【正文】 管理公司的權(quán)力，從 而幫助公司順利地度過了危機(jī)。在人們的驚訝和贊嘆聲中，戴爾并沒有止步，直銷網(wǎng)站的建立使公司在 1997 年的收入達(dá)到 77 億美元。這些選擇用管理的術(shù)語講就是決策。做管理工作，每前進(jìn)一步，都面臨著選擇，朝哪個方向前進(jìn)，有什么樣的資源配置，采取什么樣的渠道、手段，采取什么樣的激勵和控制原則，如何來獲取信息，怎樣進(jìn)行反饋，所有這些問題無一不是要靠決策來決定。確實，高層領(lǐng)導(dǎo)有決策，那是大的決策，高層領(lǐng)導(dǎo)做高層的決策。所以我們說，決策在管理的每一個層次中都有，只不過有大決策和小決策、重要決策和非重要決策之分。決策就是要出方案，有一個選擇的過程，而且是每個方案都包含著一定的風(fēng)險，每個方案的結(jié)果都有不確定性。于是上級 的方案派生了本級的決策；而本級廣告部既然要增加10 個大的廣告項目，就給下邊的 3 個業(yè)務(wù)組分一分任務(wù)，他們也訂出一個目標(biāo)，于是本級的方案又拉動了下級的目標(biāo)。目標(biāo)又分為外生目標(biāo)（就是上級要達(dá)到的目標(biāo)）、內(nèi)生目標(biāo)（本級自己決定要達(dá)到的目標(biāo)）。為了實現(xiàn)這個整體目標(biāo)，就要制定方案了，這個方案也可以分成兩部分：一部分叫執(zhí)行的方案，就是說要自己去做的；如果是下達(dá)的方案，就是這部分方案自己不做，更多的是要求下屬分支機(jī)構(gòu)去做的。但是，獲得信息需要時間，還需要一定的成本，而你的時間和成本在一定時間內(nèi)是有限的。當(dāng)目標(biāo)一定時，如果成本有限，時間有限，信息量也有限，那么對決策者自身的素質(zhì)要求就會非常高。特別是在時間和成本的約束下，信息會變第三講決策得很有限。假設(shè)現(xiàn)在我們?nèi)ヒ粋€商場買褲子，商場特別大，攤位非常多，在挑選褲子的時候，不可能把每個攤位走完，只能在有限的時間內(nèi)轉(zhuǎn)有限的攤位，經(jīng)過對比分析選擇比較滿意的，這就是理性有限。如果能克服這種選擇性遺憾的騷擾，那么，就可以拿著褲子離開了。買褲子的過程并非尋找最好的褲子，而是尋找成本承受力和選擇性遺憾的平衡。既然信息是有限的，選擇又是必須的，那么我們只有一條道路可走，就是盡量控制好信息的數(shù)量，盡量提高自身的決策水平。另外，有人還強調(diào)數(shù)字 7 的作用， 7 是一個神奇的數(shù)字，可以作為有限性的上限。在國外的作品里也有，比如，《白雪公主和 7 個小矮人》。比如在因特網(wǎng)上任何一個中文搜索引擎中鍵入“管理”這個關(guān)鍵字，都能看到大量的有關(guān)網(wǎng)頁，用一天的時間都看不完，但是有關(guān)這方面的決策要求你必須在一小時的時間里做出，這時候就需要進(jìn)行選擇了，必須用理性有限原則來指導(dǎo)行動，控制讀取信息的范圍，迅速 做出相應(yīng)的決策。管理界有一句名言：“最好是好的敵人。該集團(tuán)于 1992 年 5 月募集了 2 36 億元的資金，在杭州鬧市區(qū)購置了黃金地皮用于開發(fā)房地產(chǎn)，準(zhǔn)備建設(shè)華東地區(qū)最大的美食城。其中，時間是最稀缺的資源，而且時間是單向的，是不可逆的 ，一旦失去就不可能再追回來了，所以在決策中要更多地考慮一下時間因素。這個授權(quán)和分配任務(wù)的過程，實際上也是一個分配信任的過程，每個人對別人的信任都不是無限的，都有一定的范圍，這就是信任的有限性。好的管理是不能單憑感情和相互的信任來做事的，還要有一個規(guī)范的框架，有制度的支持，有一系列的保證措施。有這樣一個故事，森林里的鹿媽媽正帶著小鹿散步，忽然聽到狗叫，于是她就帶著小鹿使勁地跑。刺激 — 反應(yīng)模式靠的就是習(xí)慣和直覺。根據(jù)目標(biāo)和方案的權(quán)威性，可以做出一個倒三角的決策模型，最頂層是外生目標(biāo)，也就是來自上級的目標(biāo)，其權(quán)威性最大 (見圖 32)。在競爭 日趨激烈的今天，對抗性決策的技巧對于決策者來說是非常重要的。如三國故事里的草船借箭，孔明利用江上的大霧佯攻曹營，曹兵因有霧不敢貿(mào)然出戰(zhàn)，就用弓箭猛烈還擊，于是草船上就接滿了對方的箭支，借箭計謀獲得成功。他把很多想法就借助漢獻(xiàn)帝的皇權(quán)以圣旨的形式下達(dá)。做得不真實就取得不了好效果，做得不保密就會被對手發(fā)現(xiàn)，前功盡棄。草稈質(zhì)量輕慣性小，射擊范圍縮 小了。 (4)利用對方的邏輯。每 一個對手都會有自己的個性弱點，有針對性地加以利用會有很好的效果。晉國用珍寶賄賂虞國，借道攻打虢國。對抗的優(yōu)勢很多時候不一定是絕對的，只要形成相對優(yōu)勢就可以勝利。意志堅定的人可以獨立做出決策，謹(jǐn)慎的人就需要一個可靠的決策流程；膽大的人可以做出一個冒險的決策，而膽小的人總傾向于一個保守的方案。 4個星期打敗了號稱世界上最強大的軍隊。 決策成功的條件：通暢的信息渠道；參謀部的作用（指揮棒、望遠(yuǎn)鏡、顯微鏡、擴(kuò)音器、資料庫）；外腦；不要放棄直覺；依靠先進(jìn)的手段；以人 為本。他靠自己的雄心壯志和聰明智慧把沃爾瑪發(fā)展成為世界最大的零售店，改變了美國以及美國以外其他許多地方的人們的購物習(xí)慣甚至生活方式。沃特當(dāng)然不肯出售自己的小店，房東便終止了土地合同。他用自己的利潤和銀行貸款買下了很多商店，改造后開張經(jīng)營，經(jīng)過 10 年時間他已經(jīng)擁有了 15 家店，這時候沃特還感覺他 沒有得到更多的回報。這一時期，美國的大零售商有卡瑪特、沃爾沃斯，他們都是在城市發(fā)展，誰也沒有注意到在鄉(xiāng)村發(fā)展的沃爾瑪。 1970 年沃爾瑪成功上市，籌集到了 5 000 萬美元的資金，擴(kuò)大了經(jīng)營實力，于是它的發(fā)展速度進(jìn)一步加快了。 如我們所看到的，沃特和沃爾瑪?shù)某晒Σ皇腔谀撤N發(fā)明創(chuàng)造的。在今天，它的經(jīng)營哲學(xué)和理念都已經(jīng)被廣泛地接受。如果庫存太多，費用就太高，如果庫存不夠就要損失利潤。幾天之后沃特在阿肯色州立大學(xué)去世，終年 74 歲。 這個定義體現(xiàn)了計劃的 4 個特點： 1 任何一個計劃如果不體現(xiàn)未來性，也就沒有存在的價值，所以面向未來是一種以預(yù)測為基礎(chǔ)的安排。比如說企業(yè)確定了今年營業(yè)額要達(dá)到 1 個億的目標(biāo)， 僅有目標(biāo)還不足以成為一個計劃，還必須確定采取的手段，研究如何達(dá)到目標(biāo)，在各領(lǐng)域內(nèi)都應(yīng)該做什么，比如在人力資源領(lǐng)域、第四講計劃在財務(wù)領(lǐng)域、在生產(chǎn)作業(yè)領(lǐng)域、在市場領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域之內(nèi)該如何去做，只有把行動也確定了，計劃才算完整。上級產(chǎn)生的計劃分解到下級，那么下級就以此為依據(jù)又產(chǎn)生新的計劃，每層的計劃相互之間都有邏輯的關(guān)系并且互為補充。計劃的目的性是指它是為了促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)；領(lǐng)先性是指在企業(yè)的各個管理職能中，計劃處于組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制之前，是最先進(jìn)行的職能，任何管理工作總是從計劃出發(fā)的；普遍性指它是所有的管理所具有的普遍職能 ，是管理者要完成的基本任務(wù)；有效性指計劃是為目標(biāo)的實現(xiàn)做貢獻(xiàn)的，所以計劃不以本身為其價值的體現(xiàn)，而是以外在的執(zhí)行結(jié)果作為評價依據(jù)。它一方面使所有人集中精力，另一方面可以用目標(biāo)激勵每一個參加組織工作的成員，使他們看到遠(yuǎn)方、看到未來，而不至于被眼前的不利條件影響。他就進(jìn)一步說，本地人可以提前熟悉路途，所以他把整個路徑跑了幾十遍。 (2)通過對未來的展望，考慮變化的因素，從而降低風(fēng)險。現(xiàn)實中，我們每個人都需要用這種內(nèi)部的確定去應(yīng)對外部的不確定。如何在第二種情況下提高行動的效率和質(zhì)量？這就是計劃要解決的問題。我們面臨的是一個多樣化的世界，選擇會越來越多，在這種情況下，經(jīng)常會出現(xiàn)選擇茫然癥。有了計劃就有了確定的目標(biāo)，對于那些無助于目標(biāo)實現(xiàn)的行動就可以大膽地清除；而且通過行動方案的安排，可以合理地分配資源、確定職責(zé)，從而有效地避免重復(fù)性的工作。 第五講組織 引例：梁山泊英雄排座次 梁山泊英雄排座次施耐庵《水滸傳》的寫法是讓英雄們依次出場，敘述其英雄故事，一直寫到 70 回，才聚齊 108 條好漢。排座次事件與我們前面提到的權(quán)力理論是一致的，權(quán)力分配。梁山的組織結(jié)構(gòu)很有特色，它的職能和權(quán)力地位是分開的，座次實際上是權(quán)力等級，不是職能結(jié)構(gòu)，排在前幾位的是：山東及時雨宋江、河北玉麒麟盧俊義、智多星軍師吳用、入云龍公孫勝、大刀關(guān)勝、豹子頭林沖??這樣依次排下去。計劃提供了一個有效的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)中很多考核的依據(jù)、控制的標(biāo)準(zhǔn)都是根據(jù)計劃制定的。在外部不確定增加的時候，最根本的就是增加內(nèi)部的確定性，做一個計 劃，知道自己要什么，就能達(dá)到好的結(jié)果。有了這樣的想法以后，實際上決策點就相對固定了，就能夠按照計劃行事，效率也就提高了。在第一種情況下，可能用 5 分鐘買一塊手表，而第二種情況可能會用 10 倍或 20 倍的時間來買這塊手表。在回憶過去時，我們經(jīng)常感嘆由于某句話或某件小事而使整個人生道路發(fā)生轉(zhuǎn)變，所以未來的不確定性是普遍 存在和不可消除的。這個故事告訴我們，計劃目標(biāo)特別是可實現(xiàn)的分階段的計劃目標(biāo)，對于激勵士氣、提高效率是非常有效果的。賽后記者采訪這個選手問他成功的秘訣在哪里，他說因為我是本地人。 計劃 毫無疑問，計劃的重要性是非常明顯的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： (1)計劃能夠引導(dǎo)組織的行動。 美國著名的管理學(xué)家哈羅得計劃一定要講究時效性，因為它是用來指導(dǎo)實踐的，所以計劃制定的效率越高對實踐過程所發(fā)生的作用就越大。只有在使用良好的工具并擁有一定信息而且預(yù)測者掌握一定的知識和方法之后，預(yù)測的精確性才會提高。沃特用他先進(jìn)的思想、敏銳的眼光特別是用他宏偉的計劃為美國乃至世界的 零售史寫下了精彩的一頁。 1992 年 3 月 17 日，美國總統(tǒng)喬治這個相似點就是他們都采用了最先進(jìn)的信息處理手段。在此之前，整個經(jīng)營的主動權(quán)都在銷售者和經(jīng)營者手里，而在此之后轉(zhuǎn)到了消費者那里，賣方市場的年代終結(jié)了。 20 世紀(jì) 80 年代末期，沃特開創(chuàng)的沃爾瑪已經(jīng)擁有了 276 家店。由于價格低廉、種類齊全，所以郊區(qū)和農(nóng)村的居民蜂擁而來，沃爾瑪?shù)匿N售額直線上升。當(dāng)然，那時廉價店已經(jīng)有不少了，不過這些店大多在城市里而且規(guī)模很小，往往只是某一種商品價格低廉。他把自己的經(jīng)營定位于薄利多銷。 第二次世界大戰(zhàn)期間沃特在軍 隊的情報部門工作， 1945 年退役后，他用 2 5 萬美元開始創(chuàng)業(yè)。沃爾瑪創(chuàng)造了工業(yè)文明中的奇跡。這個系統(tǒng)的總設(shè)計師就是毛奇元帥。所以優(yōu)秀的決策者應(yīng)該努力磨煉自己，形成成熟、縝密、堅韌、敏銳的決策風(fēng)格。 這個技巧的關(guān)鍵在于保持資源配置的戰(zhàn)略機(jī)動性，用機(jī)動性抓住機(jī)會形成局部優(yōu)勢，就可以打一個漂亮的殲滅戰(zhàn)。晉軍勝利班師的時候乘其不備一舉滅掉了虞國。 (6)利用對手的誤解。在齊國強大部隊進(jìn)攻魯國的危機(jī)時刻，子貢四方游說，巧妙利用田成子、吳王、越王、晉侯各自不同的心理和不同的利益趨向，實施有效的說服，取得了存魯、亂齊、亡吳、霸越、強晉的連環(huán)效應(yīng)。張巡就約尹子奇陣前說話，尹受了草稈箭的麻痹，縱馬向前，進(jìn)入了正常弓箭射程也不知道，張巡就暗地命令手下大將取出悄悄保留的未經(jīng)改造的弓箭，一箭射中對手要害。敵將尹子奇帶領(lǐng)十多萬大軍來攻，張巡只有不到一萬人。 (3)改變信息迷惑對手。這個規(guī)則一定是對抗雙方所共同遵守的，至少是對對方有較大影響的。對抗性技巧也圍繞著這三個方面： (1)借助環(huán)境的變化。對抗性決策是指那些存在競爭對手的決策，決策的大方向是不但要自身達(dá)到目標(biāo)，而且要打擊對手；非對抗性決策指那些沒有競爭的決策，決策的方向不存在打擊對手的內(nèi)容。就像我們在前面戴爾的案例里講的，在每一步的選擇中他都要躊躇，然后在好幾個方案中進(jìn)行選擇，做出決定。”支配鹿媽媽的就是刺激 — 反應(yīng)模式，一旦有了刺激，沒有遲疑馬上做出回應(yīng)。 決策（ 2） 根據(jù)決策的流程我們可以把決策分成兩大類。因此在授權(quán)和給下屬分配任務(wù)的時候，只有信任是不夠的，還要有其他的保證措施。往往很多時候，決策的速度也非常重要，如果你抓住了速度，就抓住了成功的機(jī)遇。所以做企業(yè)和做人是一樣的，要把握核心的東西，從自身的資源和能力出發(fā)，不要貪心，要遵循滿意即是最好的原則。從企業(yè)的案例中可以看到，即使一些一貫比較謹(jǐn)慎的知名企業(yè)也會落入這樣的陷阱。資源是有限的，管理者的能力是有限的，而且未來是不確定的，所以目標(biāo)是不能自由地制定的。 這些有趣的說法都說明一個道理，我們考察因素、分析外部環(huán)境進(jìn)行決策的時候一定要 把獲得信息量限制在一定范圍之內(nèi)，并且進(jìn)行必要的有限分類。 7 是所能理解和掌控的最大限度數(shù)字，小于 7 的因素是能理解和掌控的，大于 7 的時候，這個復(fù)雜度就超過了理解的范圍。第一種說法是三元素的說法，就是獲得信息時至少需要最基礎(chǔ)的三方面的信息，對信息進(jìn)行三分處理，一旦三分處理結(jié)束，就開始決策。 造成選擇性遺憾的關(guān)鍵因素是信息的有限性。不過顯然，用這么大的成本去尋找是沒有必要的。這時候，如果買了一條褲子，盡管比較滿意，但是心里一定會想，在商場的某個角落，或許會有更好的、更適合自己的更 便宜的另外一條呢。就是每個決 策者都要充分認(rèn)識到自己所得到的信息是有限的，并且在這種有限的信息狀態(tài)下要遵循理性有限原則來做出決策。信息充分了，決策就能迅速完成，而且可靠性和可執(zhí)行性都會很好。時間充裕， 成本承受力強，信息充分，決策者成熟，那么決策的目標(biāo)就會定得高一些，質(zhì)量好一些。而越是基層，外生的 目標(biāo)就越多，而執(zhí)行的方案也就越多 (見圖 31)。而作為企業(yè)自己來講，今年除了發(fā)展這個以外，還要加強管理，要改善職工生活，要蓋家屬住宅樓，這些可以根據(jù)自己的情況來定，這些就是內(nèi)生目標(biāo)。決策都包含著目標(biāo)和方案兩個方面，這里所說的目標(biāo)是指一個決策中要達(dá)到什么樣的目的；方案是指要達(dá)到目標(biāo)所采取的方式和手段。在一個層級的組織當(dāng)中，上級的方案是本級的目標(biāo)，而本級的方案是下級的目標(biāo)。 決策的第二個特點是它的選擇性。即使栽一棵樹，也要考慮樹坑挖得快一點還是慢一點，是挖得深一點還是挖得淺一點，是速度服從質(zhì)量還是在基本合格的條件下提高速度。（ 2）決策的滲透性還表現(xiàn)在所有的管理層次都包含著決策。 決策有以下四個特點 : 決策的第一個特點是決策的滲透性。年輕的戴爾用自己敏銳的眼光和出 色的應(yīng)變能力創(chuàng)造了一個戴爾神話。 1995 年的時候， 30 歲