【正文】 條探索的道路上，我們?nèi)祟惖降兹〉昧耸裁礃拥氖斋@又將如何前進(jìn)呢 ?對(duì)管理學(xué)的學(xué)習(xí)將為我們展開一幅豐富而精彩的畫卷?? 管理與管理者（ 1） 管理是什么 ?這是所有進(jìn)入管理領(lǐng)域的人面臨的頭一個(gè)問題。 管理是存在于組織當(dāng)中的，所以，要明確管理的內(nèi)涵，必須首先明確組織的概念。 明確了組織的含義，管理的含義也就比較好理解了。達(dá)到這兩點(diǎn)，組織就能發(fā)展；如果無法達(dá)到，組織就會(huì)陷于停滯。我們所研究的管理就包含在組織大量的日常活動(dòng)中。 6 管理有規(guī)律可循，它有自身固有的原理、技術(shù)和方法。一般能力就是我們所說的智力，是人在認(rèn)知過程中表現(xiàn)出的基礎(chǔ)能力，包括感知力、記憶力、表達(dá)力、 理解力、想像力、思維力。 能力的具體內(nèi)在結(jié)構(gòu)如圖 11 所示。假如在一個(gè)座位按傳統(tǒng)方式安排的電影院里，大家都在看電影，這個(gè)過程中有一個(gè)人要去洗手間，如果這個(gè)人是坐在靠邊的位置，他只要站起來悄悄離開就可以了，但如果這個(gè)人是坐在中間的位置，他站起來往外走，則他旁邊的人就要給他讓路，整排的人都要站起來。有些人能夠把事情做得引人矚目、風(fēng)光無限，并不是由于他的能力有什么不同，只是因?yàn)樗幍奈恢貌灰粯印? 學(xué)者亨利按照這種說法，高級(jí)經(jīng)理傾向于采取行動(dòng)而不是坐在椅子上去深思熟慮。但在競爭日益激烈、環(huán)境日趨復(fù)雜、作用范圍日益廣闊的 今天，這種概念技能確實(shí)變得十分重要了?？铺剡M(jìn)一步研究了管理者的行為特征。抽象一點(diǎn)說，就是在解決兩個(gè)問題：第一是“你要干什么 ?”第二是“你要依靠哪些人 ?”圍繞這兩個(gè)核心，總經(jīng)理們有 12 種典型的行為： （ 1）大部分時(shí)間用于與人交往； （ 2）交往的對(duì)象有上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)、客戶，還有其他很多人； （ 3）談話話題十分廣泛； （ 4）交談中總經(jīng)理們提了很多問題； （ 5）很少在交 談中做重大決定； （ 6）談話包含著打趣玩笑和其他無關(guān)內(nèi)容； （ 7）偶遇而交談?wù)己艽蟊戎兀? （ 8）在這些談話中基本上不做任何命令，保持相對(duì)平等； （ 9）總是希望通過談話影響對(duì)方； （ 10）安排交談上的被動(dòng)性； （ 11）在簡短不連貫的談話上花費(fèi)更多時(shí)間； （ 12）總經(jīng)理的工作時(shí)間均很長。安德森進(jìn)行了更深入的研究 ，他們把觀察的結(jié)論和調(diào)查的結(jié)果綜合在一起，認(rèn)為管理者主要在 3 個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行活動(dòng)，他們的職責(zé)有 3 個(gè)關(guān)鍵方面： 第一是確立。 第二是提供條件。它的含義就是采取行動(dòng)，維持企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展。正如 1992 年卡隆哥和米斯拉所指出的那樣，管理一家企業(yè)包含著對(duì)環(huán)境的穩(wěn)定和對(duì)變化的特征做出適應(yīng)性的反應(yīng)，然而危險(xiǎn)在于可能一個(gè)管理者過多地致力于維持現(xiàn)狀，這時(shí)就會(huì)出現(xiàn)忽視發(fā)展或不利于發(fā)展的狀況。作為所在企業(yè)的最高職權(quán)者，管理者須行使某種象征性的職能，代表企業(yè)出席某種公開場合。信息角色有 3 種：（ 1）監(jiān)督者。有時(shí)這種傳播是面向每一個(gè)組織成員的，這時(shí)就要采取公開的方法；有時(shí)它的傳播對(duì)象是特定的，就要采取很多限制條件，比如限定范圍和層次，采取特定編碼，規(guī)定方向等。決策角色有 4 種：（ 1）企業(yè)家角色。（ 3）資源分配者角色。他們隨時(shí)會(huì)出現(xiàn)在管理者的辦公桌前和他討論各種問題，每次談?wù)摱际且环N談判，只不過有時(shí)隨意有時(shí)正式。它包括對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力，管理者必須能夠掌握它，運(yùn)用人際技能平衡各方利益關(guān)系、協(xié)調(diào)矛盾，使企業(yè)朝一個(gè)方向發(fā)展，它對(duì)于各層管理者都非常重要。 新的變化使我們認(rèn)識(shí)到隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、環(huán)境的不確定性的增加以及活動(dòng)范圍的擴(kuò)大，管理工作對(duì)技能的要求發(fā)生了一些變化。領(lǐng)袖技能實(shí)際上包含兩個(gè)方面：一方面就是傳播理想、信念和價(jià)值觀的能力；另一方面包含的就是影響他人，使他人前進(jìn)的能力。安德森的研究，管理者的個(gè)性因素包括能力、性格、氣質(zhì)都是有一定的共通性的，這些共通性決定了他們能夠取得個(gè)人事業(yè)的成功，能夠在管理領(lǐng)域取得成就。實(shí)際上不同的學(xué)者會(huì)有不同的觀點(diǎn)，而且我們每個(gè)人在實(shí)踐中也會(huì)形成自己的觀點(diǎn)。這些能力需要前面我們提到的更為一般的能力的支持。偉大的事業(yè)總飽含著創(chuàng)造者的情感和意志。管理學(xué)的實(shí)驗(yàn)和創(chuàng)造可以 從身邊的事做起，隨時(shí)隨地就可以開始。佛祖想到的是給三藏安排三個(gè)徒弟和一匹神馬，于是一路上在五行山收了孫悟空，鷹愁澗收了小白龍，高老莊收了豬八戒，流沙河又收了沙和尚，取經(jīng)的團(tuán)隊(duì)終于建立起來了。孫 悟空能力非常大，但是要受制于師傅，因?yàn)槿厥侨鐏泶蟮茏愚D(zhuǎn)世，這是他的身份；是個(gè)修行的好人，這是他的道德基礎(chǔ)；受到唐王李世民的委托，有正式的授權(quán)；是如來欽定了的，這是獲得的外部支持；同時(shí)唐僧還有一個(gè)法寶，就是他會(huì)念緊箍咒，孫悟空不聽話的時(shí)候他可以念緊箍咒，這就是強(qiáng)制力。但是簡單地把一些人匯聚到一起，只是形成一個(gè)人群，是人員量的增 加，還不能完全形成一個(gè)組織，要從人群到組織不僅是量的增加還是一個(gè)質(zhì)的飛躍。第二，建立一個(gè)人群以后，如何讓這些人為了共同的目標(biāo)努力，這是一個(gè)關(guān)鍵問題。這時(shí)候需要解決的問題主要是怎樣進(jìn)行控制、貢獻(xiàn)者怎樣評(píng)價(jià)和回報(bào)的問題。 權(quán)力具有向心性和二重性的特點(diǎn)。在組織發(fā)展的過程中，一直存在著民主與集權(quán)的平衡問題。 第二講權(quán)力所謂權(quán)力的二重性是指同時(shí)存在著非正式權(quán)力和正式權(quán)力，并且這兩種權(quán)力是處在相互轉(zhuǎn)換之中的。一旦別人認(rèn)同，權(quán)力也就確定了。假如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者剛到達(dá)一個(gè)新的部門，在這個(gè)新的部門里，他要求所有的員工在午餐時(shí)不要吃蔥和蒜，這種要求被員工理解是為了避免口腔發(fā)出異味，會(huì)影響正常的辦公。每一個(gè)權(quán)力要求的執(zhí)行 者總是試圖尋找這種要求背后的合法性，并且按合法性去執(zhí)行。因?yàn)樗麄兛梢岳斫獗澈蟮暮戏ㄐ?。他每次都要用非常制度化、?guī)范化的方式去要求員工做什么和不做什么。所以實(shí)際上由制度產(chǎn)生的權(quán)力作為內(nèi)核，它的周圍包裹了由非正式權(quán)力產(chǎn)生的影響力。 權(quán)力（ 2） 支撐權(quán)力的基本要素主要有 6 個(gè)方面。我們通過例子來說明這一點(diǎn)。這種處罰的制定是強(qiáng)制力在制度中的體現(xiàn)，有了它的支持，這個(gè)制度就有了廣泛實(shí)施的基礎(chǔ)，但這還不夠。一旦有了這個(gè)組織，那么強(qiáng)制制度本身就會(huì)得到落實(shí)，有人觸犯時(shí)就會(huì)由組織出面對(duì) 他進(jìn)行處罰，這時(shí)整個(gè)強(qiáng)制就會(huì)變得很有威懾力。這時(shí)，這個(gè)人就容易在企業(yè)中建立自己的權(quán)力，因?yàn)檫@種關(guān)鍵資源別人爭取不到，盡管這個(gè)人可能是個(gè)人微言輕、職位不高的小職員，但當(dāng)他擁有這種關(guān)鍵資源時(shí)他就有了權(quán)力基礎(chǔ)。 支撐權(quán)力的第三個(gè)要素是知識(shí)和特殊的技能。個(gè)人魅力一方面可以是理想、信念、價(jià)值觀，另一方面也可能是某種出色的個(gè)性，比如勇氣、堅(jiān)韌、果敢、善良等等。 支撐權(quán)力的第五個(gè)要素是外部的支持。機(jī)遇也很重要，在一些適當(dāng)?shù)膱龊虾瓦m當(dāng)?shù)男蝿?shì)下，有的人得以表現(xiàn)自己的能力，展示自己的魅力，使用自己的某些資源，在這種情況下，這個(gè)人就會(huì)擁有權(quán)力。為什么呢 ?是因?yàn)楣镜目偛么鳡栂壬绪攘α耍敲茨贻p，那么聰明，那么富有而且很帥，一旦認(rèn)識(shí)戴爾以后，就再也找不到比他更優(yōu)秀的男人了，這就會(huì)影響女性的婚姻，還會(huì)影響她以后的生活。校方要求他做出選擇，要么留在學(xué)校里讀書，把宿舍的電腦都清理掉；要么結(jié)束學(xué)業(yè)自己到外面去開店。這個(gè)選擇非同小可，它造就了一個(gè)神話。他的這次選擇又取得了滿意的效果。 1998 年時(shí)候，超過 100 億美元。 什么是決策呢，簡單地說決策就是管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程?？梢哉f，如果沒有決策的話，那么管理就無法進(jìn)行下去?；鶎拥陌嘟M長也有基層的決策，而工人自己有他自己的決策。不能單純地認(rèn)為，只有高層有決策而低層沒有決策。 決策的第三個(gè)特點(diǎn)是決策的層次性。 決策的第四個(gè)特點(diǎn)是決策的二元性。如果有一家郵電企業(yè)，省公司制定的目標(biāo)是今年全省要新增收支差額 1 億元，分到你這個(gè)企業(yè)的是 3 000 萬元，這就是外生目標(biāo)。通過以上分析可以看到，越是高層，內(nèi)生的目標(biāo)越多，同時(shí)要執(zhí)行的方案也就越少。 所以決策的目標(biāo)是決策時(shí)間、成本、信息量和決策者智慧的函數(shù)。 決策的信息量一直是大家關(guān)注的一個(gè)要點(diǎn)。針對(duì)這一情況，著名管理學(xué)家、諾貝爾獎(jiǎng)獲得者西蒙提出了決策的理性有限原則。因?yàn)閺囊婚_始就能夠認(rèn)識(shí)到自己是不可能獲得全部信息的，只能根據(jù)目前擁有的有限信息進(jìn)行決策。如果不能克服，那么還會(huì)繼續(xù)尋找，轉(zhuǎn)更多的攤位，付出更多的時(shí)間和體力，不過最終還是無法逃避“選擇性遺憾”，除非真的用上一個(gè)月的時(shí)間把整個(gè)商場的所有攤位轉(zhuǎn)個(gè)遍。這個(gè)現(xiàn)象在各種決策中都廣泛地存在著。關(guān)于有限性的標(biāo)準(zhǔn)一直以來人們有各種各樣的說法。心理學(xué)認(rèn)為，人所 能進(jìn)行的最大瞬時(shí)記憶單元長度就是 7，可以 7 個(gè)一組記住數(shù)字，但如果超過 7 就不容易記住了。所以， 7 是神秘有價(jià)值的數(shù)字。 （二）解決可能與現(xiàn)實(shí)的矛盾 任何決策都是要確定一個(gè)目標(biāo)，然后通過分配和利用一些資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。”如果決策者一味貪大貪全、不顧條件地追求最佳，就會(huì)落入陷阱。但是由于從來沒有實(shí)施過相關(guān)領(lǐng)域的操作，缺乏必要的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，整個(gè)工程建設(shè)拖延了 6 年，消耗了巨額資金，而且延誤了集團(tuán)上市良機(jī)，企業(yè)蒙受了巨大損失。在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，是大魚吃小魚，規(guī)模大的吃規(guī)模小的；而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，是快魚吃慢魚。 任何人都是這樣， 比如你可以信任一個(gè)人在你口渴的時(shí)候把自己的水給你喝，但是在危難的情況下是否還會(huì)這樣信任呢 ?假如只有一杯水，周圍是沙漠，沒有了水就會(huì)渴死，在這種情況下，你是否信任對(duì)方會(huì)把水交給你？如果仍可以相信他會(huì)把這杯水交給你，自己去冒生命危險(xiǎn)，那么再把條件換一下：如果有人用槍威逼他，如果他把水給了你，那人就會(huì)傷害他和他的家人，這種情況下，他還會(huì)不會(huì)把這杯水交給你呢？ 所以說任何信任都是有一定外在條件的，信任不是無限的，而是有限的。管理不能憑感情、靠感覺去做，必須要建立在穩(wěn)定可靠的制度和結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上。一邊跑，小鹿一邊問媽媽：“媽媽，我們比狗大，跑得比它快，環(huán)境比它 熟，而且有鹿角防身，為什么要這么害怕它，要這么拼命地逃呢？”鹿媽媽說：“因?yàn)槲覐男【褪锹犚姽方芯团艿陌?。與此相對(duì)應(yīng)的另一種決策模式是躊躇 — 選擇模式。 圖 32 決策的倒三角模型 決策可以分為對(duì)抗性決策和非對(duì)抗性決策?？傮w上講，對(duì)抗性決策包含三個(gè)要素：決策環(huán)境、決策對(duì)手、決策信息。 (2)借助規(guī)則。諸侯有不聽號(hào)令者，就可以直接定為抗旨的罪進(jìn)行討伐，師出有名，名正言順，無論打誰都不會(huì)背負(fù)道義上的譴責(zé)。唐代名臣張巡在與安祿山的叛軍作戰(zhàn)中曾幾次成功地使用了這個(gè)計(jì)策。所以敵兵圍城時(shí)離城很近也不害怕?！妒酚洝分杏涊d了孔子弟子子貢通過游說保全魯國的故事。家喻戶曉的空城計(jì)就是孔明抓住了司馬懿多疑的弱點(diǎn)才成功的。虞國拿了珍寶，見虢國那邊開戰(zhàn)了，就真的以為晉國是一心要打虢國，所以任何防范也沒有。從整個(gè)全局看，可能對(duì)手強(qiáng)大，但是這并不排除在某一個(gè)局部可以形成相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。這些都是由于心理因素造成的。 普軍的核心能力是一個(gè)非常出色的指揮系統(tǒng)，具有高效的應(yīng)變決策能力。成功決策的惟一特點(diǎn)就是適應(yīng)變化！ 第四講計(jì)劃 引例：薄利多銷的宏偉計(jì)劃 薄利多銷的宏偉計(jì)劃在世界 500 強(qiáng)的最新排名中沃爾瑪排在了第 1 位，而前 10 名當(dāng)中除了沃爾瑪是做零售的，其他 9 名不是做石油的就是做汽車制造的。當(dāng)然，他也使自己成為世界少有的幾個(gè)最富有的人之一。在這種情況下，沃特開始在阿肯色州的鄉(xiāng)村尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)。于是他進(jìn)一步壓低了價(jià)格以促進(jìn)銷售量。 第四講計(jì)劃根據(jù)自己的宏偉計(jì)劃， 1962 年沃特在阿肯色的小鎮(zhèn)羅吉斯開了第一家沃爾瑪?shù)纳痰?。到?1972 年它又新增加了 26 家店面。他的成功是一種核心銷 售策略的成功，薄利多銷和大規(guī)模連鎖給美國的零售業(yè)帶來了革命，這不僅改變了美國人的購物方式，而且也改變了整個(gè)零售業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)。 有人風(fēng)趣地說沃爾瑪與美國的五角大樓有十分相似的地方。所以沃爾瑪是零售業(yè)里最早在店里安裝電子掃描儀售款機(jī)和內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的企業(yè)之一，后來為了處理大量的來自全世界的信息，它購買了休斯公司的人造衛(wèi)星，成為一家依靠衛(wèi)星來管理存貨和進(jìn)行盤店的世界型超市。他去世時(shí)個(gè)人財(cái)產(chǎn)是 250 億美元。計(jì)劃的過程中，預(yù)測準(zhǔn)確性決定了計(jì)劃的價(jià)值，預(yù)測越準(zhǔn)確，計(jì)劃的價(jià)值就越大；決定預(yù)測好壞的三個(gè)基本要素是：預(yù)測信息、預(yù)測工具和預(yù)測者。 3 首先計(jì)劃是面向未來一定時(shí)期內(nèi)的，所以是面向一個(gè)時(shí)間段，任何一個(gè)目標(biāo)都不可能無限期推遲，沒有截止期，計(jì)劃就形同虛設(shè)。這種結(jié)構(gòu)性表現(xiàn)得十分明顯。一個(gè)文本卓越、邏輯清晰、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、有充分理論依據(jù)的專業(yè)計(jì)劃，它產(chǎn)生的經(jīng)營效果如果不理想也算不上一個(gè)好得計(jì)劃，外在有效性是評(píng)價(jià)計(jì)劃的一個(gè)重要方面。 比強(qiáng)者更強(qiáng)某次著名國際馬拉松比賽中，獲冠軍的居然是一個(gè)名不見經(jīng)傳的選手，引起了輿論界的關(guān)注。真正比賽的時(shí)候，別的選手考慮的是如何從起點(diǎn)到終點(diǎn)，而他對(duì)一路上的建筑 都非常熟悉，每次都給自己一個(gè)近期目標(biāo)，一段一段地跑下來，每段都盡最大努力，這樣就成功了。我們生活在一個(gè)不確定的世界里，每天影響我們的因素都很多，所以真正的未來是什么樣，只有親身經(jīng)歷才會(huì)知道。例如，假設(shè)你要買一塊新的手表，走到商場時(shí)，看見柜臺(tái)上有 10 多種款式，這時(shí)候就比較容易選擇；如果有 1 000 多種款式，那么選擇起來就非常困難了。在買表前，簡單想一下，要買什么款式，什么價(jià)位，什么牌子。本來，選擇余地多了會(huì)有更好的結(jié)果，但往往由于選擇過多而無所適從。 （ 4）計(jì)劃有助于控制和評(píng)價(jià)。這些好漢到齊后的第一件事就是