【正文】 世界500強的最新排名中沃爾瑪排在了第1位，而前10名當中除了沃爾瑪是做零售的，其他9名不是做石油的就是做汽車制造的。沃爾瑪創(chuàng)造了工業(yè)文明中的奇跡。沃爾瑪?shù)纳裨拋碜杂谝晃唤形痔氐拿绹恕Ｋ孔约旱男坌膲阎竞吐斆髦腔郯盐譅柆敯l(fā)展成為世界最大的零售店，改變了美國以及美國以外其他許多地方的人們的購物習(xí)慣甚至生活方式。當然，他也使自己成為世界少有的幾個最富有的人之一。 第二次世界大戰(zhàn)期間沃特在軍隊的情報部門工作，1945年退役后，他用25萬美元開始創(chuàng)業(yè)。27歲時他在阿肯色州一個叫紐波特的城市開了一家小店，但是好景不長，沃特的房東看到優(yōu)厚的利潤就要求買下沃特的店面讓兒子來經(jīng)營。沃特當然不肯出售自己的小店，房東便終止了土地合同。在這種情況下，沃特開始在阿肯色州的鄉(xiāng)村尋找新的發(fā)展機會。他把自己的經(jīng)營定位于薄利多銷。1950年的夏天，沃特的廉價店又開張了，憑比強者更強借著價格優(yōu)勢，生意非常興隆。他用自己的利潤和銀行貸款買下了很多商店，改造后開張經(jīng)營，經(jīng)過10年時間他已經(jīng)擁有了15家店，這時候沃特還感覺他沒有得到更多的回報。于是他進一步壓低了價格以促進銷售量。當然，那時廉價店已經(jīng)有不少了，不過這些店大多在城市里而且規(guī)模很小，往往只是某一種商品價格低廉。沃特的想法就是開一家超大型的連鎖店，商品品種種類都非常齊全，而且全部是廉價的。這一時期，美國的大零售商有卡瑪特、沃爾沃斯，他們都是在城市發(fā)展，誰也沒有注意到在鄉(xiāng)村發(fā)展的沃爾瑪。 第四講計劃根據(jù)自己的宏偉計劃，1962年沃特在阿肯色的小鎮(zhèn)羅吉斯開了第一家沃爾瑪?shù)纳痰?。由于價格低廉、種類齊全，所以郊區(qū)和農(nóng)村的居民蜂擁而來，沃爾瑪?shù)匿N售額直線上升。 到1969年，僅僅用了7年的時間，沃爾瑪在阿肯色和密蘇里已經(jīng)有了18家連鎖店。1970年沃爾瑪成功上市，籌集到了5 000萬美元的資金，擴大了經(jīng)營實力，于是它的發(fā)展速度進一步加快了。到了1972年它又新增加了26家店面。20世紀80年代末期，沃特開創(chuàng)的沃爾瑪已經(jīng)擁有了276家店。1985年美國《福布斯》雜志宣布沃特是美國最富的人，財產(chǎn)是28億美元，到了1987年，沃爾瑪集團成為僅次于希爾斯和卡瑪特的第三大零售商店。 如我們所看到的，沃特和沃爾瑪?shù)某晒Σ皇腔谀撤N發(fā)明創(chuàng)造的。他的成功是一種核心銷售策略的成功，薄利多銷和大規(guī)模連鎖給美國的零售業(yè)帶來了革命，這不僅改變了美國人的購物方式，而且也改變了整個零售業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)。在此之前，整個經(jīng)營的主動權(quán)都在銷售者和經(jīng)營者手里，而在此之后轉(zhuǎn)到了消費者那里，賣方市場的年代終結(jié)了。沃爾瑪自己是從賣方市場到買方市場的轉(zhuǎn)換過程中誕生的一個寵兒。在今天，它的經(jīng)營哲學(xué)和理念都已經(jīng)被廣泛地接受。 有人風(fēng)趣地說沃爾瑪與美國的五角大樓有十分相似的地方。這個相似點就是他們都采用了最先進的信息處理手段。為了保證薄利多銷，沃特注意到關(guān)鍵的一點就是嚴格的庫存管理，必須以合理的數(shù)量采購適當?shù)纳唐?。如果庫存太多，費用就太高，如果庫存不夠就要損失利潤。所以沃爾瑪是零售業(yè)里最早在店里安裝電子掃描儀售款機和內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的企業(yè)之一，后來為了處理大量的來自全世界的信息，它購買了休斯公司的人造衛(wèi)星，成為一家依靠衛(wèi)星來管理存貨和進行盤店的世界型超市。 1992年3月17日，美國總統(tǒng)喬治布什將自由勛章授予沃特，以表彰他的開拓精神和對社會的貢獻。幾天之后沃特在阿肯色州立大學(xué)去世，終年74歲。他去世時個人財產(chǎn)是250億美元。沃特用他先進的思想、敏銳的眼光特別是用他宏偉的計劃為美國乃至世界的零售史寫下了精彩的一頁。 沃特做事的10大準則：1要對自己的事業(yè)負責(zé)；2要與助手分享利潤，把他們當成合作者；3要讓同事充滿干勁；4要與合作者溝通；5要贊揚手下人的成績；6要贊美自己的成績；7要傾聽公司里所有人的意見和建議；8要做得比對手想像的還要好；9要在控制開支方面勝過對手；10要有創(chuàng)新精神。(沃夫羅《遠見卓識的創(chuàng)新者》) 計劃是對組織未來一定時間內(nèi)要實現(xiàn)的目標，以及實現(xiàn)這一目標的途徑和手段所進行的一種提前安排。 這個定義體現(xiàn)了計劃的4個特點： 1計劃是面向未來的 任何一個計劃如果不體現(xiàn)未來性，也就沒有存在的價值，所以面向未來是一種以預(yù)測為基礎(chǔ)的安排。計劃的過程中，預(yù)測準確性決定了計劃的價值，預(yù)測越準確，計劃的價值就越大；決定預(yù)測好壞的三個基本要素是：預(yù)測信息、預(yù)測工具和預(yù)測者。只有在使用良好的工具并擁有一定信息而且預(yù)測者掌握一定的知識和方法之后，預(yù)測的精確性才會提高。 2計劃都是面向行動的 計劃一般分為兩個層次：（1）目標層次；（2）為實現(xiàn)這個目標而安排的行動層次。比如說企業(yè)確定了今年營業(yè)額要達到1個億的目標，僅有目標還不足以成為一個計劃，還必須確定采取的手段，研究如何達到目標，在各領(lǐng)域內(nèi)都應(yīng)該做什么，比如在人力資源領(lǐng)域、第四講計劃在財務(wù)領(lǐng)域、在生產(chǎn)作業(yè)領(lǐng)域、在市場領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域之內(nèi)該如何去做，只有把行動也確定了，計劃才算完整。 3計劃的時間性 首先計劃是面向未來一定時期內(nèi)的，所以是面向一個時間段，任何一個目標都不可能無限期推遲，沒有截止期，計劃就形同虛設(shè)。計劃一定要講究時效性，因為它是用來指導(dǎo)實踐的，所以計劃制定的效率越高對實踐過程所發(fā)生的作用就越大。 4計劃的結(jié)構(gòu)性 組織的每一個不同的層次都有自己的計劃。上級產(chǎn)生的計劃分解到下級，那么下級就以此為依據(jù)又產(chǎn)生新的計劃，每層的計劃相互之間都有邏輯的關(guān)系并且互為補充。這種結(jié)構(gòu)性表現(xiàn)得十分明顯。 美國著名的管理學(xué)家哈羅得孔茨在1955年寫作的《管理學(xué)》一書中指出，計劃的本質(zhì)體現(xiàn)在4個方面：目的性、領(lǐng)先性、普及性以及有效性。計劃的目的性是指它是為了促進組織目標的實現(xiàn)；領(lǐng)先性是指在企業(yè)的各個管理職能中，計劃處于組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制之前，是最先進行的職能，任何管理工作總是從計劃出發(fā)的；普遍性指它是所有的管理所具有的普遍職能，是管理者要完成的基本任務(wù)；有效性指計劃是為目標的實現(xiàn)做貢獻的，所以計劃不以本身為其價值的體現(xiàn)，而是以外在的執(zhí)行結(jié)果作為評價依據(jù)。一個文本卓越、邏輯清晰、結(jié)構(gòu)嚴謹、有充分理論依據(jù)的專業(yè)計劃，它產(chǎn)生的經(jīng)營效果如果不理想也算不上一個好得計劃，外在有效性是評價計劃的一個重要方面。 計劃毫無疑問，計劃的重要性是非常明顯的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： (1)計劃能夠引導(dǎo)組織的行動。有了一個好的計劃，從上到下都能知道朝哪個方向前進，而且也能知道怎么去做，就好比一條船駛向大海后所有船員都看到了航向而且都知道了自己要怎么干，這對于航行是至關(guān)重要的。它一方面使所有人集中精力，另一方面可以用目標激勵每一個參加組織工作的成員，使他們看到遠方、看到未來，而不至于被眼前的不利條件影響。 比強者更強某次著名國際馬拉松比賽中，獲冠軍的居然是一個名不見經(jīng)傳的選手，引起了輿論界的關(guān)注。賽后記者采訪這個選手問他成功的秘訣在哪里，他說因為我是本地人。大家都不知道為何這是成功的秘訣。他就進一步說，本地人可以提前熟悉路途，所以他把整個路徑跑了幾十遍。真正比賽的時候，別的選手考慮的是如何從起點到終點，而他對一路上的建筑都非常熟悉，每次都給自己一個近期目標，一段一段地跑下來，每段都盡最大努力，這樣就成功了。這個故事告訴我們，計劃目標特別是可實現(xiàn)的分階段的計劃目標，對于激勵士氣、提高效率是非常有效果的。一個完善的計劃，可以通過具體引導(dǎo)使整個組織的效能和效率大大提高。 (2)通過對未來的展望，考慮變化的因素，從而降低風(fēng)險。我們生活在一個不確定的世界里，每天影響我們的因素都很多，所以真正的未來是什么樣，只有親身經(jīng)歷才會知道。在回憶過去時，我們經(jīng)常感嘆由于某句話或某件小事而使整個人生道路發(fā)生轉(zhuǎn)變，所以未來的不確定性是普遍存在和不可消除的。在這種情況下，一個組織如何來降低風(fēng)險，需要對這些因素做提前的分析，并對未來做大概描述，基于這種分析和描述來安排行動，這實際上是用內(nèi)部確定性來應(yīng)付外部不確定性的方法?，F(xiàn)實中，我們每個人都需要用這種內(nèi)部的確定去應(yīng)對外部的不確定。例如，假設(shè)你要買一塊新的手表，走到商場時，看見柜臺上有10多種款式，這時候就比較容易選擇；如果有1 000多種款式，那么選擇起來就非常困難了。在第一種情況下，可能用5分鐘買一塊手表，而第二種情況可能會用10倍或20倍的時間來買這塊手表。為什么在匱乏的情況下效率反而會提高呢？這是因為選擇點少，搜尋過程短，而第二種的就比較長。如何在第二種情況下提高行動的效率和質(zhì)量？這就是計劃要解決的問題。在買表前，簡單想一下，要買什么款式，什么價位，什么牌子。有了這樣的想法以后，實際上決策點就相對固定了，就能夠按照計劃行事，效率也就提高了。這是典型的用內(nèi)部確定性應(yīng)對外部的不確定性的方法。我們面臨的是一個多樣化的世界，選擇會越來越多，在這種情況下，經(jīng)常會出現(xiàn)選擇茫然癥。本來，選擇余地多了會有更好的結(jié)果，但往往由于選擇過多而無所適從。在外部不確定增加的時候，最根本的就是增加內(nèi)部的確定性，做一個計劃，知道自己要什么，就能達到好的結(jié)果。 (3)計劃可以減少重疊和浪費性活動從而提高效率。有了計劃就有了確定的目標，對于那些無助于目標實現(xiàn)的行動就可以大膽地清除；而且通過行動方案的安排，可以合理地分配資源、確定職責(zé)，從而有效地避免重復(fù)性的工作。 （4）計劃有助于控制和評價。計劃提供了一個有效的標準，企業(yè)中很多考核的依據(jù)、控制的標準都是根據(jù)計劃制定的。當前，目標管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的一個有效手段，目標管理的巨大價值在于它的綜合性，它融合了計劃、過程控制和績效管理的有效手段，從而能夠充分調(diào)動下屬的積極性，提高組織效率。 第五講組織引例：梁山泊英雄排座次梁山泊英雄排座次施耐庵《水滸傳》的寫法是讓英雄們依次出場，敘述其英雄故事，一直寫到70回，才聚齊108條好漢。這些好漢到齊后的第一件事就是排座次。梁山的組織結(jié)構(gòu)很有特色，它的職能和權(quán)力地位是分開的，座次實際上是權(quán)力等級，不是職能結(jié)構(gòu)，排在前幾位的是：山東及時雨宋江、河北玉麒麟盧俊義、智多星軍師吳用、入云龍公孫勝、大刀關(guān)勝、豹子頭林沖……這樣依次排下去。這種排法融入了家庭文化的味道，比如權(quán)力最大的宋江被稱為“宋公明哥哥”，大小事都由他決定。排座次事件與我們前面提到的權(quán)力理論是一致的，權(quán)力分配既是組織的一項重要任務(wù)，也是組織的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。梁山組織結(jié)構(gòu)的特點是：地位是由座次決定的，職能則是由個人的特長決定的。梁山職能分為臨時職能和固定職能兩部分。所有能戰(zhàn)斗的頭領(lǐng)分為馬軍、步軍和水軍三類，比如馬軍五虎上將豹子頭林沖、霹靂火秦明、雙鞭呼延灼、大刀關(guān)勝、雙槍將董平；步軍頭領(lǐng)包括黑旋風(fēng)李逵、行者武松、花和尚魯智深等；水軍統(tǒng)領(lǐng)是阮氏三雄等人。他們平時負責(zé)操練和統(tǒng)轄軍隊，戰(zhàn)時則組成臨時的任務(wù)組，采取點將的方式指派任務(wù)。一些日常的固定任務(wù)由負有專門特長的人執(zhí)行。比如參謀用智多星吳用和神機軍師朱武；文秘選的是圣手書生蕭讓，他字寫得特別好，據(jù)說能模仿當時北宋時代各家的書體；財務(wù)選的是神比強者更強算子蔣敬，這個人打算盤很好；審判選了鐵面孔目裴宣；種植是由菜園子張青負責(zé)；管招待的是笑面虎朱富、旱地忽律朱貴；管交通的是神行太保戴宗；管儀仗的是特別魁偉的險道神郁保四；宰牛羊的事由操刀鬼曹正主管。所以梁山的固定職能都是根據(jù)人物特長來定的。整個梁山就是一個由權(quán)力、職能（包括固定職能和臨時任務(wù)組）構(gòu)成的完善的大型“企業(yè)”。 如果我們把梁山看成一個大公司，通過它的成長可以看到公司創(chuàng)業(yè)過程中的幾件事：（1）長本事。要在梁山這個公司中發(fā)揮作用，必須自己有一定的本事，沒有特長就沒有位置。（2）交朋友。在長本事的過程中要交朋友，為將來一起合作建立信任基礎(chǔ)，梁山公司里每人都有一系列的朋友。（3）扯大旗。把所有的人聚在一起排座次后，就要立一個綱領(lǐng)，建一個宗旨來增強號召力。（4）拉隊伍。這包括定結(jié)構(gòu)、定職能、分配權(quán)力，不斷擴大隊伍、擴張勢力，用梁山的專用語言講，叫“入伙”。（5）闖天下。有了隊伍之后，組織要從外部得到資源，創(chuàng)建成果，才能保持穩(wěn)定和發(fā)展。比如梁山打祝家莊、曾頭市、大明府、闖東京、征遼國、征方臘，它通過這個來實現(xiàn)組織的價值并保持組織的穩(wěn)定發(fā)展。（6）謀戰(zhàn)略。梁山在這件事上是有一定問題的，梁山只反貪官不反皇帝，一旦招安把一切事情交給朝廷，任由人擺布，最后導(dǎo)致了悲慘的結(jié)局。上述6件事情是有一定順序的。比如長本事和交朋友的順序就不能顛倒。交朋友融在長本事中，可以增進感情并且可以確保朋友的層次和質(zhì)量，能為事業(yè)打下基礎(chǔ)。一定要有了朋友才能立起大旗；要是先立起大旗卻沒有朋友，那就人單勢孤、后勁不足了。 從管理的角度看梁山的高層管理團隊也很有特色。以宋江為核心的這個團隊里面，有搶板斧的李逵，他脾氣較暴躁，好動粗，但特別忠于宋江，好幾次說到東京殺了皇帝讓宋江坐天下，一旦有誰要反對宋江，他就會瞪起眼睛，所以這是一個有勇氣敢沖的角色；另一個是搖扇子的軍師吳用，他總是扮演幕后咨詢、出主意的角色，事情分析得很透徹，安排得也很好；還有一個是宋江自己，心軟有同情心，講仁義，關(guān)心兄弟們的生活，名聲在外。還有就是一些敢承擔(dān)責(zé)任、關(guān)鍵時候敢于下手的，比如林沖、武松。所以梁山領(lǐng)導(dǎo)團隊的角色分工很齊整，大事來時，有依靠個人魅力號召下面的，有出主意的，也有勇于沖鋒的，而且一旦下屬出第五講組織問題也有扮黑臉的。簡單概括起來就是有勇有謀，有德有力，這樣“四有”的團隊管理力量當然很強。 組織的概念和特征組織就是由兩個或兩個以上的人組成的有特定目標和一定資源并保持某種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)的群體。組織的特征可以概括為3點： 1有明確的目標 沒有目標就不是組織而僅是一個人群。目標是組織的愿望和外部環(huán)境結(jié)合的產(chǎn)物，所以組織的目的性不是無限的，而是受環(huán)境影響和制約的，這個環(huán)境包括物質(zhì)環(huán)境及社會文化環(huán)境，有了目標后組織才能確定方向。就像引例中提到的，只有確立了目標和方向才能立起大旗，才能有號召力和吸引力去組建一支隊伍。 2擁有資源 這種資源主要包括5大類：人、財、物、信息和時間。（1）人的資源是組織最大的資源，是組織創(chuàng)造力的源泉。（2）財?shù)馁Y源主要是指資金，資金不同于資本，資本是要講所有權(quán)的，而資金是流動中的貨幣，主要是使用權(quán)。組織在其存在和發(fā)展中需要大量的資金，這些錢有一部分是歸組織或股東所有的，還有相當一部分是通過各種渠道聚集起來的。有