【正文】 之間也存在互動。 明確了組織的含義，管理的含義也就比較好理解了。 管理的特征主要有以下六點： 1 每個學科都有自己要解決的主要矛盾，管理要解決的主要矛盾就是人和人之間的矛盾，因為組織是由人構(gòu)成的，組織目標的達到離不開人的活動。達到這兩點，組織就能發(fā)展；如果無法達到，組織就會陷于停滯。 2 管理是不能脫離組織而獨立存在的。我們所研究的管理就包含在組織大量的日?；顒又?。 4 管理不是直接地為實現(xiàn)目標而從事一項作業(yè)活動，而是調(diào)動資源、推 動各方去協(xié)同地進行一系列的作業(yè)活動，從而達成組織目標。 6 管理有規(guī)律可循，它有自身固有的原理、技術(shù)和方法。第一節(jié)管理者能力 能力是個體完成某一活動所必備的心理特征的總和。一般能力就是我們所說的智力，是人在認知過程中表現(xiàn)出的基礎(chǔ)能力，包括感知力、記憶力、表達力、 理解力、想像力、思維力。創(chuàng)造力是指個體產(chǎn)生創(chuàng)新思維的能力。 能力的具體內(nèi)在結(jié)構(gòu)如圖 11 所示。能力是一種實踐力 ，知識和經(jīng)驗都是實踐的結(jié)果而不是實踐本身。假如在一個座位按傳統(tǒng)方式安排的電影院里，大家都在看電影，這個過程中有一個人要去洗手間，如果這個人是坐在靠邊的位置，他只要站起來悄悄離開就可以了，但如果這個人是坐在中間的位置，他站起來往外走，則他旁邊的人就要給他讓路，整排的人都要站起來。正是因為位置不同，所以他做同一件事所影響的范圍和場面就發(fā)生了完全不同的變化。有些人能夠把事情做得引人矚目、風光無限，并不是由于他的能力有什么不同，只是因為他所處的位置不一樣。清楚地認識了這個現(xiàn)象以后，我們每一個人都應該樹立自信心，要能夠透視能力光環(huán)，破除迷信，堅信通過學習，特別是通過扎實的基礎(chǔ)比強者更強知識學習和規(guī)范的專業(yè)知識學習，加上一定的磨煉，我們也 能夠擔當起重任。 學者亨利高級經(jīng)理所做的事情是反應而不是創(chuàng)造，他所做的很多事是被動的，而不是自己去創(chuàng)造出來的，高級經(jīng)理很多時候是在回答而不是在“做”。按照這種說法，高級經(jīng)理傾向于采取行動而不是坐在椅子上去深思熟慮。 對于明茨伯格來說，管理的工作包含許多不同的但相互關(guān)聯(lián)的職責，這些職責圍繞著需要。但在競爭日益激烈、環(huán)境日趨復雜、作用范圍日益廣闊的 今天，這種概念技能確實變得十分重要了。 到了 1982 年，哈佛的科特教授對管理者做了進一步的研究?？铺剡M一步研究了管理者的行為特征。 (2)尋找、建立和維護關(guān)系網(wǎng)。抽象一點說，就是在解決兩個問題：第一是“你要干什么 ?”第二是“你要依靠哪些人 ?”圍繞這兩個核心，總經(jīng)理們有 12 種典型的行為： （ 1）大部分時間用于與人交往； （ 2）交往的對象有上級、下級、同級、客戶，還有其他很多人； （ 3）談話話題十分廣泛； （ 4）交談中總經(jīng)理們提了很多問題； （ 5）很少在交 談中做重大決定； （ 6）談話包含著打趣玩笑和其他無關(guān)內(nèi)容； （ 7）偶遇而交談?wù)己艽蟊戎兀? （ 8）在這些談話中基本上不做任何命令，保持相對平等； （ 9）總是希望通過談話影響對方； （ 10）安排交談上的被動性； （ 11）在簡短不連貫的談話上花費更多時間； （ 12）總經(jīng)理的工作時間均很長。 1998 年，美國學者保羅安德森進行了更深入的研究 ，他們把觀察的結(jié)論和調(diào)查的結(jié)果綜合在一起，認為管理者主要在 3 個領(lǐng)域進行活動，他們的職責有 3 個關(guān)鍵方面： 第一是確立。一般內(nèi)容包括：檢查個人在運營中的環(huán)境，工作的要求和限制，了解企業(yè)和個人，確定方向，制定目標。 第二是提供條件。它的一般內(nèi)容包括：建立網(wǎng)絡(luò)接觸和交換信息，分配企業(yè)資源使企業(yè)的計劃盡可能 得到滿足，發(fā)展企業(yè)的結(jié)構(gòu)和文化。它的含義就是采取行動，維持企業(yè)當前的發(fā)展。 最近的一些研究表明，高級管理者們的日程是充滿了干擾的，他們 80%的時間不得不花在個別交談和處理信息上，而且看來經(jīng)常處于他們要對下一步的任何情況做出反應的狀態(tài)。正如 1992 年卡隆哥和米斯拉所指出的那樣，管理一家企業(yè)包含著對環(huán)境的穩(wěn)定和對變化的特征做出適應性的反應，然而危險在于可能一個管理者過多地致力于維持現(xiàn)狀，這時就會出現(xiàn)忽視發(fā)展或不利于發(fā)展的狀況。明茨伯格提出的，后來他關(guān)于管理者的研究被廣泛地應用，明茨伯格把管理者分成 3 大類： 1 它直接來自正式的權(quán)力基礎(chǔ)，管理者在處理組織成員和其他利益相關(guān)者關(guān)系時，他們就扮演著人際角色。作為所在企業(yè)的最高職權(quán)者，管理者須行使某種象征性的職能，代表企業(yè)出席某種公開場合。最后管理者還扮演著聯(lián)絡(luò)者角色，他是內(nèi)部成員溝通和組織內(nèi)部與外部溝通的橋梁，所以這就要求管理者在企業(yè)外部建立一個良好的關(guān)系網(wǎng)，在企業(yè)內(nèi)部能協(xié)調(diào)上下左右的關(guān)系，特別是通過與基層建立良好的聯(lián)系，確保企業(yè)內(nèi)部信息渠道的高效暢通。信息角色有 3 種：（ 1）監(jiān)督者。（ 2）傳播者。有時這種傳播是面向每一個組織成員的，這時就要采取公開的方法；有時它的傳播對象是特定的，就要采取很多限制條件，比如限定范圍和層次，采取特定編碼，規(guī)定方向等。管理者必須把某些信息傳遞給組 織以外的單位和個人，例如必須向政府提供相關(guān)信息，必須向消費者說明產(chǎn)品的品質(zhì)和保證，向利益相關(guān)者報告企業(yè)進展情況，受到輿論的監(jiān)督等。決策角色有 4 種：（ 1）企業(yè)家角色。（ 2）對抗者角色。（ 3）資源分配者角色。（ 4）談判者。他們隨時會出現(xiàn)在管理者的辦公桌前和他討論各種問題，每次談?wù)摱际且环N談判，只不過有時隨意有時正式。它對于基層管理非常重要，對 于中層管理比較重要，對于高層管理就不太重要。它包括對下屬的領(lǐng)導能力、協(xié)調(diào)能力，管理者必須能夠掌握它，運用人際技能平衡各方利益關(guān)系、協(xié)調(diào)矛盾，使企業(yè)朝一個方向發(fā)展，它對于各層管理者都非常重要。它是把觀點設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。 新的變化使我們認識到隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、環(huán)境的不確定性的增加以及活動范圍的擴大，管理工作對技能的要求發(fā)生了一些變化。同時，急需要領(lǐng)袖技能。領(lǐng)袖技能實際上包含兩個方面：一方面就是傳播理想、信念和價值觀的能力；另一方面包含的就是影響他人，使他人前進的能力。 圖 12 管理者的 技能 根據(jù)前面提到的明茨伯格、科特以及后來的保羅安德森的研究，管理者的個性因素包括能力、性格、氣質(zhì)都是有一定的共通性的，這些共通性決定了他們能夠取得個人事業(yè)的成功，能夠在管理領(lǐng)域取得成就。個性個性心理性格和藹、樂觀、情緒穩(wěn)定、善于與人交往、適應性強 一般以上智力、善于分析、直覺強、有想像力 個性傾向有成就感、有雄心 (野心 )、倡導積極的價值 觀、喜歡自己的工作圖 13 管理者的個性因素為了精確研究能力的具體內(nèi)容，在 1993 年～ 1994年的時候，學者們對能力做了進一步的研究和調(diào)查，根據(jù)能力的重要性做了排序，一共確定了 10 種能力，按照調(diào)查得出的重要性，依次是：行動能力、影響能力、組織能力、發(fā)展能力、認識能力、成熟能力、凝聚能力、洞察能力、應付外部能力和領(lǐng)導能力。實際上不同的學者會有不同的觀點，而且我們每個人在實踐中也會形成自己的觀點。就好比一個壯觀的大廈，它是由一些普通的磚塊、水泥等基本的建筑材料蓋成的，這些材料的組合方式和存在狀態(tài)對大廈起著決定作用。這些能力需要前面我們提到的更為一般的能力的支持。同時它還需要一定的情感和意志來支撐。偉大的事業(yè)總飽含著創(chuàng)造者的情感和意志。管理作為一門科學，它是深入到日常生活的每一個方面的。管理學的實驗和創(chuàng)造可以 從身邊的事做起，隨時隨地就可以開始。 第二講權(quán)力 引例：《西游記》中的權(quán)力 西游記中的權(quán)力《西游記》是中國古代四大名著之一，是我們大家都很熟悉的一部書，作者是吳承恩。佛祖想到的是給三藏安排三個徒弟和一匹神馬，于是一路上在五行山收了孫悟空，鷹愁澗收了小白龍，高老莊收了豬八戒，流沙河又收了沙和尚，取經(jīng)的團隊終于建立起來了。團隊建立以后，三個徒弟，有開路的，有牽馬的，有挑行李的；有大師兄、二師弟，還有三師弟，這樣確定了權(quán)力結(jié)構(gòu)和分工，有了這種權(quán)力結(jié)構(gòu)和分工，組織才能朝著既定目標前進。孫 悟空能力非常大，但是要受制于師傅，因為三藏是如來大弟子轉(zhuǎn)世，這是他的身份；是個修行的好人，這是他的道德基礎(chǔ)；受到唐王李世民的委托，有正式的授權(quán)；是如來欽定了的，這是獲得的外部支持；同時唐僧還有一個法寶，就是他會念緊箍咒，孫悟空不聽話的時候他可以念緊箍咒，這就是強制力。從引導案例中我們可以看到，個體的渺小和協(xié)作發(fā)展的愿望是一個組織建立的起點。但是簡單地把一些人匯聚到一起，只是形成一個人群，是人員量的增 加，還不能完全形成一個組織，要從人群到組織不僅是量的增加還是一個質(zhì)的飛躍。這種權(quán)力結(jié)構(gòu)是一種穩(wěn)定的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，包括制度、部門的設(shè)置、人員的分工、資源的配置方式等等。第二，建立一個人群以后，如何讓這些人為了共同的目標努力，這是一個關(guān)鍵問題。這是一個聽誰的和怎么去做的問題。這時候需要解決的問題主要是怎樣進行控制、貢獻者怎樣評價和回報的問題。 權(quán)力（ 1） 一、權(quán)力的概念和性質(zhì) 權(quán)力是指按照自我的意愿要求別人服從的能力。 權(quán)力具有向心性和二重性的特點。也就是說在一個組織當中權(quán)力不是平均分配的，而是掌握在部分核心成員手里的；而在這個核心權(quán)力團隊的內(nèi)部，也不是平均分配的，總是有一個人作為核心來做決斷、主持大局。在組織發(fā)展的過程中，一直存在著民主與集權(quán)的平衡問題。這個問題是權(quán)力分配時的一個基本問題。 第二講權(quán)力所謂權(quán)力的二重性是指同時存在著非正式權(quán)力和正式權(quán)力，并且這兩種權(quán)力是處在相互轉(zhuǎn)換之中的。這個問題告訴我們在組織之內(nèi)某些權(quán)力并不是由制度和職權(quán)來確定的。一旦別人認同，權(quán)力也就確定了。這種轉(zhuǎn) 換中，個人的魅力、影響力、知識和文化起著重要作用，而且這種轉(zhuǎn)換也是權(quán)力藝術(shù)的核心 (見圖 21)。假如一個領(lǐng)導者剛到達一個新的部門，在這個新的部門里，他要求所有的員工在午餐時不要吃蔥和蒜，這種要求被員工理解是為了避免口腔發(fā)出異味，會影響正常的辦公。所以員工總是通過對權(quán)力要求背后的合法性來認同權(quán)力。每一個權(quán)力要求的執(zhí)行 者總是試圖尋找這種要求背后的合法性，并且按合法性去執(zhí)行。那么，很顯然，由于長期磨合，一個資深的領(lǐng)導者他的很多行為都是可以被下屬理解的，也就是說他發(fā)出的權(quán)力要求背后的合法性是被廣泛接受的。因為他們可以理解背后的合法性。因為他和員工之間還沒有建立這種關(guān)于合法性的理解和默契，員工無法通過他的語言很快地認識到背后合法性的所在。他每次都要用非常制度化、規(guī)范化的方式去要求員工做什么和不做什么。不過隨著時間的推移，大家逐漸對他的行為有了一定的了解，在這種情況下，對他行為的合法性就有了進一步的統(tǒng)一認識。所以實際上由制度產(chǎn)生的權(quán)力作為內(nèi)核，它的周圍包裹了由非正式權(quán)力產(chǎn)生的影響力。非正式權(quán)力的廣泛存在一方面輔助了正式權(quán)力，起了補充作用；另一方面 也會逐步轉(zhuǎn)化為正式權(quán)力，擴大正式權(quán)力的范圍。 權(quán)力（ 2） 支撐權(quán)力的基本要素主要有 6 個方面。也就是通常所說的暴力。我們通過例子來說明這一點。但是這種權(quán)力要真正發(fā)揮作用就需要一系列的保障措施。這種處罰的制定是強制力在制度中的體現(xiàn)，有了它的支持，這個制度就有了廣泛實施的基礎(chǔ)，但這還不夠。國家的強制組織就是軍隊、法庭、警察等。一旦有了這個組織，那么強制制度本身就會得到落實，有人觸犯時就會由組織出面對 他進行處罰，這時整個強制就會變得很有威懾力。每一個組織的發(fā)展中都會有一些關(guān)鍵的資源，這種資源就會成為掌握者權(quán)力的支撐要素。這時，這個人就容易在企業(yè)中建立自己的權(quán)力，因為這種關(guān)鍵資源別人爭取不到，盡管這個人可能是個人微言輕、職位不高的小職員，但當他擁有這種關(guān)鍵資源時他就有了權(quán)力基礎(chǔ)。相應地，那個人的權(quán)力行為就不再會被別人認同，他的整個地位及影響力就會發(fā)生突變，這種突變無論是對個人還是對集體都是造成不穩(wěn)定的原因。 支撐權(quán)力的第三個要素是知識和特殊的技能。他的特殊的技能和知識在被組織需要的場合下，順理成章地成為強大的權(quán)力支撐，這時他就會在組織內(nèi)擁有一系列的權(quán)力。個人魅力一方面可以是理想、信念、價值觀，另一方面也可能是某種出色的個性，比如勇氣、堅韌、果敢、善良等等。影響力不僅僅建立于個人魅力的基礎(chǔ)上，還建立于所取得的成績，建立于別人對你的知識和一系列權(quán)力要素的認同。 支撐權(quán)力的第五個要素是外部的支持。當外部支持的對象不是組織內(nèi)部自生的權(quán)力核心的時候，組織當中就會發(fā)生沖突。機遇也很重要，在一些適當?shù)膱龊虾瓦m當?shù)男蝿菹拢械娜说靡员憩F(xiàn)自己的能力，展示自己的魅力，使用自己的某些資源，在這種情況下，這個人就會擁有權(quán)力。所以機遇對于一個人走向 權(quán)力核心也是很重要的。為什么呢 ?是因為公司的總裁戴爾先生太有魅力了，他那么年輕，那么聰明，那么富有而且很帥，一旦認識戴爾以后，就再也找不到比他更優(yōu)秀的男人了，這就會影響女性的婚姻，還會影響她以后的生活。 1983 年，那時候的戴爾還只有 18 歲，剛剛上大一，他就面臨了自己人生中的一個重大 抉擇，就是留在學校還是離開，因為在高中時代，戴爾就開始了經(jīng)商，在高中畢業(yè)的時候，他已經(jīng)拿自己賺的錢買了一輛奔馳。校方要求他做出選擇，要么留在學校里讀書，把宿舍的電腦都清理掉；要么結(jié)束學業(yè)自己到外面去開店。在他還在高中的時候，他曾經(jīng)