【正文】 三大企業(yè)（可口可樂、百事可樂、娃哈哈）共占到市場(chǎng)份額的96%，而在口味多元的果汁飲料市場(chǎng)，前三大企業(yè)（可口可樂、匯源、頂新）加總的市場(chǎng)份額為25%。果汁飲料行業(yè)有很多規(guī)模較小的、有特色的地方性企業(yè)。涼茶口味可細(xì)分化的必要性較低，我們認(rèn)為市場(chǎng)相對(duì)更容易集中。（2）涼茶相對(duì)較高的進(jìn)入壁壘決定市場(chǎng)更容易集中 瓶裝水是進(jìn)入壁壘極低的一個(gè)行業(yè)，只需裝個(gè)凈水裝置就能制純凈水，而且不管是什么品牌的瓶裝水，口感幾乎無法區(qū)分出差別，因此瓶裝水這種行業(yè)更容易形成較低集中度的局面。 可口可樂之所以100 多年還能風(fēng)靡全球，首先是產(chǎn)品品質(zhì)的差異，繼而，產(chǎn)品的差異再帶來品牌力。從這個(gè)角度來說，可樂市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘高，行業(yè)相對(duì)更易集中。從進(jìn)入壁壘來看涼茶，相較于瓶裝水這類幾乎無差異的產(chǎn)品，涼茶進(jìn)入壁壘更高，市場(chǎng)較瓶裝水更易集中。 由于涼茶較少的細(xì)分口味和相對(duì)較高的進(jìn)入壁壘，涼茶市場(chǎng)穩(wěn)態(tài)的格局更有可能是前三大企業(yè)占據(jù)絕大部分的市場(chǎng)份額。 廣藥VS加多寶 企業(yè)之間對(duì)市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪，受到品牌管理、定價(jià)、市場(chǎng)細(xì)分與定位、開發(fā)新產(chǎn)品、產(chǎn)品組合管理、渠道策略等多個(gè)因素影響。樣，影響兩個(gè)企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的主要變量是品牌和渠道。 基于我們?cè)诒鄙蠌V的草根調(diào)研情況和自己的分析判斷，倘若廣藥沒有創(chuàng)新的舉動(dòng)，將難敵品牌成功轉(zhuǎn)換和有渠道先發(fā)優(yōu)勢(shì)的加多寶。 （1）加多寶的品牌轉(zhuǎn)換比較成功 雖然消費(fèi)者對(duì)飲料品牌不會(huì)表現(xiàn)出很強(qiáng)的忠誠度，但是品牌仍然起了在消費(fèi)者頭腦里推送產(chǎn)品的功能，讓消費(fèi)者在多種同類產(chǎn)品面前能想到自己。因此消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知程度也非常重要。 消費(fèi)者現(xiàn)在對(duì)加多寶和王老吉的品牌認(rèn)知是怎樣的呢？加多寶是否成功實(shí)現(xiàn)了品牌轉(zhuǎn)換呢？ 從消費(fèi)者對(duì)加多寶的“品牌知曉”和“品牌記憶”兩方面來看，如果數(shù)據(jù)可靠的話，加多寶通過這段時(shí)間高強(qiáng)度的信息傳播，品牌的切換可謂非常成功。從品牌知曉度來看，七成消費(fèi)者已知曉加多寶涼茶更名，而終端對(duì)此事的知曉率更高，%；%的被訪者知道加多寶涼茶，%。消費(fèi)者知道一個(gè)品牌并不能代表他們能記住這個(gè)品牌，故再來看消費(fèi)者對(duì)加多寶的品牌記憶。%的受訪者最先想到的品牌是加多寶，并表示在購買涼茶時(shí)會(huì)將加多寶作為首選，%的受訪者表示會(huì)首先選擇廣藥王老吉。批發(fā)市場(chǎng)和零售終端的調(diào)研數(shù)據(jù)從另一個(gè)角度支持了加多寶品牌轉(zhuǎn)換比較成功。從批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨的零售商所選擇的品牌，完全可以反映消費(fèi)者自主的選擇。批發(fā)市場(chǎng)的商品往終端屬于自由流動(dòng)，從批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨的零售商不屬于品牌商業(yè)務(wù)員的覆蓋客戶，因此批發(fā)市場(chǎng)的走貨量基本不受業(yè)務(wù)員往終端壓貨等人為因素的影響。批發(fā)市場(chǎng)的銷售量完全可以反映消費(fèi)者自主的選擇。 批發(fā)市場(chǎng)的草根調(diào)研情況： 1）9月上旬我們對(duì)廣州東旺、盈通、天平橋三個(gè)較大規(guī)模批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)行了調(diào)研，綜合下來紅罐加多寶與紅罐王老吉的出貨數(shù)在10:1； 2）10月底我們?cè)俅握{(diào)研了廣州的盈通、天平架批發(fā)市場(chǎng)以及北京城北的回龍觀批發(fā)市場(chǎng)，紅罐王老吉的出貨量有所上升，紅罐加多寶與紅罐王老吉的平均出貨數(shù)在10:2。 以上數(shù)據(jù)說明： 1）紅罐王老吉面市以后，消費(fèi)者自主選擇涼茶的時(shí)候仍然更多傾向于選擇加多寶，加多寶品牌轉(zhuǎn)換較為成功； 2）即便消費(fèi)者的首選品牌為加多寶，正如本文第二部分所分析，基于軟飲料的消費(fèi)行為呈“多品牌偏好”特征，加多寶的高頻率購買者仍然會(huì)選擇嘗試紅罐王老吉，只是對(duì)王老吉的支出比例會(huì)低于加多寶； 3）廣藥10月份更高的渠道促銷費(fèi)用，對(duì)終端短期有刺激作用。但隨著加多寶的跟進(jìn)，最后只是品牌商的利潤在渠道中進(jìn)行再分配。深圳某超市加多寶與王老吉的出貨數(shù)據(jù)也顯示，當(dāng)紅罐的王老吉和加多寶同時(shí)出現(xiàn)在貨架上時(shí)，更多消費(fèi)者選擇購買加多寶。（2）加多寶在傳統(tǒng)渠道的先發(fā)優(yōu)勢(shì)短期難被廣藥撼動(dòng) 一、二線城市是加多寶主要的收入來源，在這些區(qū)域，公司業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)渠道的市場(chǎng)開發(fā)、終端訂貨、店內(nèi)理貨、終端促銷、導(dǎo)購管理、調(diào)貨安排等工作，經(jīng)銷商的主要功能是墊付貨款和物流配送。 廣藥在收回商標(biāo)權(quán)之前幾乎沒有業(yè)務(wù)員維護(hù)和開拓渠道，目前正逐漸組織業(yè)務(wù)員協(xié)同經(jīng)銷商一起開展渠道的銷售工作。傳統(tǒng)渠道是現(xiàn)在廣藥進(jìn)行渠道建設(shè)需要重點(diǎn)突破的核心領(lǐng)域，需“借力”也需“發(fā)力”，但是：1）渠道伙伴難以“借力”在紅罐王老吉的銷量未超過加多寶之前，廣藥難以撬動(dòng)加多寶旗下有資源優(yōu)勢(shì)的渠道伙伴。經(jīng)銷商是趨利的，只會(huì)錦上添花，不會(huì)雪中送炭，越是有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商越是向其聚集。在目前的情況，廣藥只能靠自己慢慢培養(yǎng)經(jīng)銷商，建立自己的經(jīng)銷體系，這都需要時(shí)間。廣藥前段時(shí)間大批的招入了經(jīng)銷商，根據(jù)我們了解，大多數(shù)經(jīng)銷商資質(zhì)較差。例如，加多寶對(duì)口餐飲的是當(dāng)?shù)卮笠?guī)模的酒水經(jīng)銷商，而王老吉目前很多對(duì)口餐飲的經(jīng)銷商甚至連酒水都沒有。經(jīng)銷商的培養(yǎng)和淘汰需要時(shí)間，經(jīng)銷體系搭建成形不是一蹴而就的。康師傅在廣州白云區(qū)那塊做起來之前淘汰了三輪經(jīng)銷商。2）廣藥“發(fā)力”耗錢耗人 正如我們前面說到的，搶占食雜店的冰柜需要業(yè)務(wù)員，取代加多寶進(jìn)入餐飲渠道需要投入更高費(fèi)用，廣藥的“發(fā)力”耗錢耗人。 這場(chǎng)渠道的戰(zhàn)爭(zhēng)變成了一場(chǎng)資金的戰(zhàn)爭(zhēng)。 加多寶當(dāng)年在傳統(tǒng)渠道鋪貨時(shí)，由于渠道中沒有涼茶類競(jìng)品（其他飲料企業(yè)當(dāng)時(shí)不看好涼茶市場(chǎng)，并未跟進(jìn)），加多寶不僅可以借用大企業(yè)已經(jīng)培育起來的優(yōu)質(zhì)渠道伙伴的力量，而且渠道當(dāng)時(shí)的鋪貨費(fèi)用并不算高（由于沒有競(jìng)品的哄抬），因此當(dāng)涼茶的市場(chǎng)認(rèn)同度形成后， 加多寶的傳統(tǒng)渠道順風(fēng)順?biāo)匿侀_了。 順勢(shì)不為，廣藥已經(jīng)錯(cuò)過了最好的時(shí)機(jī)?，F(xiàn)在傳統(tǒng)渠道的搭建費(fèi)用和難度與過去相比，已經(jīng)不可同日而語了。 （3）廣藥手里的牌百事在與可口可樂的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，通過價(jià)格戰(zhàn)、研發(fā)新產(chǎn)品、定位戰(zhàn)、口味戰(zhàn)等創(chuàng)新方式，市場(chǎng)地位提升至僅次于可口可樂的第二大碳酸飲料企業(yè)。面對(duì)品牌轉(zhuǎn)換較成功、又有渠道先發(fā)優(yōu)勢(shì)的加多寶，廣藥手里還有幾張牌？ 1）換定位？ 廣藥計(jì)劃將王老吉的定位改為“吉慶”。我們認(rèn)為這是一步險(xiǎn)棋：一來預(yù)防上火的定位順應(yīng)了重口味菜系流行的大浪潮，這個(gè)主定位不能隨意更換；二來根據(jù)零點(diǎn)咨詢的問卷調(diào)查，七成消費(fèi)者已知曉加多寶涼茶更名，此時(shí)，改變王老吉的定位讓消費(fèi)者進(jìn)一步確認(rèn)對(duì)更名的模糊感覺；三來紅罐加多寶同樣吉慶。 2）價(jià)格戰(zhàn)？ 當(dāng)年百事的價(jià)格戰(zhàn)之所以奏效，主要是源于可口可樂并未跟隨降價(jià)。但目前的情況，若廣藥率先發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，加多寶一定會(huì)緊隨降價(jià)，最后的結(jié)果是消費(fèi)者受益，企業(yè)進(jìn)一步壓縮利潤空間。3）講文化？ 雖然加多寶難以與王老吉180年的歷史文化沉淀相比擬，但王老吉涼茶創(chuàng)始人第五代玄孫王健儀出任加多寶集團(tuán)名譽(yù)董事長，讓王老吉手里的文化牌變了味；另外正如我們第一部分所說，消費(fèi)者選擇軟飲料首要考慮的是口感，軟飲料不是奢侈品，講故事的作用有限。 廣藥是否能成為涼茶市場(chǎng)的老大，關(guān)鍵是能否讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)到現(xiàn)在的紅罐王老吉就是以前的王老吉。只要加多寶品牌轉(zhuǎn)換成功的現(xiàn)狀無法改變，廣藥再怎么努力做渠道，也只是拉近與加多寶的差距，無法翻盤。 （4）盈利預(yù)測(cè)涼茶市場(chǎng)2011年市場(chǎng)規(guī)模處于200—250億元之間，假設(shè)行業(yè)三年復(fù)合增速為15%—18%，2014年涼茶行業(yè)規(guī)模達(dá)350—400億元（此數(shù)據(jù)為企業(yè)口徑，是較為樂觀的預(yù)測(cè)）。假設(shè)廣藥14年達(dá)到25—30%的市場(chǎng)份額，則廣藥王老吉的涼茶收入預(yù)計(jì)達(dá)90—120億元。廣藥王老吉2011年涼茶收入約19億元，市場(chǎng)份額不足10%。 其中綠盒王老吉的收入為37億元（假設(shè)12—14年綠盒王老吉的收入規(guī)模復(fù)合增速為25%），紅罐王老吉的規(guī)模在50—85億元。各飲料公司的凈利率在5—10%之間（除了主要定位于兒童的旺旺凈利率可達(dá)15%）。%。%的水平，紅罐王老吉的凈利率在5—7%（近兩年紅罐王老吉處于渠道費(fèi)用投入的高峰期），— 億元這個(gè)區(qū)間（%的股權(quán)，紅罐王老吉100%的股權(quán)）。