【導(dǎo)讀】管理學(xué)科目，總計包括1本書，《管理學(xué)》。在本部分當(dāng)中，以書為單位，按照章節(jié)、知。識點(diǎn)，進(jìn)行內(nèi)容的安排。此部分內(nèi)容，是本講義的重要部分。

　　

【正文】 往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近 50 人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。 請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議 措施。 （ 1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。 （ 2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2020 多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。 （ 3）企業(yè)需 要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線 參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線 參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。 （二） 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。 公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制 度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。 經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長 %。這給主管人員帶來很大的苦惱。 問題： （ 1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因？ 責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個人的職責(zé)、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。 （ 2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？ 要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。 （ 3） 請你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。 主要原因： ； 、公正而及時，會使員工認(rèn)真、勤奮地工作； ，因而處理事情就不得力。 典型題庫 組織設(shè)計的任務(wù)是什么 ?組織設(shè)計受到哪些因素的影響 ? 何謂部門化 ?部門化的形式有哪些 ?這些不同形式有何特征 ? 何謂管理幅度 ?如何確定合理的管理幅度 ? 組織層級設(shè)計中影響分權(quán)的因素有哪些 ? 為什么要分權(quán) ?如何進(jìn)行有效的分權(quán) ? 第九章 人力資源管理 本章知識 點(diǎn) 串講 人力資源計劃中的人員配備原則。職業(yè)生涯發(fā)展的階段及其特點(diǎn)。 本章重難點(diǎn) 及例題 本章重難點(diǎn) 例題 講解 【知識點(diǎn) 1】人力資源計劃 【例題 1】 人力資源計劃中的人員配備原則。 1因事?lián)袢嗽瓌t 2因材器用原則 3用人所長原則 4人事動態(tài)平衡原則 【例題 2】 職業(yè)生涯發(fā)展的階段及其特點(diǎn) 成長階段 成長階段大體上可以界定在從一個人出生到 14 歲這一年齡段上。在這一階段，個人通過對家庭成員、朋友以及老師的認(rèn)同以及與他們之間的相互作用，逐漸建立起了自我的概念。在這一階段的一開始，角色扮演是極為重要的，在這一時期，兒童將嘗試各種不同的行為方式，而這使得他們形成了人們?nèi)绾螌Σ煌男袨樽龀龇磻?yīng)的印象，并且?guī)椭麄兘⑵鹨粋€獨(dú)特的自我概念或個性。到這一階段結(jié)束的時候，進(jìn)入青春期的青少年 (這些人在這個時候已經(jīng)形成了對他們的興趣和能力的某些基本看法 )就開始對各種可選擇的職業(yè)進(jìn)行帶有某種現(xiàn)實性的思考了。 探索階段 探索階段大約發(fā)生于一個人的 15歲～ 24歲之間的這一年齡段上。在這一時期中，個人將認(rèn)真地探索各種可能的職業(yè)選擇。他們試圖將自己的職業(yè)選擇 與他們對職業(yè)的了解以及通過學(xué)校教育、休閑活動和工作等途徑中所獲得的個人興趣和能力匹配起來。在這一階段的開始時期，他們往往做出一些帶有試驗性質(zhì)的較 為寬泛的職業(yè)選擇。然而，隨著個人對所選擇職業(yè)以及對自我的進(jìn)一步了解，他們的這種最初選擇往往會被重新界定。到了這一階段結(jié)束的時候，一個看上去比較恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)就已經(jīng)被選定，他們也已經(jīng)做好了開始工作的準(zhǔn)備。 人們在這一階段上以及以后的職業(yè)階段上需要完成的最重要任 務(wù)也許就是對自己的能力和天資形成一種現(xiàn)實性的評價。類似地，處于這一階段的人還必須根據(jù)來自各種職業(yè)選擇的可靠信息來做出相應(yīng)的教育決策。 確立階段 確立階段大約發(fā)生在一個人的 24 歲～ 44 歲之間這一年齡段上，它是大多數(shù)人工作生命周期中 的核心部分。有些時候，個人在這期間 (通常是希望在這一階段的早期 )能夠找到合適的職業(yè)并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久發(fā)展的各種活 動之中。人們通常愿意 (尤其是在專業(yè)領(lǐng)域 )早早地就將自己鎖定在某一已經(jīng)選定的職業(yè)上。然而，在大多數(shù)情況下，在這一階段人們?nèi)?然在不斷地嘗試與自己最 初 的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理想。 維持階段 到了 45 歲一 65 歲這一年齡段上，許多人就很簡單地進(jìn)入了維持階段。在這一職業(yè)的后期階段，人們一般都已經(jīng)在自己的工作領(lǐng)域中為自己創(chuàng)立了一席之地，因而他們的大多數(shù)精力主要就放在保有這一位置上了。 下降階段 當(dāng)退休臨近的時候，人們就不得不面臨 職業(yè)生涯 中的下降階段。在這一階段上，許多 人都不得不面臨這樣一種前景：接受權(quán)力和責(zé)任減少的現(xiàn)實，學(xué)會接受一種薪角色，學(xué)會成為年輕人的良師益友。再接下去，就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休，這時，人們所面臨選擇就是如何去打發(fā)原來用在工作上的時間。 隨著我國加入 WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。 如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。 （ 1）雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn) 是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。 （ 2）針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。 （ 3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選 擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。 典型題庫 不同層次的管理人員應(yīng)具有哪些基本素質(zhì) ? 試比較管理人員內(nèi)部晉升與外部招聘的優(yōu)點(diǎn)和局限性 ? 員工培訓(xùn)的目的是什么 ? 員工培訓(xùn)的方法有哪些 ? 第十章 組織變革與組織文化 本章知識 點(diǎn) 串講 組織變革的含義和現(xiàn)實意義，組織變革的動因、目標(biāo)、類型和內(nèi)容；組織變革的阻力、壓力及其管理；建設(shè)性沖突和破壞性沖突的概念、組織文化的概念、特征和功能、學(xué)習(xí)型組織和知識管理的基本內(nèi)容。 本章重難點(diǎn) 及例題 例題 講解 【知識點(diǎn) 1】組織變革 【例題 1】 組織變革的含義和現(xiàn)實意義 組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組 織未來發(fā)展的要求。 任何一個組織，無論過去如何成功，都必須隨著環(huán)境的變化而不斷地調(diào)整自我并與之相適應(yīng)。組織變革的根本目的就是為了提高組織的效能，特別是在動蕩不安的環(huán)境條件下，要想使組織順利地成長和發(fā)展，就必須自覺地研究組織變革的內(nèi)容、阻力及其一般規(guī)律，研究有效管理變革的具體措施和方法。 【例題 2】 組織變革的動因 組織變革：是組織根據(jù)內(nèi)外 環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求（唯一不變的是變化）。 “ 變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài) ” 組織變革的動因： 1）外部環(huán)境因素：整個宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；科技進(jìn)步的影響；資源的變化；競爭觀念的改變。 2）內(nèi)部環(huán)境因素：組織機(jī)構(gòu)適時調(diào)整的要求；保障信息暢通的要求；克服組織低效率的要求；快速決策的要求；提高組織整體管理水平的要求。 【例題 3】 組織變革的目標(biāo) 使組織更具環(huán)境適應(yīng)性 使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性 使員工更具環(huán)境適應(yīng)性 【例題 3】 組織變革的類型 按變革的程度與速度分：漸進(jìn)式與激進(jìn)式 按工作的對象分：以組織為重點(diǎn)的變革、以人為中心的變革、以技術(shù)為中心的變革 按組織所處的經(jīng)營環(huán)境分：主動性與被動性 按組織變革的不同側(cè)重：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革 【例題 3】 組織變革內(nèi)容 對人員的變革、對結(jié)構(gòu)的變革、對技術(shù)與任務(wù)的變革 【例題 3】 組織變革的阻力及其管理 （一）組織變革的阻力 任何變革都會遇到來自各種變革對象的阻力和反抗。原因是傳統(tǒng)的價值觀念和組織慣性，對變革不確定后果的擔(dān)憂。 個人阻力：利益上的影響和心理 上的影響 團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動的影響和人際關(guān)系調(diào)整的影響 （二）消除組織變革阻力的管理對策 客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱 創(chuàng)新組織文化 創(chuàng)新策略方法和手段 【例題 4】 組織變革的壓力及其管理 （一）壓力的定義 壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性做造成的一種心理負(fù)擔(dān)?？梢詭碚娴募钚Ч拓?fù)面的影響。 （二）壓力的起因及其特征 組織因素 個人因素 壓力的特征：生理上的反應(yīng)、心理上的反應(yīng)、行為上的反應(yīng) （三）壓力的解釋 【例題 5】 建設(shè)性沖突和破壞性 沖突的概念 所謂建設(shè)性沖突是指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等等。 所謂破壞性沖突是指由于認(rèn)識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等的行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織的發(fā)展。 【知識點(diǎn) 2】組織文化 【例題 1】 組織文化的概念 組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可并遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。 【例題 2】 組織文化的基本特征 1超個體的獨(dú)特性 2相對穩(wěn)定性 3融合繼承性 4發(fā)展性 【例題 3】 組織文化的 功能 整合功能（自我內(nèi)聚功能） 適應(yīng)功能（自我改造功能） 導(dǎo)向功能（自我調(diào)控功能） 發(fā)展功能（自我完善功能） 持續(xù)功能（自我延續(xù)功能） 【例題 4】 學(xué)習(xí)型組織和知識管理的基本內(nèi)容 學(xué)習(xí)型組織 (1)學(xué)習(xí)型組織基礎(chǔ) ——團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào)及和諧。 (2)學(xué)習(xí)型組織核心 ——在組織內(nèi)部建立完善的 “自學(xué)習(xí)機(jī)制 ”。 (3)學(xué)習(xí)型組織精神 ——學(xué)習(xí)、思考和創(chuàng)新。 （ 4）學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵特征 ——系統(tǒng)思考。只有站在系統(tǒng)的角度認(rèn)識系統(tǒng)，認(rèn)識系統(tǒng)的環(huán)境，才能避免陷入系統(tǒng)動力的旋渦里去。 （ 5）組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ) ——團(tuán)隊 學(xué)習(xí)。 知識管理： 所謂知識管理的定義為，在組織中建構(gòu)一個量化與質(zhì)化的知識系統(tǒng) ，讓 組織 中的資 訊與知識，透過獲得、創(chuàng)造 、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷的回饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以因應(yīng)市場的變遷。 典型題庫 組織變革的動因有哪些 ? 組織變革過程包括哪些階段 ?變革過程中可能遇到哪些阻力 ?如何克服這些阻力 ? 何謂組織文化 ?組織文化有何特征 ? 企業(yè)家在企業(yè)文化形成過程中有何作用 ? 如何塑造企業(yè)文化 ? 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)概論 本章知識 點(diǎn) 串講 權(quán)力的內(nèi)涵、領(lǐng)導(dǎo)的概念與本質(zhì) 、 領(lǐng)導(dǎo)