【正文】 處于他們要對下一步的任何情況做出反應(yīng)的狀態(tài)。最后管理者還扮演著聯(lián)絡(luò)者角色，他是內(nèi)部成員溝通和組織內(nèi)部與外部溝通的橋梁，所以這就要求管理者在企業(yè)外部建立一個良好的關(guān)系網(wǎng)，在企業(yè)內(nèi)部能協(xié)調(diào)上下左右的關(guān)系，特別是通過與基層建立良好的聯(lián)系，確保企業(yè)內(nèi)部信息渠道的高效暢通。管理者必須把某些信息傳遞給組 織以外的單位和個人，例如必須向政府提供相關(guān)信息，必須向消費(fèi)者說明產(chǎn)品的品質(zhì)和保證，向利益相關(guān)者報(bào)告企業(yè)進(jìn)展情況，受到輿論的監(jiān)督等。（ 4）談判者。它是把觀點(diǎn)設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。 圖 12 管理者的 技能 根據(jù)前面提到的明茨伯格、科特以及后來的保羅就好比一個壯觀的大廈，它是由一些普通的磚塊、水泥等基本的建筑材料蓋成的，這些材料的組合方式和存在狀態(tài)對大廈起著決定作用。管理作為一門科學(xué)，它是深入到日常生活的每一個方面的。團(tuán)隊(duì)建立以后，三個徒弟，有開路的，有牽馬的，有挑行李的；有大師兄、二師弟，還有三師弟，這樣確定了權(quán)力結(jié)構(gòu)和分工，有了這種權(quán)力結(jié)構(gòu)和分工，組織才能朝著既定目標(biāo)前進(jìn)。這種權(quán)力結(jié)構(gòu)是一種穩(wěn)定的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，包括制度、部門的設(shè)置、人員的分工、資源的配置方式等等。 權(quán)力（ 1） 一、權(quán)力的概念和性質(zhì) 權(quán)力是指按照自我的意愿要求別人服從的能力。這個問題是權(quán)力分配時的一個基本問題。這種轉(zhuǎn) 換中，個人的魅力、影響力、知識和文化起著重要作用，而且這種轉(zhuǎn)換也是權(quán)力藝術(shù)的核心 (見圖 21)。那么，很顯然，由于長期磨合，一個資深的領(lǐng)導(dǎo)者他的很多行為都是可以被下屬理解的，也就是說他發(fā)出的權(quán)力要求背后的合法性是被廣泛接受的。不過隨著時間的推移，大家逐漸對他的行為有了一定的了解，在這種情況下，對他行為的合法性就有了進(jìn)一步的統(tǒng)一認(rèn)識。也就是通常所說的暴力。國家的強(qiáng)制組織就是軍隊(duì)、法庭、警察等。相應(yīng)地，那個人的權(quán)力行為就不再會被別人認(rèn)同，他的整個地位及影響力就會發(fā)生突變，這種突變無論是對個人還是對集體都是造成不穩(wěn)定的原因。影響力不僅僅建立于個人魅力的基礎(chǔ)上，還建立于所取得的成績，建立于別人對你的知識和一系列權(quán)力要素的認(rèn)同。所以機(jī)遇對于一個人走向 權(quán)力核心也是很重要的。在他還在高中的時候，他曾經(jīng)說自己的夢想是超過 IBM。到 1996 年的時候，戴爾公司的收入已經(jīng)達(dá)到了 55 億美元。表現(xiàn)在兩個方 面： (1)決策滲透于一切管理的過程中，無論是做計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，還是管人、管錢、管物，都要涉及決策，所以從這一點(diǎn)來說，學(xué)者西蒙說管理就是決策，他這句話體現(xiàn)了管理的本質(zhì)。在這些非常具體的實(shí)際操作中，都包含著決策。舉一個例子，上級的目標(biāo)是我們今年要增加報(bào)紙的發(fā)行量 5 萬份，分到本級呢，如果是廣告部門，那么就要求為上級的方案提供支撐和配套，既然上級要求今年新增 5 萬份報(bào)紙，廣告部門考慮之后決定增加 10 個大的廣告項(xiàng)目。外生目標(biāo)和內(nèi)生目標(biāo)結(jié)合起來就是這個企業(yè)的整體目標(biāo)。但實(shí)際上， 4 個因素都是有限的，所以決策的目標(biāo)自身也是有限的。 關(guān)于理性有限，有一個非常有趣的例子。所以在成本承受能力和選擇性遺憾之間有一個平衡。三分的標(biāo)準(zhǔn)包括：理性的、情感的、直覺的；天時的、地利的、人和的；外部的、內(nèi)部的、內(nèi)外結(jié)合的；本體的、認(rèn)知的和過程的等等。 當(dāng)今的時代是一個信息時代，無論是信息獲取的渠道、方式還是信息本身都非常發(fā)達(dá)，如果說過去我們的理性有限原則主要是針對信息量比較少，那么在現(xiàn)在的條件下，理性有限原則主要針對的是信息量太大，存在大量冗余信息的干擾。 比如杭州的娃哈哈集團(tuán)，在企業(yè)迅速發(fā)展、產(chǎn)品產(chǎn)銷兩旺的良好經(jīng)營形勢 下，開始嘗試向外擴(kuò)張。 （三）解決決策與執(zhí)行的矛盾 一旦做出了一個決定，如何把決定變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)呢？就需要通過授權(quán)、通過分配任務(wù)交給下屬去執(zhí)行。第一種是刺激 — 反應(yīng)模式。支撐躊躇 — 選擇模式的，一是確定的信息渠道和正式授權(quán)；二是有限信息基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合分 析；三是做一些結(jié)構(gòu)化的分析方法，進(jìn)行一些集體的決策，展開討論，并且采用數(shù)學(xué)的方法來進(jìn)行決策。借助環(huán)境的變化需要決策者擁有敏銳的洞察力，能夠見人所未見，想人所未想。這個技巧的關(guān)鍵是保密和逼真。主帥重傷，敵人不戰(zhàn)而退。三十六計(jì)里有假道伐虢的故事。 毫無疑問，決策是由人做出的，人在進(jìn)行決策過程中，必然表現(xiàn)出一些心理特征，這些心理特征對人的決策有很大的影響?！白鲬?zhàn)部隊(duì)加參謀部”的體制和靈活應(yīng)變的決策適應(yīng)了戰(zhàn)場瞬息萬變的形勢。 27 歲時他在阿肯色州一個叫紐波特的城市開了一家小店，但是好景不長，沃特的房東看到優(yōu)厚的利潤就要求買下沃特的店面讓兒子來經(jīng)營。沃特的想法就是開一家超大型的連鎖店，商品品種種類都非常齊全，而且全部是廉價的。 1985年美國《福布斯》雜志宣布沃特是美國最富的人，財(cái)產(chǎn)是 28 億美元，到了 1987 年，沃爾瑪集團(tuán)成為僅次于希爾斯和卡瑪特的第三大零售商店。為了保證薄利多銷，沃特注意到關(guān)鍵的一點(diǎn)就是嚴(yán)格的庫存管理，必須以合理的 數(shù)量采購適當(dāng)?shù)纳唐贰? 沃特做事的 10 大準(zhǔn)則： 1 2者； 3 4 5 6 78 910 ( ) 計(jì)劃是對組織未來一定時間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的途徑和手段所進(jìn)行的一種提前安排。 4 組織的每一個不同的層次都有自己的計(jì)劃。有了一個好的計(jì)劃，從上到下都能知道朝哪個方向前進(jìn)，而且也能知道怎么去做，就好比一條船駛向大海后所有船員都看到了航向 而且都知道了自己要怎么干，這對于航行是至關(guān)重要的。一個完善的計(jì)劃，可以通過具體引導(dǎo)使整個組織的效能和效率大大提高。為什么在匱乏的情況下效率反而會提高 呢？這是因?yàn)檫x擇點(diǎn)少，搜尋過程短，而第二種的就比較長。 (3)計(jì)劃可以減少重疊和浪費(fèi)性活動從而提高效率。這種排法融入了家庭文化的味道，比如權(quán)力最大的宋江被稱為“宋公明哥哥”，大小事都由 他決定。當(dāng)前，目標(biāo)管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的一個有效手段，目標(biāo)管理的巨大價值在于它的綜合性，它融合了計(jì)劃、過程控制和績效管理的有效手段，從而能夠充分調(diào)動下 屬的積極性，提高組織效率。這是典型的用內(nèi)部確定性應(yīng)對外部的不確定性的方法。在這種情況下，一個組織如何來降低風(fēng)險(xiǎn)，需要對這些因素做提前的分析，并對未來做大概描述，基于這種分析和描述來安排行動，這實(shí)際上是用內(nèi)部確定性來應(yīng)付外部不確定性的方法。大家都不知道為何這是成功的秘訣。孔茨在 1955 年寫作的《管理學(xué)》一書中指出，計(jì)劃的本質(zhì)體現(xiàn)在 4 個方面：目的性、領(lǐng)先性、普及性以及有效性。 2 計(jì)劃一般分為兩個層次：（ 1）目標(biāo)層次；（ 2）為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)而安排的行動層次。布什將自由勛章授予沃特，以表彰他的開拓精神和對社會的貢獻(xiàn)。沃爾瑪自己是從賣方市場到買方市場的轉(zhuǎn)換過程中誕生的一個寵兒。 到 1969 年，僅僅用了 7 年的時間，沃爾瑪在阿肯色和密蘇里已經(jīng)有了 18 家連鎖店。 1950 年的夏天，沃特的廉價店又開張了，憑比強(qiáng)者更強(qiáng)借著價格優(yōu)勢，生意非常興隆。沃爾瑪?shù)纳裨拋碜杂谝晃唤形痔氐拿绹?。知識庫： 毛奇元帥和普 法戰(zhàn)爭 1870 年 8 月 4 日，普魯士軍隊(duì)越過邊境進(jìn)入法國，隨后取得了一系列勝利：占領(lǐng)阿爾薩斯和洛林，在梅斯要塞包圍并殲滅法軍主力，格拉沃洛特戰(zhàn)役兩天擊潰法軍，拿破侖三世在色當(dāng)投降。 (7)利用資源的不均衡。 (5)利用對手個性弱點(diǎn)。危急之下，張巡鎮(zhèn)定自若，傳令士兵把弓箭稈一律換成草制的。在諸侯紛爭的局面下，聰 明的曹操緊緊地握住了漢獻(xiàn)帝這個大資源。對抗性決策是商戰(zhàn)的主要內(nèi)容，比拼的是決策者的謀略和智慧。另外，在講課的時候，教師喊學(xué)生的名字學(xué)生馬上回答“到”，這也是一個刺激 — 反應(yīng)模式。解決決策 和執(zhí)行的矛盾，必須要遵循激勵和控制相結(jié)合的原則，通過激勵和控制的手段，突破信任有限性的瓶頸。同時，在前面我也提到了，管理的資源有五大類：人、才、物、信息和時間。這時就要遵循另外一個決策原則 —— 滿意即是最好的原則。為什么認(rèn)定是 7 呢 ?有各種各樣的說法，比如說，上帝在創(chuàng)造世界的時候，在比強(qiáng)者更強(qiáng)第 7 天休息，天上的北斗星有 7 顆，音樂有 7 個音符，玉皇大帝也只有 7 個女兒。 我們無法得到充分完備的信息。這是一種“選擇性遺憾”的情緒。但是，現(xiàn)實(shí)中，信息是很難做到充分的。第三講決策目標(biāo)外生目標(biāo)內(nèi)生目標(biāo)方案執(zhí)行方案下達(dá)方案 決策（ 1） 決策的二重性 （一）解決已知和未知的矛盾 決策有時間性的要求，有些決策必須在一定時間內(nèi)做出，同時決策還要有信息量的要求，必須掌握一些信息，如關(guān)于外部環(huán)境的、關(guān)于自身資源的、關(guān)于機(jī)會和威脅的，然后才能做出決策。任何決策都包含這兩部分，缺少任何一部分，決策就不會完整。就是每次決策的時候 ，都要在幾個方案中選擇一個，假如只有一個方案的話就不叫決策了，只要按此方案去執(zhí)行就可以了。或許有人說，決策就是領(lǐng)導(dǎo)的事情，基層的管理 者不會有決策，實(shí)際上這種說法是片面的。有人說，人生的過程實(shí)際上就是一個選擇的過程，我們每前進(jìn)一步都面臨著選擇，每一次選擇，我們都有所收獲也要付出代價，但是無法逃避的事實(shí)是每個人都必須要做出選擇??從引導(dǎo)案例中，我們可以看出，年輕的戴爾在他的成長歷程中，做了一系列的重大選擇，而且這一系列的重大選擇造就了一個商業(yè)神話。公司的業(yè)績持續(xù)增長，但是隨后就出現(xiàn)了管理危機(jī)，戴爾面臨著一個新的問題，就是如何跨越增長極限來實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營的發(fā)展。 1983 年，那時候的戴爾還只有 18 歲，剛剛上大一，他就面臨了自己人生中的一個重大 抉擇，就是留在學(xué)校還是離開，因?yàn)樵诟咧袝r代，戴爾就開始了經(jīng)商，在高中畢業(yè)的時候，他已經(jīng)拿自己賺的錢買了一輛奔馳。當(dāng)外部支持的對象不是組織內(nèi)部自生的權(quán)力核心的時候，組織當(dāng)中就會發(fā)生沖突。他的特殊的技能和知識在被組織需要的場合下，順理成章地成為強(qiáng)大的權(quán)力支撐，這時他就會在組織內(nèi)擁有一系列的權(quán)力。每一個組織的發(fā)展中都會有一些關(guān)鍵的資源，這種資源就會成為掌握者權(quán)力的支撐要素。但是這種權(quán)力要真正發(fā)揮作用就需要一系列的保障措施。非正式權(quán)力的廣泛存在一方面輔助了正式權(quán)力，起了補(bǔ)充作用；另一方面 也會逐步轉(zhuǎn)化為正式權(quán)力，擴(kuò)大正式權(quán)力的范圍。因?yàn)樗蛦T工之間還沒有建立這種關(guān)于合法性的理解和默契，員工無法通過他的語言很快地認(rèn)識到背后合法性的所在。所以員工總是通過對權(quán)力要求背后的合法性來認(rèn)同權(quán)力。這個問題告訴我們在組織之內(nèi)某些權(quán)力并不是由制度和職權(quán)來確定的。也就是說在一個組織當(dāng)中權(quán)力不是平均分配的，而是掌握在部分核心成員手里的；而在這個核心權(quán)力團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部，也不是平均分配的，總是有一個人作為核心來做決斷、主持大局。這是一個聽誰的和怎么去做的問題。從引導(dǎo)案例中我們可以看到，個體的渺小和協(xié)作發(fā)展的愿望是一個組織建立的起點(diǎn)。 第二講權(quán)力 引例：《西游記》中的權(quán)力 西游記中的權(quán)力《西游記》是中國古代四大名著之一，是我們大家都很熟悉的一部書，作者是吳承恩。同時它還需要一定的情感和意志來支撐。個性個性心理性格和藹、樂觀、情緒穩(wěn)定、善于與人交往、適應(yīng)性強(qiáng) 一般以上智力、善于分析、直覺強(qiáng)、有想像力 個性傾向有成就感、有雄心 (野心 )、倡導(dǎo)積極的價值 觀、喜歡自己的工作圖 13 管理者的個性因素為了精確研究能力的具體內(nèi)容，在 1993 年～ 1994年的時候，學(xué)者們對能力做了進(jìn)一步的研究和調(diào)查，根據(jù)能力的重要性做了排序，一共確定了 10 種能力，按照調(diào)查得出的重要性，依次是：行動能力、影響能力、組織能力、發(fā)展能力、認(rèn)識能力、成熟能力、凝聚能力、洞察能力、應(yīng)付外部能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。同時，急需要領(lǐng)袖技能。它對于基層管理非常重要，對 于中層管理比較重要，對于高層管理就不太重要。（ 2）對抗者角色。（ 2）傳播者。明茨伯格提出的，后來他關(guān)于管理者的研究被廣泛地應(yīng)用，明茨伯格把管理者分成 3 大類： 1 它直接來自正式的權(quán)力基礎(chǔ)，管理者在處理組織成員和其他利益相關(guān)者關(guān)系時，他們就扮演著人際角色。它的一般內(nèi)容包括：建立網(wǎng)絡(luò)接觸和交換信息，分配企業(yè)資源使企業(yè)的計(jì)劃盡可能 得到滿足，發(fā)展企業(yè)的結(jié)構(gòu)和文化。 1998 年，美國學(xué)者保羅 到了 1982 年，哈佛的科特教授對管理者做了進(jìn)一步的研究。高級經(jīng)理所做的事情是反應(yīng)而不是創(chuàng)造，他所做的很多事是被動的，而不是自己去創(chuàng)造出來的，高級經(jīng)理很多時候是在回答而不是在“做”。正是因?yàn)槲恢貌煌?，所以他做同一件事所影響的范圍和場面就發(fā)生了完全不同的變化。創(chuàng)造力是指個體產(chǎn)生創(chuàng)新思維的能力。 4 管理不是直接地為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而從事一項(xiàng)作業(yè)活動，而是調(diào)動資源、推 動各方去協(xié)同地進(jìn)行一系列的作業(yè)活動，從而達(dá)成組織目標(biāo)。 管理的特征主要有以下六點(diǎn)： 1 每個學(xué)科都有自己要解決的主要矛盾，管理要解決的主要矛盾就是人和人之間的矛盾，因?yàn)榻M織是由人構(gòu)成的，組織目標(biāo)的達(dá)到離不開人的活動。概念包括內(nèi)涵和外延兩個部分，一般來說，我們總是先認(rèn)識外延，然后在經(jīng)驗(yàn)感受的基礎(chǔ)上，進(jìn)行抽象思維，按照一定的邏輯，才能確定其內(nèi)涵，管理學(xué)也不例外。蓋茨請鮑爾默并不像周武王請來姜子牙和箕子那樣是為了做咨詢，他請鮑爾默來擔(dān)任公司總裁?？梢哉f這些軟件是電腦的靈魂。周武王》 ) 第二個接受周武王咨詢的是箕子，他曾是商的太師，給周武王提供了具體的規(guī)范性的治國方法，這篇“咨詢報(bào)告”后來被收錄入《尚書》，名字叫做《洪范》。右面刻的是“一反一側(cè)亦不可忘”，也就是對先哲先王的教