【正文】 能力是個體完成某一活動所必備的心理特征的總和。一般能力就是我們所說的智力，是人在認知過程中表現出的基礎能力，包括感知力、記憶力、表達力、理解力、想像力、思維力。創(chuàng)造力是指個體產生創(chuàng)新思維的能力。 能力的具體內在結構如圖11所示。能力是一種實踐力，知識和經驗都是實踐的結果而不是實踐本身。假如在一個座位按傳統方式安排的電影院里，大家都在看電影，這個過程中有一個人要去洗手間，如果這個人是坐在靠邊的位置，他只要站起來悄悄離開就可以了，但如果這個人是坐在中間的位置，他站起來往外走，則他旁邊的人就要給他讓路，整排的人都要站起來。正是因為位置不同，所以他做同一件事所影響的范圍和場面就發(fā)生了完全不同的變化。有些人能夠把事情做得引人矚目、風光無限，并不是由于他的能力有什么不同，只是因為他所處的位置不一樣。清楚地認識了這個現象以后，我們每一個人都應該樹立自信心，要能夠透視能力光環(huán)，破除迷信，堅信通過學習，特別是通過扎實的基礎比強者更強知識學習和規(guī)范的專業(yè)知識學習，加上一定的磨煉，我們也能夠擔當起重任。 學者亨利高級經理所做的事情是反應而不是創(chuàng)造，他所做的很多事是被動的，而不是自己去創(chuàng)造出來的，高級經理很多時候是在回答而不是在“做”。按照這種說法，高級經理傾向于采取行動而不是坐在椅子上去深思熟慮。 對于明茨伯格來說，管理的工作包含許多不同的但相互關聯的職責，這些職責圍繞著需要。但在競爭日益激烈、環(huán)境日趨復雜、作用范圍日益廣闊的今天，這種概念技能確實變得十分重要了。 到了1982年，哈佛的科特教授對管理者做了進一步的研究?？铺剡M一步研究了管理者的行為特征。 (2)尋找、建立和維護關系網。抽象一點說，就是在解決兩個問題：第一是“你要干什么?”第二是“你要依靠哪些人?”圍繞這兩個核心，總經理們有12種典型的行為： （1）大部分時間用于與人交往； （2）交往的對象有上級、下級、同級、客戶，還有其他很多人； （3）談話話題十分廣泛； （4）交談中總經理們提了很多問題； （5）很少在交談中做重大決定； （6）談話包含著打趣玩笑和其他無關內容； （7）偶遇而交談占很大比重； （8）在這些談話中基本上不做任何命令，保持相對平等； （9）總是希望通過談話影響對方； （10）安排交談上的被動性； （11）在簡短不連貫的談話上花費更多時間； （12）總經理的工作時間均很長。 1998年，美國學者保羅安德森進行了更深入的研究，他們把觀察的結論和調查的結果綜合在一起，認為管理者主要在3個領域進行活動，他們的職責有3個關鍵方面： 第一是確立。一般內容包括：檢查個人在運營中的環(huán)境，工作的要求和限制，了解企業(yè)和個人，確定方向，制定目標。 第二是提供條件。它的一般內容包括：建立網絡接觸和交換信息，分配企業(yè)資源使企業(yè)的計劃盡可能得到滿足，發(fā)展企業(yè)的結構和文化。它的含義就是采取行動，維持企業(yè)當前的發(fā)展。 最近的一些研究表明，高級管理者們的日程是充滿了干擾的，他們80%的時間不得不花在個別交談和處理信息上，而且看來經常處于他們要對下一步的任何情況做出反應的狀態(tài)。正如1992年卡隆哥和米斯拉所指出的那樣，管理一家企業(yè)包含著對環(huán)境的穩(wěn)定和對變化的特征做出適應性的反應，然而危險在于可能一個管理者過多地致力于維持現狀，這時就會出現忽視發(fā)展或不利于發(fā)展的狀況。明茨伯格提出的，后來他關于管理者的研究被廣泛地應用，明茨伯格把管理者分成3大類： 1人際角色 它直接來自正式的權力基礎，管理者在處理組織成員和其他利益相關者關系時，他們就扮演著人際角色。作為所在企業(yè)的最高職權者，管理者須行使某種象征性的職能，代表企業(yè)出席某種公開場合。最后管理者還扮演著聯絡者角色，他是內部成員溝通和組織內部與外部溝通的橋梁，所以這就要求管理者在企業(yè)外部建立一個良好的關系網，在企業(yè)內部能協調上下左右的關系，特別是通過與基層建立良好的聯系，確保企業(yè)內部信息渠道的高效暢通。信息角色有3種：（1）監(jiān)督者。（2）傳播者。有時這種傳播是面向每一個組織成員的，這時就要采取公開的方法；有時它的傳播對象是特定的，就要采取很多限制條件，比如限定范圍和層次，采取特定編碼，規(guī)定方向等。管理者必須把某些信息傳遞給組織以外的單位和個人，例如必須向政府提供相關信息，必須向消費者說明產品的品質和保證，向利益相關者報告企業(yè)進展情況，受到輿論的監(jiān)督等。決策角色有4種：（1）企業(yè)家角色。（2）對抗者角色。（3）資源分配者角色。（4）談判者。他們隨時會出現在管理者的辦公桌前和他討論各種問題，每次談論都是一種談判，只不過有時隨意有時正式。它對于基層管理非常重要，對于中層管理比較重要，對于高層管理就不太重要。它包括對下屬的領導能力、協調能力，管理者必須能夠掌握它，運用人際技能平衡各方利益關系、協調矛盾，使企業(yè)朝一個方向發(fā)展，它對于各層管理者都非常重要。它是把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力。 新的變化使我們認識到隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、環(huán)境的不確定性的增加以及活動范圍的擴大，管理工作對技能的要求發(fā)生了一些變化。同時，急需要領袖技能。領袖技能實際上包含兩個方面：一方面就是傳播理想、信念和價值觀的能力；另一方面包含的就是影響他人，使他人前進的能力。 圖12管理者的技能 根據前面提到的明茨伯格、科特以及后來的保羅安德森的研究，管理者的個性因素包括能力、性格、氣質都是有一定的共通性的，這些共通性決定了他們能夠取得個人事業(yè)的成功，能夠在管理領域取得成就。個性個性心理性格和藹、樂觀、情緒穩(wěn)定、善于與人交往、適應性強 一般以上智力、善于分析、直覺強、有想像力 個性傾向有成就感、有雄心(野心)、倡導積極的價值 觀、喜歡自己的工作圖13管理者的個性因素為了精確研究能力的具體內容，在1993年～1994年的時候，學者們對能力做了進一步的研究和調查，根據能力的重要性做了排序，一共確定了10種能力，按照調查得出的重要性，依次是：行動能力、影響能力、組織能力、發(fā)展能力、認識能力、成熟能力、凝聚能力、洞察能力、應付外部能力和領導能力。實際上不同的學者會有不同的觀點，而且我們每個人在實踐中也會形成自己的觀點。就好比一個壯觀的大廈，它是由一些普通的磚塊、水泥等基本的建筑材料蓋成的，這些材料的組合方式和存在狀態(tài)對大廈起著決定作用。這些能力需要前面我們提到的更為一般的能力的支持。同時它還需要一定的情感和意志來支撐。偉大的事業(yè)總飽含著創(chuàng)造者的情感和意志。管理作為一門科學，它是深入到日常生活的每一個方面的。管理學的實驗和創(chuàng)造可以從身邊的事做起，隨時隨地就可以開始。 第二講權力引例：《西游記》中的權力西游記中的權力《西游記》是中國古代四大名著之一，是我們大家都很熟悉的一部書，作者是吳承恩。佛祖想到的是給三藏安排三個徒弟和一匹神馬，于是一路上在五行山收了孫悟空，鷹愁澗收了小白龍，高老莊收了豬八戒，流沙河又收了沙和尚，取經的團隊終于建立起來了。團隊建立以后，三個徒弟，有開路的，有牽馬的，有挑行李的；有大師兄、二師弟，還有三師弟，這樣確定了權力結構和分工，有了這種權力結構和分工，組織才能朝著既定目標前進。孫悟空能力非常大，但是要受制于師傅，因為三藏是如來大弟子轉世，這是他的身份；是個修行的好人，這是他的道德基礎；受到唐王李世民的委托，有正式的授權；是如來欽定了的，這是獲得的外部支持；同時唐僧還有一個法寶，就是他會念緊箍咒，孫悟空不聽話的時候他可以念緊箍咒，這就是強制力。從引導案例中我們可以看到，個體的渺小和協作發(fā)展的愿望是一個組織建立的起點。但是簡單地把一些人匯聚到一起，只是形成一個人群，是人員量的增加，還不能完全形成一個組織，要從人群到組織不僅是量的增加還是一個質的飛躍。這種權力結構是一種穩(wěn)定的內在結構，包括制度、部門的設置、人員的分工、資源的配置方式等等。第二，建立一個人群以后，如何讓這些人為了共同的目標努力，這是一個關鍵問題。這是一個聽誰的和怎么去做的問題。這時候需要解決的問題主要是怎樣進行控制、貢獻者怎樣評價和回報的問題。 權力（1）一、權力的概念和性質 權力是指按照自我的意愿要求別人服從的能力。 權力具有向心性和二重性的特點。也就是說在一個組織當中權力不是平均分配的，而是掌握在部分核心成員手里的；而在這個核心權力團隊的內部，也不是平均分配的，總是有一個人作為核心來做決斷、主持大局。在組織發(fā)展的過程中，一直存在著民主與集權的平衡問題。這個問題是權力分配時的一個基本問題。 第二講權力所謂權力的二重性是指同時存在著非正式權力和正式權力，并且這兩種權力是處在相互轉換之中的。這個問題告訴我們在組織之內某些權力并不是由制度和職權來確定的。一旦別人認同，權力也就確定了。這種轉換中，個人的魅力、影響力、知識和文化起著重要作用，而且這種轉換也是權力藝術的核心(見圖21)。假如一個領導者剛到達一個新的部門，在這個新的部門里，他要求所有的員工在午餐時不要吃蔥和蒜，這種要求被員工理解是為了避免口腔發(fā)出異味，會影響正常的辦公。所以員工總是通過對權力要求背后的合法性來認同權力。每一個權力要求的執(zhí)行者總是試圖尋找這種要求背后的合法性，并且按合法性去執(zhí)行。那么，很顯然，由于長期磨合，一個資深的領導者他的很多行為都是可以被下屬理解的，也就是說他發(fā)出的權力要求背后的合法性是被廣泛接受的。因為他們可以理解背后的合法性。因為他和員工之間還沒有建立這種關于合法性的理解和默契，員工無法通過他的語言很快地認識到背后合法性的所在。他每次都要用非常制度化、規(guī)范化的方式去要求員工做什么和不做什么。不過隨著時間的推移，大家逐漸對他的行為有了一定的了解，在這種情況下，對他行為的合法性就有了進一步的統一認識。所以實際上由制度產生的權力作為內核，它的周圍包裹了由非正式權力產生的影響力。非正式權力的廣泛存在一方面輔助了正式權力，起了補充作用；另一方面也會逐步轉化為正式權力，擴大正式權力的范圍。 權力（2）支撐權力的基本要素主要有6個方面。也就是通常所說的暴力。我們通過例子來說明這一點。但是這種權力要真正發(fā)揮作用就需要一系列的保障措施。這種處罰的制定是強制力在制度中的體現，有了它的支持，這個制度就有了廣泛實施的基礎，但這還不夠。國家的強制組織就是軍隊、法庭、警察等。一旦有了這個組織，那么強制制度本身就會得到落實，有人觸犯時就會由組織出面對他進行處罰，這時整個強制就會變得很有威懾力。每一個組織的發(fā)展中都會有一些關鍵的資源，這種資源就會成為掌握者權力的支撐要素。這時，這個人就容易在企業(yè)中建立自己的權力，因為這種關鍵資源別人爭取不到，盡管這個人可能是個人微言輕、職位不高的小職員，但當他擁有這種關鍵資源時他就有了權力基礎。相應地，那個人的權力行為就不再會被別人認同，他的整個地位及影響力就會發(fā)生突變，這種突變無論是對個人還是對集體都是造成不穩(wěn)定的原因。 支撐權力的第三個要素是知識和特殊的技能。他的特殊的技能和知識在被組織需要的場合下，順理成章地成為強大的權力支撐，這時他就會在組織內擁有一系列的權力。個人魅力一方面可以是理想、信念、價值觀，另一方面也可能是某種出色的個性，比如勇氣、堅韌、果敢、善良等等。影響力不僅僅建立于個人魅力的基礎上，還建立于所取得的成績，建立于別人對你的知識和一系列權力要素的認同。 支撐權力的第五個要素是外部的支持。當外部支持的對象不是組織內部自生的權力核心的時候，組織當中就會發(fā)生沖突。機遇也很重要，在一些適當的場合和適當的形勢下，有的人得以表現自己的能力，展示自己的魅力，使用自己的某些資源，在這種情況下，這個人就會擁有權力。所以機遇對于一個人走向權力核心也是很重要的。為什么呢?是因為公司的總裁戴爾先生太有魅力了，他那么年輕，那么聰明，那么富有而且很帥，一旦認識戴爾以后，就再也找不到比他更優(yōu)秀的男人了，這就會影響女性的婚姻，還會影響她以后的生活。 1983年，那時候的戴爾還只有18歲，剛剛上大一，他就面臨了自己人生中的一個重大抉擇，就是留在學校還是離開，因為在高中時代，戴爾就開始了經商，在高中畢業(yè)的時候，他已經拿自己賺的錢買了一輛奔馳。校方要求他做出選擇，要么留在學校里讀書，把宿舍的電腦都清理掉；要么結束學業(yè)自己到外面去開店。在他還在高中的時候，他曾經說自己的夢想是超過IBM。這個選擇非同小可，它造就了一個神話。公司的業(yè)績持續(xù)增長，但是隨后就出現了管理危機，戴爾面臨著一個新的問題，就是如何跨越增長極限來實現公司經營的發(fā)展。他的這次選擇又取得了滿意的效果。到1996年的時候，戴爾公司的收入已經達到了55億美元。1998年時候，超過100億美元。有人說，人生的過程實際上就是一個選擇的過程，我們每前進一步都面臨著選擇，每一次選擇，我們都有所收獲也要付出代價，但是無法逃避的事實是每個人都必須要做出選擇……從引導案例中，我們可以看出，年輕的戴爾在他的成長歷程中，做了一系列的重大選擇，而且這一系列的重大選擇造就了一個商業(yè)神話。 什么是決策呢，簡單地說決策就是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。表現在兩個方面：(1)決策滲透于一切管理的過程中，無論是做計劃、組織、領導、控制，還是管人、管錢、管物，都要涉及決策，所以從這一點來說，學者西蒙說管理就是決策，他這句話體現了管理的本質。可以說，如果沒有決策的話，那么管理就無法進行下去?；蛟S有人說，決策就是領導的事情，基層的管理者不會有決策，實際上這種說法是片面的?；鶎拥陌嘟M長也有基層的決策，而工人自己有他自己的決策。在這些非常具體的實際操作中，都包含著決策。不能單純地認為，只有高層有決策而低層沒有決策。就是每次決策的時候，都要在幾個方案中選擇一個，假如只有一個方案的話就不叫決策了，只要按此方案去執(zhí)行就可以了。 決策的第三個特點是決策的層次性。舉一個例子，上級的目標是我們今年要增加報紙的發(fā)行量5萬份，分到本級呢，如果是廣告部門，那么就要求為上級的方案提供支撐和配套，既然上級要求今年新增5萬份報紙，廣告部門考慮之后決定增加10個大的廣告項目。 決策的第四個特點是決策的