【正文】 原理、技術(shù)和方法。第一節(jié)管理者能力 能力是個(gè)體完成某一活動(dòng)所必備的心理特征的總和。一般能力就是我們所說的智力，是人在認(rèn)知過程中表現(xiàn)出的基礎(chǔ)能力，包括感知力、記憶力、表達(dá)力、理解力、想像力、思維力。創(chuàng)造力是指個(gè)體產(chǎn)生創(chuàng)新思維的能力。 能力的具體內(nèi)在結(jié)構(gòu)如圖11所示。能力是一種實(shí)踐力，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)都是實(shí)踐的結(jié)果而不是實(shí)踐本身。假如在一個(gè)座位按傳統(tǒng)方式安排的電影院里，大家都在看電影，這個(gè)過程中有一個(gè)人要去洗手間，如果這個(gè)人是坐在靠邊的位置，他只要站起來悄悄離開就可以了，但如果這個(gè)人是坐在中間的位置，他站起來往外走，則他旁邊的人就要給他讓路，整排的人都要站起來。正是因?yàn)槲恢貌煌?，所以他做同一件事所影響的范圍和場面就發(fā)生了完全不同的變化。有些人能夠把事情做得引人矚目、風(fēng)光無限，并不是由于他的能力有什么不同，只是因?yàn)樗幍奈恢貌灰粯印Ｇ宄卣J(rèn)識(shí)了這個(gè)現(xiàn)象以后，我們每一個(gè)人都應(yīng)該樹立自信心，要能夠透視能力光環(huán)，破除迷信，堅(jiān)信通過學(xué)習(xí)，特別是通過扎實(shí)的基礎(chǔ)比強(qiáng)者更強(qiáng)知識(shí)學(xué)習(xí)和規(guī)范的專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)，加上一定的磨煉，我們也能夠擔(dān)當(dāng)起重任。 學(xué)者亨利高級經(jīng)理所做的事情是反應(yīng)而不是創(chuàng)造，他所做的很多事是被動(dòng)的，而不是自己去創(chuàng)造出來的，高級經(jīng)理很多時(shí)候是在回答而不是在“做”。按照這種說法，高級經(jīng)理傾向于采取行動(dòng)而不是坐在椅子上去深思熟慮。 對于明茨伯格來說，管理的工作包含許多不同的但相互關(guān)聯(lián)的職責(zé)，這些職責(zé)圍繞著需要。但在競爭日益激烈、環(huán)境日趨復(fù)雜、作用范圍日益廣闊的今天，這種概念技能確實(shí)變得十分重要了。 到了1982年，哈佛的科特教授對管理者做了進(jìn)一步的研究?？铺剡M(jìn)一步研究了管理者的行為特征。 (2)尋找、建立和維護(hù)關(guān)系網(wǎng)。抽象一點(diǎn)說，就是在解決兩個(gè)問題：第一是“你要干什么?”第二是“你要依靠哪些人?”圍繞這兩個(gè)核心，總經(jīng)理們有12種典型的行為： （1）大部分時(shí)間用于與人交往； （2）交往的對象有上級、下級、同級、客戶，還有其他很多人； （3）談話話題十分廣泛； （4）交談中總經(jīng)理們提了很多問題； （5）很少在交談中做重大決定； （6）談話包含著打趣玩笑和其他無關(guān)內(nèi)容； （7）偶遇而交談?wù)己艽蟊戎兀?（8）在這些談話中基本上不做任何命令，保持相對平等； （9）總是希望通過談話影響對方； （10）安排交談上的被動(dòng)性； （11）在簡短不連貫的談話上花費(fèi)更多時(shí)間； （12）總經(jīng)理的工作時(shí)間均很長。 1998年，美國學(xué)者保羅安德森進(jìn)行了更深入的研究，他們把觀察的結(jié)論和調(diào)查的結(jié)果綜合在一起，認(rèn)為管理者主要在3個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行活動(dòng)，他們的職責(zé)有3個(gè)關(guān)鍵方面： 第一是確立。一般內(nèi)容包括：檢查個(gè)人在運(yùn)營中的環(huán)境，工作的要求和限制，了解企業(yè)和個(gè)人，確定方向，制定目標(biāo)。 第二是提供條件。它的一般內(nèi)容包括：建立網(wǎng)絡(luò)接觸和交換信息，分配企業(yè)資源使企業(yè)的計(jì)劃盡可能得到滿足，發(fā)展企業(yè)的結(jié)構(gòu)和文化。它的含義就是采取行動(dòng)，維持企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展。 最近的一些研究表明，高級管理者們的日程是充滿了干擾的，他們80%的時(shí)間不得不花在個(gè)別交談和處理信息上，而且看來經(jīng)常處于他們要對下一步的任何情況做出反應(yīng)的狀態(tài)。正如1992年卡隆哥和米斯拉所指出的那樣，管理一家企業(yè)包含著對環(huán)境的穩(wěn)定和對變化的特征做出適應(yīng)性的反應(yīng)，然而危險(xiǎn)在于可能一個(gè)管理者過多地致力于維持現(xiàn)狀，這時(shí)就會(huì)出現(xiàn)忽視發(fā)展或不利于發(fā)展的狀況。明茨伯格提出的，后來他關(guān)于管理者的研究被廣泛地應(yīng)用，明茨伯格把管理者分成3大類： 1人際角色 它直接來自正式的權(quán)力基礎(chǔ)，管理者在處理組織成員和其他利益相關(guān)者關(guān)系時(shí)，他們就扮演著人際角色。作為所在企業(yè)的最高職權(quán)者，管理者須行使某種象征性的職能，代表企業(yè)出席某種公開場合。最后管理者還扮演著聯(lián)絡(luò)者角色，他是內(nèi)部成員溝通和組織內(nèi)部與外部溝通的橋梁，所以這就要求管理者在企業(yè)外部建立一個(gè)良好的關(guān)系網(wǎng)，在企業(yè)內(nèi)部能協(xié)調(diào)上下左右的關(guān)系，特別是通過與基層建立良好的聯(lián)系，確保企業(yè)內(nèi)部信息渠道的高效暢通。信息角色有3種：（1）監(jiān)督者。（2）傳播者。有時(shí)這種傳播是面向每一個(gè)組織成員的，這時(shí)就要采取公開的方法；有時(shí)它的傳播對象是特定的，就要采取很多限制條件，比如限定范圍和層次，采取特定編碼，規(guī)定方向等。管理者必須把某些信息傳遞給組織以外的單位和個(gè)人，例如必須向政府提供相關(guān)信息，必須向消費(fèi)者說明產(chǎn)品的品質(zhì)和保證，向利益相關(guān)者報(bào)告企業(yè)進(jìn)展情況，受到輿論的監(jiān)督等。決策角色有4種：（1）企業(yè)家角色。（2）對抗者角色。（3）資源分配者角色。（4）談判者。他們隨時(shí)會(huì)出現(xiàn)在管理者的辦公桌前和他討論各種問題，每次談?wù)摱际且环N談判，只不過有時(shí)隨意有時(shí)正式。它對于基層管理非常重要，對于中層管理比較重要，對于高層管理就不太重要。它包括對下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力，管理者必須能夠掌握它，運(yùn)用人際技能平衡各方利益關(guān)系、協(xié)調(diào)矛盾，使企業(yè)朝一個(gè)方向發(fā)展，它對于各層管理者都非常重要。它是把觀點(diǎn)設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。 新的變化使我們認(rèn)識(shí)到隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、環(huán)境的不確定性的增加以及活動(dòng)范圍的擴(kuò)大，管理工作對技能的要求發(fā)生了一些變化。同時(shí)，急需要領(lǐng)袖技能。領(lǐng)袖技能實(shí)際上包含兩個(gè)方面：一方面就是傳播理想、信念和價(jià)值觀的能力；另一方面包含的就是影響他人，使他人前進(jìn)的能力。 圖12管理者的技能 根據(jù)前面提到的明茨伯格、科特以及后來的保羅安德森的研究，管理者的個(gè)性因素包括能力、性格、氣質(zhì)都是有一定的共通性的，這些共通性決定了他們能夠取得個(gè)人事業(yè)的成功，能夠在管理領(lǐng)域取得成就。個(gè)性個(gè)性心理性格和藹、樂觀、情緒穩(wěn)定、善于與人交往、適應(yīng)性強(qiáng) 一般以上智力、善于分析、直覺強(qiáng)、有想像力 個(gè)性傾向有成就感、有雄心(野心)、倡導(dǎo)積極的價(jià)值 觀、喜歡自己的工作圖13管理者的個(gè)性因素為了精確研究能力的具體內(nèi)容，在1993年～1994年的時(shí)候，學(xué)者們對能力做了進(jìn)一步的研究和調(diào)查，根據(jù)能力的重要性做了排序，一共確定了10種能力，按照調(diào)查得出的重要性，依次是：行動(dòng)能力、影響能力、組織能力、發(fā)展能力、認(rèn)識(shí)能力、成熟能力、凝聚能力、洞察能力、應(yīng)付外部能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。實(shí)際上不同的學(xué)者會(huì)有不同的觀點(diǎn)，而且我們每個(gè)人在實(shí)踐中也會(huì)形成自己的觀點(diǎn)。就好比一個(gè)壯觀的大廈，它是由一些普通的磚塊、水泥等基本的建筑材料蓋成的，這些材料的組合方式和存在狀態(tài)對大廈起著決定作用。這些能力需要前面我們提到的更為一般的能力的支持。同時(shí)它還需要一定的情感和意志來支撐。偉大的事業(yè)總飽含著創(chuàng)造者的情感和意志。管理作為一門科學(xué)，它是深入到日常生活的每一個(gè)方面的。管理學(xué)的實(shí)驗(yàn)和創(chuàng)造可以從身邊的事做起，隨時(shí)隨地就可以開始。 第二講權(quán)力引例：《西游記》中的權(quán)力西游記中的權(quán)力《西游記》是中國古代四大名著之一，是我們大家都很熟悉的一部書，作者是吳承恩。佛祖想到的是給三藏安排三個(gè)徒弟和一匹神馬，于是一路上在五行山收了孫悟空，鷹愁澗收了小白龍，高老莊收了豬八戒，流沙河又收了沙和尚，取經(jīng)的團(tuán)隊(duì)終于建立起來了。團(tuán)隊(duì)建立以后，三個(gè)徒弟，有開路的，有牽馬的，有挑行李的；有大師兄、二師弟，還有三師弟，這樣確定了權(quán)力結(jié)構(gòu)和分工，有了這種權(quán)力結(jié)構(gòu)和分工，組織才能朝著既定目標(biāo)前進(jìn)。孫悟空能力非常大，但是要受制于師傅，因?yàn)槿厥侨鐏泶蟮茏愚D(zhuǎn)世，這是他的身份；是個(gè)修行的好人，這是他的道德基礎(chǔ)；受到唐王李世民的委托，有正式的授權(quán)；是如來欽定了的，這是獲得的外部支持；同時(shí)唐僧還有一個(gè)法寶，就是他會(huì)念緊箍咒，孫悟空不聽話的時(shí)候他可以念緊箍咒，這就是強(qiáng)制力。從引導(dǎo)案例中我們可以看到，個(gè)體的渺小和協(xié)作發(fā)展的愿望是一個(gè)組織建立的起點(diǎn)。但是簡單地把一些人匯聚到一起，只是形成一個(gè)人群，是人員量的增加，還不能完全形成一個(gè)組織，要從人群到組織不僅是量的增加還是一個(gè)質(zhì)的飛躍。這種權(quán)力結(jié)構(gòu)是一種穩(wěn)定的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，包括制度、部門的設(shè)置、人員的分工、資源的配置方式等等。第二，建立一個(gè)人群以后，如何讓這些人為了共同的目標(biāo)努力，這是一個(gè)關(guān)鍵問題。這是一個(gè)聽誰的和怎么去做的問題。這時(shí)候需要解決的問題主要是怎樣進(jìn)行控制、貢獻(xiàn)者怎樣評價(jià)和回報(bào)的問題。 權(quán)力（1）一、權(quán)力的概念和性質(zhì) 權(quán)力是指按照自我的意愿要求別人服從的能力。 權(quán)力具有向心性和二重性的特點(diǎn)。也就是說在一個(gè)組織當(dāng)中權(quán)力不是平均分配的，而是掌握在部分核心成員手里的；而在這個(gè)核心權(quán)力團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部，也不是平均分配的，總是有一個(gè)人作為核心來做決斷、主持大局。在組織發(fā)展的過程中，一直存在著民主與集權(quán)的平衡問題。這個(gè)問題是權(quán)力分配時(shí)的一個(gè)基本問題。 第二講權(quán)力所謂權(quán)力的二重性是指同時(shí)存在著非正式權(quán)力和正式權(quán)力，并且這兩種權(quán)力是處在相互轉(zhuǎn)換之中的。這個(gè)問題告訴我們在組織之內(nèi)某些權(quán)力并不是由制度和職權(quán)來確定的。一旦別人認(rèn)同，權(quán)力也就確定了。這種轉(zhuǎn)換中，個(gè)人的魅力、影響力、知識(shí)和文化起著重要作用，而且這種轉(zhuǎn)換也是權(quán)力藝術(shù)的核心(見圖21)。假如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者剛到達(dá)一個(gè)新的部門，在這個(gè)新的部門里，他要求所有的員工在午餐時(shí)不要吃蔥和蒜，這種要求被員工理解是為了避免口腔發(fā)出異味，會(huì)影響正常的辦公。所以員工總是通過對權(quán)力要求背后的合法性來認(rèn)同權(quán)力。每一個(gè)權(quán)力要求的執(zhí)行者總是試圖尋找這種要求背后的合法性，并且按合法性去執(zhí)行。那么，很顯然，由于長期磨合，一個(gè)資深的領(lǐng)導(dǎo)者他的很多行為都是可以被下屬理解的，也就是說他發(fā)出的權(quán)力要求背后的合法性是被廣泛接受的。因?yàn)樗麄兛梢岳斫獗澈蟮暮戏ㄐ浴Ｒ驗(yàn)樗蛦T工之間還沒有建立這種關(guān)于合法性的理解和默契，員工無法通過他的語言很快地認(rèn)識(shí)到背后合法性的所在。他每次都要用非常制度化、規(guī)范化的方式去要求員工做什么和不做什么。不過隨著時(shí)間的推移，大家逐漸對他的行為有了一定的了解，在這種情況下，對他行為的合法性就有了進(jìn)一步的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。所以實(shí)際上由制度產(chǎn)生的權(quán)力作為內(nèi)核，它的周圍包裹了由非正式權(quán)力產(chǎn)生的影響力。非正式權(quán)力的廣泛存在一方面輔助了正式權(quán)力，起了補(bǔ)充作用；另一方面也會(huì)逐步轉(zhuǎn)化為正式權(quán)力，擴(kuò)大正式權(quán)力的范圍。 權(quán)力（2）支撐權(quán)力的基本要素主要有6個(gè)方面。也就是通常所說的暴力。我們通過例子來說明這一點(diǎn)。但是這種權(quán)力要真正發(fā)揮作用就需要一系列的保障措施。這種處罰的制定是強(qiáng)制力在制度中的體現(xiàn)，有了它的支持，這個(gè)制度就有了廣泛實(shí)施的基礎(chǔ)，但這還不夠。國家的強(qiáng)制組織就是軍隊(duì)、法庭、警察等。一旦有了這個(gè)組織，那么強(qiáng)制制度本身就會(huì)得到落實(shí)，有人觸犯時(shí)就會(huì)由組織出面對他進(jìn)行處罰，這時(shí)整個(gè)強(qiáng)制就會(huì)變得很有威懾力。每一個(gè)組織的發(fā)展中都會(huì)有一些關(guān)鍵的資源，這種資源就會(huì)成為掌握者權(quán)力的支撐要素。這時(shí)，這個(gè)人就容易在企業(yè)中建立自己的權(quán)力，因?yàn)檫@種關(guān)鍵資源別人爭取不到，盡管這個(gè)人可能是個(gè)人微言輕、職位不高的小職員，但當(dāng)他擁有這種關(guān)鍵資源時(shí)他就有了權(quán)力基礎(chǔ)。相應(yīng)地，那個(gè)人的權(quán)力行為就不再會(huì)被別人認(rèn)同，他的整個(gè)地位及影響力就會(huì)發(fā)生突變，這種突變無論是對個(gè)人還是對集體都是造成不穩(wěn)定的原因。 支撐權(quán)力的第三個(gè)要素是知識(shí)和特殊的技能。他的特殊的技能和知識(shí)在被組織需要的場合下，順理成章地成為強(qiáng)大的權(quán)力支撐，這時(shí)他就會(huì)在組織內(nèi)擁有一系列的權(quán)力。個(gè)人魅力一方面可以是理想、信念、價(jià)值觀，另一方面也可能是某種出色的個(gè)性，比如勇氣、堅(jiān)韌、果敢、善良等等。影響力不僅僅建立于個(gè)人魅力的基礎(chǔ)上，還建立于所取得的成績，建立于別人對你的知識(shí)和一系列權(quán)力要素的認(rèn)同。 支撐權(quán)力的第五個(gè)要素是外部的支持。當(dāng)外部支持的對象不是組織內(nèi)部自生的權(quán)力核心的時(shí)候，組織當(dāng)中就會(huì)發(fā)生沖突。機(jī)遇也很重要，在一些適當(dāng)?shù)膱龊虾瓦m當(dāng)?shù)男蝿菹?，有的人得以表現(xiàn)自己的能力，展示自己的魅力，使用自己的某些資源，在這種情況下，這個(gè)人就會(huì)擁有權(quán)力。所以機(jī)遇對于一個(gè)人走向權(quán)力核心也是很重要的。為什么呢?是因?yàn)楣镜目偛么鳡栂壬绪攘α耍敲茨贻p，那么聰明，那么富有而且很帥，一旦認(rèn)識(shí)戴爾以后，就再也找不到比他更優(yōu)秀的男人了，這就會(huì)影響女性的婚姻，還會(huì)影響她以后的生活。 1983年，那時(shí)候的戴爾還只有18歲，剛剛上大一，他就面臨了自己人生中的一個(gè)重大抉擇，就是留在學(xué)校還是離開，因?yàn)樵诟咧袝r(shí)代，戴爾就開始了經(jīng)商，在高中畢業(yè)的時(shí)候，他已經(jīng)拿自己賺的錢買了一輛奔馳。校方要求他做出選擇，要么留在學(xué)校里讀書，把宿舍的電腦都清理掉；要么結(jié)束學(xué)業(yè)自己到外面去開店。在他還在高中的時(shí)候，他曾經(jīng)說自己的夢想是超過IBM。這個(gè)選擇非同小可，它造就了一個(gè)神話。公司的業(yè)績持續(xù)增長，但是隨后就出現(xiàn)了管理危機(jī)，戴爾面臨著一個(gè)新的問題，就是如何跨越增長極限來實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營的發(fā)展。他的這次選擇又取得了滿意的效果。到1996年的時(shí)候，戴爾公司的收入已經(jīng)達(dá)到了55億美元。1998年時(shí)候，超過100億美元。有人說，人生的過程實(shí)際上就是一個(gè)選擇的過程，我們每前進(jìn)一步都面臨著選擇，每一次選擇，我們都有所收獲也要付出代價(jià)，但是無法逃避的事實(shí)是每個(gè)人都必須要做出選擇……從引導(dǎo)案例中，我們可以看出，年輕的戴爾在他的成長歷程中，做了一系列的重大選擇，而且這一系列的重大選擇造就了一個(gè)商業(yè)神話。 什么是決策呢，簡單地說決策就是管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程。表現(xiàn)在兩個(gè)方面：(1)決策滲透于一切管理的過程中，無論是做計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，還是管人、管錢、管物，都要涉及決策，所以從這一點(diǎn)來說，學(xué)者西蒙說管理就是決策，他這句話體現(xiàn)了管理的本質(zhì)?？梢哉f，如果沒有決策的話，那么管理就無法進(jìn)行下去?；蛟S有人說，決策就是領(lǐng)導(dǎo)的事情，基層的管理者不會(huì)有決策，實(shí)際上這種說法是片面的?；鶎拥陌嘟M長也有基層的決策，而工人自己有他自己的決策。在這些非常具體的實(shí)際操作中，都包含著決策。不能單純地認(rèn)為，只有高層有決策而低層沒有決策。就是每次決策的時(shí)候，都要在幾個(gè)方案中選擇一個(gè)，假如只有一個(gè)方案的話就不叫決策了，只要按此方案去執(zhí)行就可以了。 決策的第三個(gè)特點(diǎn)是決策的層次性。舉一個(gè)例子，上級的目標(biāo)是我們今年要增加報(bào)紙的發(fā)行量5萬份，分到本級呢，如果是廣告部門，那么就要求為上級的方案提供支撐和配套，既然上級要求今年新增5萬份報(bào)紙，廣告部門考慮之后決定增加10個(gè)大的廣告