多在城市里而且規(guī)模很小，往往只是某一種商品價格低廉。沃特的想法就是開一家超大型的連鎖店，商品品種種類都非常齊全，而且全部是廉價的。這一時期，美國的大零售商有卡瑪特、沃爾沃斯，他們都是在城市發(fā)展，誰也沒有注意到在鄉(xiāng)村發(fā)展的沃爾瑪。 第四講計劃根據(jù)自己的宏偉計劃， 1962 年沃特在阿肯色的小鎮(zhèn)羅吉斯開了第一家沃爾瑪?shù)纳痰?。由于價格低廉、種類齊全，所以郊區(qū)和農(nóng)村的居民蜂擁而來，沃爾瑪?shù)匿N售額直線上升。 到 1969 年，僅僅用了 7 年的時間，沃爾瑪在阿肯色和密蘇里已經(jīng)有了 18 家連鎖店。 1970 年沃爾瑪成功上市，籌集到了 5 000 萬美元的資金，擴(kuò)大了經(jīng)營實力，于是它的發(fā)展速度進(jìn)一步加快了。到了 1972 年它又新增加了 26 家店面。 20 世紀(jì) 80 年代末期，沃特開創(chuàng)的沃爾瑪已經(jīng)擁有了 276 家店。 1985年美國《福布斯》雜志宣布沃特是美國最富的人，財產(chǎn)是 28 億美元，到了 1987 年，沃爾瑪集團(tuán)成為僅次于希爾斯和卡瑪特的第三大零售商店。 如我們所看到的，沃特和沃爾瑪?shù)某晒Σ皇腔谀撤N發(fā)明創(chuàng)造的。他的成功是一種核心銷 售策略的成功，薄利多銷和大規(guī)模連鎖給美國的零售業(yè)帶來了革命，這不僅改變了美國人的購物方式，而且也改變了整個零售業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)。在此之前，整個經(jīng)營的主動權(quán)都在銷售者和經(jīng)營者手里，而在此之后轉(zhuǎn)到了消費(fèi)者那里，賣方市場的年代終結(jié)了。沃爾瑪自己是從賣方市場到買方市場的轉(zhuǎn)換過程中誕生的一個寵兒。在今天，它的經(jīng)營哲學(xué)和理念都已經(jīng)被廣泛地接受。 有人風(fēng)趣地說沃爾瑪與美國的五角大樓有十分相似的地方。這個相似點就是他們都采用了最先進(jìn)的信息處理手段。為了保證薄利多銷，沃特注意到關(guān)鍵的一點就是嚴(yán)格的庫存管理，必須以合理的 數(shù)量采購適當(dāng)?shù)纳唐?。如果庫存太多，費(fèi)用就太高，如果庫存不夠就要損失利潤。所以沃爾瑪是零售業(yè)里最早在店里安裝電子掃描儀售款機(jī)和內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的企業(yè)之一，后來為了處理大量的來自全世界的信息，它購買了休斯公司的人造衛(wèi)星，成為一家依靠衛(wèi)星來管理存貨和進(jìn)行盤店的世界型超市。 1992 年 3 月 17 日，美國總統(tǒng)喬治布什將自由勛章授予沃特，以表彰他的開拓精神和對社會的貢獻(xiàn)。幾天之后沃特在阿肯色州立大學(xué)去世，終年 74 歲。他去世時個人財產(chǎn)是 250 億美元。沃特用他先進(jìn)的思想、敏銳的眼光特別是用他宏偉的計劃為美國乃至世界的 零售史寫下了精彩的一頁。 沃特做事的 10 大準(zhǔn)則： 1 2者； 3 4 5 6 78 910 ( ) 計劃是對組織未來一定時間內(nèi)要實現(xiàn)的目標(biāo)，以及實現(xiàn)這一目標(biāo)的途徑和手段所進(jìn)行的一種提前安排。 這個定義體現(xiàn)了計劃的 4 個特點： 1 任何一個計劃如果不體現(xiàn)未來性，也就沒有存在的價值，所以面向未來是一種以預(yù)測為基礎(chǔ)的安排。計劃的過程中，預(yù)測準(zhǔn)確性決定了計劃的價值，預(yù)測越準(zhǔn)確，計劃的價值就越大；決定預(yù)測好壞的三個基本要素是：預(yù)測信息、預(yù)測工具和預(yù)測者。只有在使用良好的工具并擁有一定信息而且預(yù)測者掌握一定的知識和方法之后，預(yù)測的精確性才會提高。 2 計劃一般分為兩個層次：（ 1）目標(biāo)層次；（ 2）為實現(xiàn)這個目標(biāo)而安排的行動層次。比如說企業(yè)確定了今年營業(yè)額要達(dá)到 1 個億的目標(biāo)， 僅有目標(biāo)還不足以成為一個計劃，還必須確定采取的手段，研究如何達(dá)到目標(biāo)，在各領(lǐng)域內(nèi)都應(yīng)該做什么，比如在人力資源領(lǐng)域、第四講計劃在財務(wù)領(lǐng)域、在生產(chǎn)作業(yè)領(lǐng)域、在市場領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域之內(nèi)該如何去做，只有把行動也確定了，計劃才算完整。 3 首先計劃是面向未來一定時期內(nèi)的，所以是面向一個時間段，任何一個目標(biāo)都不可能無限期推遲，沒有截止期，計劃就形同虛設(shè)。計劃一定要講究時效性，因為它是用來指導(dǎo)實踐的，所以計劃制定的效率越高對實踐過程所發(fā)生的作用就越大。 4 組織的每一個不同的層次都有自己的計劃。上級產(chǎn)生的計劃分解到下級，那么下級就以此為依據(jù)又產(chǎn)生新的計劃，每層的計劃相互之間都有邏輯的關(guān)系并且互為補(bǔ)充。這種結(jié)構(gòu)性表現(xiàn)得十分明顯。 美國著名的管理學(xué)家哈羅得孔茨在 1955 年寫作的《管理學(xué)》一書中指出，計劃的本質(zhì)體現(xiàn)在 4 個方面：目的性、領(lǐng)先性、普及性以及有效性。計劃的目的性是指它是為了促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)；領(lǐng)先性是指在企業(yè)的各個管理職能中，計劃處于組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制之前，是最先進(jìn)行的職能，任何管理工作總是從計劃出發(fā)的；普遍性指它是所有的管理所具有的普遍職能 ，是管理者要完成的基本任務(wù)；有效性指計劃是為目標(biāo)的實現(xiàn)做貢獻(xiàn)的，所以計劃不以本身為其價值的體現(xiàn)，而是以外在的執(zhí)行結(jié)果作為評價依據(jù)。一個文本卓越、邏輯清晰、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、有充分理論依據(jù)的專業(yè)計劃，它產(chǎn)生的經(jīng)營效果如果不理想也算不上一個好得計劃，外在有效性是評價計劃的一個重要方面。 計劃 毫無疑問，計劃的重要性是非常明顯的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： (1)計劃能夠引導(dǎo)組織的行動。有了一個好的計劃，從上到下都能知道朝哪個方向前進(jìn)，而且也能知道怎么去做，就好比一條船駛向大海后所有船員都看到了航向 而且都知道了自己要怎么干，這對于航行是至關(guān)重要的。它一方面使所有人集中精力，另一方面可以用目標(biāo)激勵每一個參加組織工作的成員，使他們看到遠(yuǎn)方、看到未來，而不至于被眼前的不利條件影響。 比強(qiáng)者更強(qiáng)某次著名國際馬拉松比賽中，獲冠軍的居然是一個名不見經(jīng)傳的選手，引起了輿論界的關(guān)注。賽后記者采訪這個選手問他成功的秘訣在哪里，他說因為我是本地人。大家都不知道為何這是成功的秘訣。他就進(jìn)一步說，本地人可以提前熟悉路途，所以他把整個路徑跑了幾十遍。真正比賽的時候，別的選手考慮的是如何從起點到終點，而他對一路上的建筑 都非常熟悉，每次都給自己一個近期目標(biāo)，一段一段地跑下來，每段都盡最大努力，這樣就成功了。這個故事告訴我們，計劃目標(biāo)特別是可實現(xiàn)的分階段的計劃目標(biāo)，對于激勵士氣、提高效率是非常有效果的。一個完善的計劃，可以通過具體引導(dǎo)使整個組織的效能和效率大大提高。 (2)通過對未來的展望，考慮變化的因素，從而降低風(fēng)險。我們生活在一個不確定的世界里，每天影響我們的因素都很多，所以真正的未來是什么樣，只有親身經(jīng)歷才會知道。在回憶過去時，我們經(jīng)常感嘆由于某句話或某件小事而使整個人生道路發(fā)生轉(zhuǎn)變，所以未來的不確定性是普遍 存在和不可消除的。在這種情況下，一個組織如何來降低風(fēng)險，需要對這些因素做提前的分析，并對未來做大概描述，基于這種分析和描述來安排行動，這實際上是用內(nèi)部確定性來應(yīng)付外部不確定性的方法?，F(xiàn)實中，我們每個人都需要用這種內(nèi)部的確定去應(yīng)對外部的不確定。例如，假設(shè)你要買一塊新的手表，走到商場時，看見柜臺上有 10 多種款式，這時候就比較容易選擇；如果有 1 000 多種款式，那么選擇起來就非常困難了。在第一種情況下，可能用 5 分鐘買一塊手表，而第二種情況可能會用 10 倍或 20 倍的時間來買這塊手表。為什么在匱乏的情況下效率反而會提高 呢？這是因為選擇點少，搜尋過程短，而第二種的就比較長。如何在第二種情況下提高行動的效率和質(zhì)量？這就是計劃要解決的問題。在買表前，簡單想一下，要買什么款式，什么價位，什么牌子。有了這樣的想法以后，實際上決策點就相對固定了，就能夠按照計劃行事，效率也就提高了。這是典型的用內(nèi)部確定性應(yīng)對外部的不確定性的方法。我們面臨的是一個多樣化的世界，選擇會越來越多，在這種情況下，經(jīng)常會出現(xiàn)選擇茫然癥。本來，選擇余地多了會有更好的結(jié)果，但往往由于選擇過多而無所適從。在外部不確定增加的時候，最根本的就是增加內(nèi)部的確定性，做一個計 劃，知道自己要什么，就能達(dá)到好的結(jié)果。 (3)計劃可以減少重疊和浪費(fèi)性活動從而提高效率。有了計劃就有了確定的目標(biāo)，對于那些無助于目標(biāo)實現(xiàn)的行動就可以大膽地清除；而且通過行動方案的安排，可以合理地分配資源、確定職責(zé)，從而有效地避免重復(fù)性的工作。 （ 4）計劃有助于控制和評價。計劃提供了一個有效的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)中很多考核的依據(jù)、控制的標(biāo)準(zhǔn)都是根據(jù)計劃制定的。當(dāng)前，目標(biāo)管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的一個有效手段，目標(biāo)管理的巨大價值在于它的綜合性，它融合了計劃、過程控制和績效管理的有效手段，從而能夠充分調(diào)動下 屬的積極性，提高組織效率。 第五講組織 引例：梁山泊英雄排座次 梁山泊英雄排座次施耐庵《水滸傳》的寫法是讓英雄們依次出場，敘述其英雄故事，一直寫到 70 回，才聚齊 108 條好漢。這些好漢到齊后的第一件事就是排座次。梁山的組織結(jié)構(gòu)很有特色，它的職能和權(quán)力地位是分開的，座次實際上是權(quán)力等級，不是職能結(jié)構(gòu)，排在前幾位的是：山東及時雨宋江、河北玉麒麟盧俊義、智多星軍師吳用、入云龍公孫勝、大刀關(guān)勝、豹子頭林沖??這樣依次排下去。這種排法融入了家庭文化的味道，比如權(quán)力最大的宋江被稱為“宋公明哥哥”，大小事都由 他決定。排座次事件與我們前面提到的權(quán)力理論是一致的，權(quán)力分