【正文】 說自己的夢想是超過 IBM。這個選擇非同小可，它造就了一個神話。公司的業(yè)績持續(xù)增長，但是隨后就出現了管理危機，戴爾面臨著一個新的問題，就是如何跨越增長極限來實現公司經營的發(fā)展。他的這次選擇又取得了滿意的效果。到 1996 年的時候，戴爾公司的收入已經達到了 55 億美元。 1998 年時候，超過 100 億美元。有人說，人生的過程實際上就是一個選擇的過程，我們每前進一步都面臨著選擇，每一次選擇，我們都有所收獲也要付出代價，但是無法逃避的事實是每個人都必須要做出選擇??從引導案例中，我們可以看出，年輕的戴爾在他的成長歷程中，做了一系列的重大選擇，而且這一系列的重大選擇造就了一個商業(yè)神話。 什么是決策呢，簡單地說決策就是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。表現在兩個方 面： (1)決策滲透于一切管理的過程中，無論是做計劃、組織、領導、控制，還是管人、管錢、管物，都要涉及決策，所以從這一點來說，學者西蒙說管理就是決策，他這句話體現了管理的本質?？梢哉f，如果沒有決策的話，那么管理就無法進行下去?；蛟S有人說，決策就是領導的事情，基層的管理 者不會有決策，實際上這種說法是片面的。基層的班組長也有基層的決策，而工人自己有他自己的決策。在這些非常具體的實際操作中，都包含著決策。不能單純地認為，只有高層有決策而低層沒有決策。就是每次決策的時候 ，都要在幾個方案中選擇一個，假如只有一個方案的話就不叫決策了，只要按此方案去執(zhí)行就可以了。 決策的第三個特點是決策的層次性。舉一個例子，上級的目標是我們今年要增加報紙的發(fā)行量 5 萬份，分到本級呢，如果是廣告部門，那么就要求為上級的方案提供支撐和配套，既然上級要求今年新增 5 萬份報紙，廣告部門考慮之后決定增加 10 個大的廣告項目。 決策的第四個特點是決策的二元性。任何決策都包含這兩部分，缺少任何一部分，決策就不會完整。如果有一家郵電企業(yè)，省公司制定的目標是今年全省要新增收支差額 1 億元，分到你這個企業(yè)的是 3 000 萬元，這就是外生目標。外生目標和內生目標結合起來就是這個企業(yè)的整體目標。通過以上分析可以看到，越是高層，內生的目標越多，同時要執(zhí)行的方案也就越少。第三講決策目標外生目標內生目標方案執(zhí)行方案下達方案 決策（ 1） 決策的二重性 （一）解決已知和未知的矛盾 決策有時間性的要求，有些決策必須在一定時間內做出，同時決策還要有信息量的要求，必須掌握一些信息，如關于外部環(huán)境的、關于自身資源的、關于機會和威脅的，然后才能做出決策。 所以決策的目標是決策時間、成本、信息量和決策者智慧的函數。但實際上， 4 個因素都是有限的，所以決策的目標自身也是有限的。 決策的信息量一直是大家關注的一個要點。但是，現實中，信息是很難做到充分的。針對這一情況，著名管理學家、諾貝爾獎獲得者西蒙提出了決策的理性有限原則。 關于理性有限，有一個非常有趣的例子。因為從一開始就能夠認識到自己是不可能獲得全部信息的，只能根據目前擁有的有限信息進行決策。這是一種“選擇性遺憾”的情緒。如果不能克服，那么還會繼續(xù)尋找，轉更多的攤位，付出更多的時間和體力，不過最終還是無法逃避“選擇性遺憾”，除非真的用上一個月的時間把整個商場的所有攤位轉個遍。所以在成本承受能力和選擇性遺憾之間有一個平衡。這個現象在各種決策中都廣泛地存在著。 我們無法得到充分完備的信息。關于有限性的標準一直以來人們有各種各樣的說法。三分的標準包括：理性的、情感的、直覺的；天時的、地利的、人和的；外部的、內部的、內外結合的；本體的、認知的和過程的等等。心理學認為，人所 能進行的最大瞬時記憶單元長度就是 7，可以 7 個一組記住數字，但如果超過 7 就不容易記住了。為什么認定是 7 呢 ?有各種各樣的說法，比如說，上帝在創(chuàng)造世界的時候，在比強者更強第 7 天休息，天上的北斗星有 7 顆，音樂有 7 個音符，玉皇大帝也只有 7 個女兒。所以， 7 是神秘有價值的數字。 當今的時代是一個信息時代，無論是信息獲取的渠道、方式還是信息本身都非常發(fā)達，如果說過去我們的理性有限原則主要是針對信息量比較少，那么在現在的條件下，理性有限原則主要針對的是信息量太大，存在大量冗余信息的干擾。 （二）解決可能與現實的矛盾 任何決策都是要確定一個目標，然后通過分配和利用一些資源實現目標。這時就要遵循另外一個決策原則 —— 滿意即是最好的原則?！比绻麤Q策者一味貪大貪全、不顧條件地追求最佳，就會落入陷阱。 比如杭州的娃哈哈集團，在企業(yè)迅速發(fā)展、產品產銷兩旺的良好經營形勢 下，開始嘗試向外擴張。但是由于從來沒有實施過相關領域的操作，缺乏必要的知識和經驗，整個工程建設拖延了 6 年，消耗了巨額資金，而且延誤了集團上市良機，企業(yè)蒙受了巨大損失。同時，在前面我也提到了，管理的資源有五大類：人、才、物、信息和時間。在產業(yè)經濟時代，是大魚吃小魚，規(guī)模大的吃規(guī)模小的；而在知識經濟時代，是快魚吃慢魚。 （三）解決決策與執(zhí)行的矛盾 一旦做出了一個決定，如何把決定變?yōu)楝F實呢？就需要通過授權、通過分配任務交給下屬去執(zhí)行。 任何人都是這樣， 比如你可以信任一個人在你口渴的時候把自己的水給你喝，但是在危難的情況下是否還會這樣信任呢 ?假如只有一杯水，周圍是沙漠，沒有了水就會渴死，在這種情況下，你是否信任對方會把水交給你？如果仍可以相信他會把這杯水交給你，自己去冒生命危險，那么再把條件換一下：如果有人用槍威逼他，如果他把水給了你，那人就會傷害他和他的家人，這種情況下，他還會不會把這杯水交給你呢？ 所以說任何信任都是有一定外在條件的，信任不是無限的，而是有限的。解決決策 和執(zhí)行的矛盾，必須要遵循激勵和控制相結合的原則，通過激勵和控制的手段，突破信任有限性的瓶頸。管理不能憑感情、靠感覺去做，必須要建立在穩(wěn)定可靠的制度和結構的基礎上。第一種是刺激 — 反應模式。一邊跑，小鹿一邊問媽媽：“媽媽，我們比狗大，跑得比它快，環(huán)境比它 熟，而且有鹿角防身，為什么要這么害怕它，要這么拼命地逃呢？”鹿媽媽說：“因為我從小就是聽見狗叫就跑的啊。另外，在講課的時候，教師喊學生的名字學生馬上回答“到”，這也是一個刺激 — 反應模式。與此相對應的另一種決策模式是躊躇 — 選擇模式。支撐躊躇 — 選擇模式的，一是確定的信息渠道和正式授權；二是有限信息基礎上進行綜合分 析；三是做一些結構化的分析方法，進行一些集體的決策，展開討論，并且采用數學的方法來進行決策。 圖 32 決策的倒三角模型 決策可以分為對抗性決策和非對抗性決策。對抗性決策是商戰(zhàn)的主要內容，比拼的是決策者的謀略和智慧。總體上講，對抗性決策包含三個要素：決策環(huán)境、決策對手、決策信息。借助環(huán)境的變化需要決策者擁有敏銳的洞察力，能夠見人所未見，想人所未想。 (2)借助規(guī)則。在諸侯紛爭的局面下，聰 明的曹操緊緊地握住了漢獻帝這個大資源。諸侯有不聽號令者，就可以直接定為抗旨的罪進行討伐，師出有名，名正言順，無論打誰都不會背負道義上的譴責。這個技巧的關鍵是保密和逼真。唐代名臣張巡在與安祿山的叛軍作戰(zhàn)中曾幾次成功地使用了這個計策。危急之下，張巡鎮(zhèn)定自若，傳令士兵把弓箭稈一律換成草制的。所以敵兵圍城時離城很近也不害怕。主帥重傷，敵人不戰(zhàn)而退。《史記》中記載了孔子弟子子貢通過游說保全魯國的故事。 (5)利用對手個性弱點。家喻戶曉的空城計就是孔明抓住了司馬懿多疑的弱點才成功的。三十六計里有假道伐虢的故事。虞國拿了珍寶，見虢國那邊開戰(zhàn)了，就真的以為晉國是一心要打虢國，所以任何防范也沒有。 (7)利用資源的不均衡。從整個全局看，可能對手強大，但是這并不排除在某一個局部可以形成相對的優(yōu)勢。 毫無疑問，決策是由人做出的，人在進行決策過程中，必然表現出一些心理特征，這些心理特征對人的決策有很大的影響。這些都是由于心理因素造成的。知識庫： 毛奇元帥和普 法戰(zhàn)爭 1870 年 8 月 4 日，普魯士軍隊越過邊境進入法國，隨后取得了一系列勝利：占領阿爾薩斯和洛林，在梅斯要塞包圍并殲滅法軍主力，格拉沃洛特戰(zhàn)役兩天擊潰法軍，拿破侖三世在色當投降。 普軍的核心能力是一個非常出色的指揮系統，具有高效的應變決策能力?！白鲬?zhàn)部隊加參謀部”的體制和靈活應變的決策適應了戰(zhàn)場瞬息萬變的形勢。成功決策的惟一特點就是適應變化！ 第四講計劃 引例：薄利多銷的宏偉計劃 薄利多銷的宏偉計劃在世界 500 強的最新排名中沃爾瑪排在了第 1 位，而前 10 名當中除了沃爾瑪是做零售的，其他 9 名不是做石油的就是做汽車制造的。沃爾瑪的神話來自于一位叫沃特的美國人。當然，他也使自己成為世界少有的幾個最富有的人之一。 27 歲時他在阿肯色州一個叫紐波特的城市開了一家小店，但是好景不長，沃特的房東看到優(yōu)厚的利潤就要求買下沃特的店面讓兒子來經營。在這種情況下，沃特開始在阿肯色州的鄉(xiāng)村尋找新的發(fā)展機會。 1950 年的夏天，沃特的廉價店又開張了，憑比強者更強借著價格優(yōu)勢，生意非常興隆。于是他進一步壓低了價格以促進銷售量。沃特的想法就是開一家超大型的連鎖店，商品品種種類都非常齊全，而且全部是廉價的。 第四講計劃根據自己的宏偉計劃， 1962 年沃特在阿肯色的小鎮(zhèn)羅吉斯開了第一家沃爾瑪的商店。 到 1969 年，僅僅用了 7 年的時間，沃爾瑪在阿肯色和密蘇里已經有了 18 家連鎖店。到了 1972 年它又新增加了 26 家店面。 1985年美國《福布斯》雜志宣布沃特是美國最富的人，財產是 28 億美元，到了 1987 年，沃爾瑪集團成為僅次于希爾斯和卡瑪特的第三大零售商店。他的成功是一種核心銷 售策略的成功，薄利多銷和大規(guī)模連鎖給美國的零售業(yè)帶來了革命，這不僅改變了美國人的購物方式，而且也改變了整個零售業(yè)的經營哲學。沃爾瑪自己是從賣方市場到買方市場的轉換過程中誕生的一個寵兒。 有人風趣地說沃爾瑪與美國的五角大樓有十分相似的地方。為了保證薄利多銷，沃特注意到關鍵的一點就是嚴格的庫存管理，必須以合理的 數量采購適當的商品。所以沃爾瑪是零售業(yè)里最早在店里安裝電子掃描儀售款機和內部聯網系統的企業(yè)之一，后來為了處理大量的來自全世界的信息，它購買了休斯公司的人造衛(wèi)星，成為一家依靠衛(wèi)星來管理存貨和進行盤店的世界型超市。布什將自由勛章授予沃特，以表彰他的開拓精神和對社會的貢獻。他去世時個人財產是 250 億美元。 沃特做事的 10 大準則： 1 2者； 3 4 5 6 78 910 ( ) 計劃是對組織未來一定時間內要實現的目標，以及實現這一目標的途徑和手段所進行的一種提前安排。計劃的過程中，預測準確性決定了計劃的價值，預測越準確，計劃的價值就越大；決定預測好壞的三個基本要素是：預測信息、預測工具和預測者。 2 計劃一般分為兩個層次：（ 1）目標層次；（ 2）為實現這個目標而安排的行動層次。 3 首先計劃是面向未來一定時期內的，所以是面向一個時間段，任何一個目標都不可能無限期推遲，沒有截止期，計劃就形同虛設。 4 組織的每一個不同的層次都有自己的計劃。這種結構性表現得十分明顯?？状脑?1955 年寫作的《管理學》一書中指出，計劃的本質體現在 4 個方面：目的性、領先性、普及性以及有效性。一個文本卓越、邏輯清晰、結構嚴謹、有充分理論依據的專業(yè)計劃，它產生的經營效果如果不理想也算不上一個好得計劃，外在有效性是評價計劃的一個重要方面。有了一個好的計劃，從上到下都能知道朝哪個方向前進，而且也能知道怎么去做，就好比一條船駛向大海后所有船員都看到了航向 而且都知道了自己要怎么干，這對于航行是至關重要的。 比強者更強某次著名國際馬拉松比賽中，獲冠軍的居然是一個名不見經傳的選手，引起了輿論界的關注。大家都不知道為何這是成功的秘訣。真正比賽的時候，別的選手考慮的是如何從起點到終點，而他對一路上的建筑 都非常熟悉，每次都給自己一個近期目標，一段一段地跑下來，每段都盡最大努力，這樣就成功了。一個完善的計劃，可以通過具體引導使整個組織的效能和效率大大提高。我們生活在一個不確定的世界里，每天影響我們的因素都很多，所以真正的未來是什么樣，只有親身經歷才會知道。在這種情況下，一個組織如何來降低風險，需要對這些因素做提前的分析，并對未來做大概描述，基于這種分析和描述來安排行動，這實際上是用內部確定性來應付外部不確定性的方法。例如，假設你要買一塊新的手表，走到商場時，看見柜臺上有 10 多種款式，這時候就比較容易選擇；如果有 1 000 多種款式，那么選擇起來就非常困難了。為什么在匱乏的情況下效率反而會提高 呢？這是因為選擇點少，搜尋過程短，而第二種的就比較長。在買表前，簡單想一下，要買什么款式，什么價位，什么牌子。這是典型的用內部確定性應對外部的不確定性的方法。本來，選擇余地多了會有更好的結果，但往往由于選擇過多而無所適從。 (3)計劃可以減少重疊和浪費性活動從而提高效率。 （ 4）計劃有助于控制和評價。當前，目標管理已經成為企業(yè)管理的一個有效手段，目標管理的巨大價值在于它的綜合性，它融合了計劃、過程控制和績效管理的有效手段，從而能夠充分調動下 屬的積極性，提高組織效率。這些好漢到齊后的第一件事就是排座次。這種排法融入了家庭文化的味道，比如權力最大的宋江被稱為“宋公明哥哥”，大小事都由