【導讀】尺，顯然，這是把市場營銷世俗化了。如果我們進行更深一層的探討，準確地把握市場營銷概念。的內(nèi)涵與外延，恐怕就不是能夠靠追趕時髦的心態(tài)所能完成的了。革開放以后從西方國家引進的全新學科，是一門有關企業(yè)如何更好地實現(xiàn)行為目標的致用之學。在這一過程中把企業(yè)的經(jīng)濟利益轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。如此等等，這是任何面對激烈市場競爭力的企業(yè)所必然時常。系，有著極為獨到而精辟的看法。從營銷的最終成果，亦即從顧客的觀點來看，市場營銷就是整個企業(yè)。也就是說，市場營銷已。經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)進行經(jīng)濟活動的起點，不重視市場營銷，企業(yè)便無法在市場競爭中立足。第一位的市場銷售量和公司收益。場營銷工作人員日常所說的“市場營銷觀念”。一信條采取了許多措施，而他本人也極為忠誠于市場營銷觀念。活動中得以貫徹，羅杰斯有其自己的思想。服務公司會說，市場營銷就是發(fā)現(xiàn)需要并加以滿足；生產(chǎn)廠家則會說，市場營銷

　　

【正文】 致力于 市場分析對比以找出有利可圖的細分小市場，以便使自己在各選定的市場分小市場中處于領導地位。 來自國際輪胎業(yè)的案例，表明了不同市場地位的公司對迅速變化了的市場環(huán)境所作的不同反應方式，并各自采取了相應的市場營銷策略規(guī)劃：固特異公司力求降低成本；米切林公司銳意創(chuàng)新；尤尼若伊爾公司選擇了多元化經(jīng)營；阿姆斯特朗公司則通過占領小型細分市場而找到了自己的位置。顯然，不管企業(yè)的規(guī)模與性質(zhì)如何，只要能 夠積極適應環(huán)境，各種市場營銷策略規(guī)劃都可以取得應有的功效。 市場營銷策略規(guī)劃是一種有既定程序的過程，其中處處體現(xiàn)著市場營銷觀念的支配作用。市場營銷觀念是固化在人們大腦中的企業(yè)經(jīng)營理念，所以市場營銷策略規(guī)劃的作用的發(fā)揮，實際上要以現(xiàn)代化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為基礎。這種組織結(jié)構(gòu)一般應劃分為三個層次，即：公司層、業(yè)務層和產(chǎn)品層。公司層負責設計企業(yè)的市場營銷規(guī)劃，以引導企業(yè)的經(jīng)營方向。其活動方式是，先行作出業(yè)務層的資源分配方案和業(yè)務拓展方案；然后，由各業(yè)務單位制定出業(yè)務規(guī)劃；最后，各業(yè)務單位內(nèi)部的產(chǎn)品層分別制定出自己的實 現(xiàn)產(chǎn)品銷售目標的營銷規(guī)劃。這些不同層次的規(guī)劃由各個層次上的機構(gòu)分別加以執(zhí)行，同時對執(zhí)行結(jié)果進行檢查、評估，在必要的時候還要進行適當?shù)母恼? 第二節(jié)上層觀點：市場營銷策略規(guī)劃的基本任務 在現(xiàn)代社會中，公司制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的主要形式。在公司制度的組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的總體運行通過不同職能的機構(gòu)分工與協(xié)作來加以完成。在進行市場營銷策略規(guī)劃的過程中，總公司屬于規(guī)劃主體的上層組織，其職能在于推進整個規(guī)劃過程，其大致程序是：總公司通過擬定營運目標、政策和策略說明等報告書，來確定其各下屬單位業(yè)務規(guī)劃的基本架構(gòu)。或者，對下屬 單位充分放權(quán)，使其自行決定產(chǎn)值、銷售額、利潤等相關指標以及各種營銷策略，而總公司只要求其下屬單位按規(guī)定兌現(xiàn)其原作的承諾，這有些類似于下行承包制；或者，由總公司親自制定目標，至于實現(xiàn)這些目標的策略，則由下屬單位相機而作；甚至，有一些公司出于某些特殊情況而對下屬單位采取從目標確定到策略制定的全面參與。 但是，不管具體的管理形式如何，從許多國際性大公司的成功案例中，我們?nèi)匀豢梢园l(fā)現(xiàn)，上層組織在市場營銷策略規(guī)劃的制定方面，通常有以下四項基本任務，即：明確公司的基本任務、劃分公司營銷策略的業(yè)務執(zhí)行單位、對公司內(nèi)部的業(yè) 務組合情況進行評估、開發(fā)新的業(yè)務項目。 一，明確上層組織的任務 企業(yè)的市場競爭力狀況與企業(yè)對自身目標與任務的明確程度有很大關系。在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，我們常會發(fā)現(xiàn)一些莫名其妙的現(xiàn)象：很多企業(yè)在其初期階段由于明確的市場定位，對企業(yè)自身的任務或宗旨較為明確，但隨著時間的推移和業(yè)務的開展，業(yè)務反而沖淡了目標，有時外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了重大變化，或者企業(yè)內(nèi)部的情況已經(jīng)發(fā)生了重大變化，但企業(yè)的任務卻被忽略了。結(jié)果是，由于 “ 只顧埋頭拉車，不管抬頭看路 ” 而招致重大營銷失誤。美國克萊斯勒汽車公司在 年代的困境大概可作這一立論之反證 ；而前幾年許多公司紛紛從本業(yè)中轉(zhuǎn)出的現(xiàn)實，如美國罐頭公司出售罐頭生產(chǎn)線、尤尼若伊爾公司退出輪胎制造業(yè)等，則從正面表現(xiàn)了現(xiàn)代公司隨時調(diào)整與修正其公司任務的大趨勢。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 一般說來，任何公司的基本任務都要由五個方面的要素構(gòu)成，即公司的歷史、內(nèi)外公眾的偏好、環(huán)境因素變化、內(nèi)部資源狀況和自身競爭優(yōu)勢，它們共同構(gòu)成了企業(yè)在市場營銷過程中進行策略規(guī)劃時的任務報告書的基本內(nèi)容。這種任務報告書對于現(xiàn)代型企業(yè)的意義在于，它可以使企業(yè)內(nèi)部各部門、層次的管理人員與員工了解自身的使命、使顧客和相關社會公眾了解企業(yè)的形象，從而增強企業(yè)的內(nèi) 部向心力和外部感召力。 對于任何形式的報告書來說，核心內(nèi)容是要明確企業(yè)所要參與的競爭領域，它包括企業(yè)業(yè)務所牽涉的相關范圍： （ 1）產(chǎn)業(yè)范圍。美國杜邦公司只經(jīng)營工業(yè)品市場業(yè)務，而道化學公司則橫跨工業(yè)品市場與消費品兩類市場上的業(yè)務， 公司甚至還涉足過其所可能的任何一個有利可圖的行業(yè)，從事多角化經(jīng)營。顯然，基于增強企業(yè)競爭力而擬定企業(yè)報告書時，產(chǎn)業(yè)范圍的確定是第一位的任務。 （ 2）細分小市場范圍。波切（ e）公司只生產(chǎn)高檔汽車、太陽鏡和其他輔助設備，而戈貝爾（ ）公司則只生產(chǎn)相關的嬰兒用品，這種細分市場范圍的大小， 反映了企業(yè)競爭力的作用區(qū)間。 （ 3） 垂直范圍。這是說企業(yè)內(nèi)部自我滿足的程度。它有兩種極端的形式：一種是在企業(yè)內(nèi)部完成多項相關的生產(chǎn)業(yè)務活動，如福特公司擁有自己的橡 膠園、玻璃制品廠和鋼鐵廠；另一種是企業(yè)幾乎沒有自己的垂直結(jié)合體，只是由一些基本的辦公設備來與外界發(fā)生聯(lián)系，是一種 “ 皮包公司 ” 。 （ 4）地理范圍。這是企業(yè)業(yè)務的地域性因素，有跨國性經(jīng)營的大公司與在指定地區(qū)內(nèi)經(jīng)營的小型公司之分。但是，不論企業(yè)如何具體明確自己的競爭領域，它都必須具有三個特點：一是必須具有內(nèi)部激勵性，使職工感到自己不是利潤機器，而是一 種社會公益者?；蕪S的工人并不是要生產(chǎn)出利潤，而是為了提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力以解決全球性的饑餓問題，利潤只是其工作的副產(chǎn)品；推銷吸塵器則是為創(chuàng)造更為清潔的生活環(huán)境。二是必須強調(diào)企業(yè)的基本政策，以使企業(yè)在顧客、供應商、配銷商、競爭對手以及相關社會公眾之間取得相一致的基礎。三是必須提出企業(yè)發(fā)展的長期遠景目標，并在環(huán)境發(fā)生變化時進行重新調(diào)整。 二、劃分公司營銷策略的業(yè)務執(zhí)行單位 企業(yè)對自己的業(yè)務進行劃分的目的，顯然是為了提高其經(jīng)濟效率，并由此帶來更高的企業(yè)競爭力。但是，至于企業(yè)究竟應當如何來對其業(yè)務單位進行劃分以實現(xiàn)其 營銷策略，則直接關系到營銷目標本身。 在傳統(tǒng)的生產(chǎn)觀念時代，企業(yè)對自身業(yè)務單位的確定多是基于產(chǎn)品概念，而實際上這是一種被營銷專家李維特稱作 “ 市場營銷近視病 ” 的現(xiàn)象，因為這種業(yè)務策略明顯缺乏遠見。李維特說，以市場來給業(yè)務范圍下定義比以產(chǎn)品來下定義更重要，因為，市場營銷策略的制定是一種滿足顧客的過程，而不是制造產(chǎn)品的過程，產(chǎn)品是暫時的，只有顧客及其基本需求才是永恒的。最淺顯的例子是，對于生產(chǎn)馬車的企業(yè)來說，如果它是把企業(yè)的目標明確為向社會提供交通便利，那么，它就會隨著時代的演進而把企業(yè)的業(yè)務轉(zhuǎn)向生產(chǎn)汽車。因此， 對于任何一個企業(yè)來說，當其在制定市場營銷策略規(guī)劃的過程中對業(yè)務單位進行劃分時，部應當從產(chǎn)品觀念轉(zhuǎn)為市場導向。 用市場尋向來確定企業(yè)的市場營銷業(yè)務單位，其意義在于為企業(yè)提供拓展經(jīng)營業(yè)務的基本方向（見表 ），但這也有一個副作用，就是容易超出企業(yè)的實際能力限制，從而有可能 表 ：企業(yè)業(yè)務定義比較舉例：產(chǎn)品導向與市場導向 企業(yè)名稱露華濃公司密蘇里環(huán)太平洋鐵路公司施樂公司國際礦產(chǎn)化學公司標準石油公司可倫比亞電影公司英國大百科全書出版社卡里公司 產(chǎn)品導向定義我們生產(chǎn)化妝品我們經(jīng)營鐵路我們生產(chǎn)復印設備我們銷售化肥我們銷售 石油我們拍攝電此資料來自 (大量管理資料下載 ) 影我們出售百科全書我們制造空調(diào)機和暖爐 市場導向定義我們出售中希望我們輸送旅客和貨物我們幫助提高辦公效率我們幫助提高家業(yè)生產(chǎn)力我們提供能源我們提供娛樂我們制作并傳播信息我們提供家庭舒適的氣候 資料來源： [美 ]菲力普科特勒：《市場營銷管理》。因為力所難及而使企業(yè)患上一種營銷業(yè)務的 “ 過度疲勞癥 ” 。 甏跗冢頻暌倒手 C募偃輾溝輳℉ ）已經(jīng)擁有了 多萬套客房，成為世界是最大的旅店連鎖公司。但是，由于在確定策略業(yè)務單位時將其業(yè)務定義從原有 “ 旅館業(yè) ” 擴大為 “ 旅游業(yè) ” ，因而曾一度陷入了深重的 “ 營銷疲勞癥 ” ，在業(yè)務范圍定義不恰當?shù)那闆r下，假日飯店收購了美國第二大公共汽車公司蔡維爾公司（ s）和德爾達輪船公司。但由于 “ 隔行如隔山 ” ，假日飯店并無力對這兩家公司善加管理，不得不于 年退出蔡維爾公司的投資，并將德爾達公司出售。其對業(yè)務的定義重新回到了原來的 “ 親切的待客事業(yè) ” ，只是另行增加了提供多樣化的房間和食品系列來同時加強本身的業(yè)務成果，之后，假日飯店的生意開始重歸興隆。 上一案例從另一個方面說明，任何企業(yè)在確定自己的業(yè)務范圍時都必須考慮三個方面的因素：目標市場構(gòu)成要素、顧客需求狀況和企業(yè)自身能力。顯然，企業(yè)如果打 算從市場營銷策略方面對企業(yè)的業(yè)務進行規(guī)劃，就必須確知其各項業(yè)務的實際范圍。比如，通用汽車公司在前些年曾通過市場營銷策略規(guī)劃工作，對自己的業(yè)務單位進行了新的劃分，出現(xiàn)了 個實施每項策略的業(yè)務單位，各業(yè)務單位的特點是：其一，本身屬于獨立業(yè)務，或者是與其他業(yè)務相互關聯(lián)、但卻可以實施獨立規(guī)劃并與公司其他業(yè)務區(qū)別開來的獨立性業(yè)務；其二，各業(yè)務單位都有明確的市場競爭者，迫使它們注意提高競爭力；其三，擁有專門的業(yè)務經(jīng)理負責營銷策略規(guī)劃，經(jīng)理的主要責任是通過對相關利潤影響因素的控制而實現(xiàn)既定目標。 三、對公司內(nèi)部的業(yè)務組合 情況進行評估 在現(xiàn)代企業(yè)的策略規(guī)劃分工中，對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務組合進行評估的職能是由高層部門來承擔的，其作用在于根據(jù)市場潛在利潤能力對業(yè)務單位進行分析歸類，以便確定某些業(yè)務單位的建立、保留、收縮，放棄等方面的企業(yè)政策。企業(yè)對業(yè)務組合進行評估的核心內(nèi)容是選擇適當?shù)耐顿Y組合評估模式。下面，我們來看兩個國外企業(yè)的成功案例，看一看它們究竟是如何進行企業(yè)業(yè)務組合評估的，又是如何通過這種評估來提高企業(yè)競爭力的。 波士頓咨詢公司的評估方法 美國波士頓咨詢公司是國際上第一流的管理咨詢公司，承擔各大型公司委托的投資咨詢業(yè)務。它 最先發(fā)明了一種被稱為 “ 增長率 — 占有率矩陣 ” 的分析方法，用以分析業(yè)務規(guī)模、市場占有率與企業(yè)競爭力之間的關系。其方法的要點是用坐標圖來表示（見圖 ），其中， 8個方塊代表某咨詢委托公司 8項業(yè)務的當前規(guī)模和市場地位，各項業(yè)務的規(guī)模以金額來計算，它與方塊的面積成正比。以此為標準來衡量，方塊 5和方 市場增長率 26% 24% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 10X 4X 2X 1X 相對市場占有率 圖 ：美 國波士頓咨詢公司創(chuàng)制的增長率 — 占有率矩陣塊 6為委托公司兩項最大的業(yè)務；而各項業(yè)務的位置則表明了其市場增長率和相對市場占有率。在圖 中，縱坐標為市場增長率，表示委托公司業(yè)務的年增長率，如其超過 ％則為高速增長；橫坐標為相對市場占有率，表示委托公司的策略性業(yè)務單位相對于最大市場競爭者時的市場占有率，它實際所表明的是委托公司在某市場上競爭力大小。 舉例來說，如果某公司的相對市場占有率為 1，則說明委托公司的策略性業(yè)務單位（如某單項產(chǎn)品）的銷售量僅為其最大競爭者銷售量的％， 如果相對市場占有率為 ，則意味著該公司的策 略性業(yè)務單位已經(jīng)屬于一種市場領導者，而且其銷售額已經(jīng)是市場次強者的?。蠂D允諧≌加新室 0為分界線，相對市場占有率的表示方法是用對數(shù)標尺畫出，只有在等距離時才表示相等的增長百分比。 當波士頓咨詢公司在對委托公司的業(yè)務狀況進行分析時，通常是把 “ 增長率 — 占有率矩陣 ”分成 4個區(qū)域，各區(qū)域表示類型不同的業(yè)務態(tài)勢： 〈 1〉問題業(yè)務。這是委托公司內(nèi)部在高速增長率、低度占有率市場中的業(yè)務。這種業(yè)務是任何一個企業(yè)在力圖打入一個已經(jīng)存在著某強大市場領導者占據(jù)的高速增長型市場時所必然要遇到的情況。這時，企業(yè)只有通過增加生產(chǎn)能力、 員工與研究與開發(fā)投資等，才能與市場發(fā)展速度同步，而要搶占這種市場的一定份額，則還必須從產(chǎn)品質(zhì)量、服務、廣告等方面超過競爭對手。顯然，問題業(yè)務要求企業(yè)投入大量的資金。在圖 中，委托公司的問題業(yè)務有 3項之多，這必然要分散該公司的投資，其改善策略可以考慮只集中于某一項業(yè)務進行投資。 〈 2〉明星業(yè)務。明星業(yè)務可以看作是問題業(yè)務在得到正確解決之后的必然結(jié)果，因為在這時，原有的市場領導者已經(jīng)由于企業(yè)問題業(yè)務的解決而被后來者取而代之了。企業(yè)的明星業(yè)務雖然表明企業(yè)在競爭中已經(jīng)成為高速成長市場上的市場領導者，但這卻并不意味著 明星業(yè)務必然會給企業(yè)帶來豐厚的利潤回報，大量的資金投入與市場占有率維持費用，會在一定程度上影響企業(yè)的成本一收益比較。不過，這種明星業(yè)務卻代表著企業(yè)的未來利潤來源。上圖中的委托企業(yè)存在著兩個明星業(yè)務區(qū)，說明企業(yè)的發(fā)展前景尚好。如果 一個企業(yè)不存在這種明星業(yè)務，那么，它在未來市場上的競爭力將會很快衰竭，必須引起企業(yè)高層領導的重視。 〈 3〉財源業(yè)務。按照上圖的標示，我們可以看出，當企業(yè)的市場年增長率低于 ％，明星業(yè)此資料來自 (大量管理資料下載 ) 務又有最大的市場占有率，那么它就已經(jīng)轉(zhuǎn)向了財源業(yè)務。一般說來，財源業(yè)務在產(chǎn)品生命周期中處于成熟期，盡 管它會成為企業(yè)的主要利潤來源，但卻正在走向不景氣，因而不必繼續(xù)大量投資進行設備擴充。在財源業(yè)務市場上，企業(yè)已經(jīng)成為市場領導者，它享有規(guī)模經(jīng)濟效益和較高的利潤率水平，因而市場營銷策略規(guī)劃應當從長遠的角度出發(fā)，運用財源業(yè)務的利潤來支持需要大量資金的明星業(yè)務和問題業(yè)務。在上圖中，這家波士頓咨詢公司的委托企業(yè)只有一項財源業(yè)務，因而很難支撐起三項問題業(yè)務、兩項明星業(yè)務和兩項雞肋業(yè)務的資金需要，加之，企業(yè)在財源業(yè)務中的市場占有率也發(fā)生了下降，要繼續(xù)維持其市場領導者地位，就必須反向地向財源業(yè)務進行投資，這顯然是這家公司的 最大營銷策略難點。 〈 4〉雞肋業(yè)務。這是委托企業(yè)在低增長市場中占有率最低的業(yè)務，其特點是經(jīng)營過程具有明顯的微利性或虧損性，長期保留這種雞肋業(yè)務必然要耗費管理人員的精力和企業(yè)的資源，因而應當對其實施收縮或淘汰的企業(yè)政策。 按照 “ 增長率 — 占有率矩陣 ” 的分析方法，標出各項業(yè)務的性質(zhì)并不是最終目的，還必須確定它們