【正文】 ，語言上就有很大不同了；三十里以外的村子，交流起來就很困難了……” （從英文資料直譯過來，與原文或有不同）雖然描述的是上個世紀三、四十年代的情況，但現(xiàn)今各個地區(qū)之間的差異仍然很大。產(chǎn)品越多，每支產(chǎn)品的生產(chǎn)批量就越小，越容易發(fā)生生產(chǎn)計劃與市場需求脫節(jié)的狀況。很多銷售區(qū)域反映——銷售旺季錢啤集團的供應(yīng)與物流保障能力不能夠保證市場需要。很多區(qū)域經(jīng)理經(jīng)常到銷售中心來搞搞“公關(guān)” ，哭喊一陣， “會哭的孩子有奶吃” ，就是銷售任務(wù)完成的一種保障。10 月 15 日物流部反映：由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)品類復雜，銷售調(diào)度21 / 26存在問題——制度雖然健全，但由于品種繁多，工作出錯率高，增加工作成本，從而降低工作效率。旺季人員不夠，淡季人員清閑。原因在于：銷售計劃依據(jù)經(jīng)驗估計，不準確；加之產(chǎn)品品種數(shù)量多，經(jīng)銷商庫存無法控制；因為季節(jié)與促銷等造成市場變化幅度很大；經(jīng)銷商數(shù)量多、分布散，對每個客戶進行計劃不現(xiàn)實；常規(guī)品種占到總定貨的 60%錢啤集團所在的臺州、溫州、寧波、杭州、義烏等市場本都已不盡相同，再加上這樣的一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使得市場的多樣性與復雜性大大增加。廣告只能分區(qū)域的投入，促銷與推廣活動也需要分開設(shè)計，分別執(zhí)行。還導致銷售中心的出臺的很多銷售管理措施都具備“一刀切”的性質(zhì)，容易讓在不同的市場發(fā)生漏洞。保護了這邊，卻傷害到了那邊?，F(xiàn)代營銷的基礎(chǔ)，建立在“市場細分”理論的上。即，相似的人有相似背景與相似的需求，能夠用同一個品牌的同一個產(chǎn)品，進行指向性滿足。在營銷中可以采取相同的手段，引起他們的共鳴與認同，從而建立起穩(wěn)定而且持久的忠誠消費群體。所以在現(xiàn)代營銷方法中，產(chǎn)品定位的最主要元素是群體定位，地域定位已經(jīng)退居到一個相對次要很多的位置，這是因為現(xiàn)代的信息化與人員的流動能力加強，導致地區(qū)差異減弱而群體差異加強。目前錢啤集團按照地域劃分的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是一個“既成事實” ，妨礙了新產(chǎn)品針對消費群體去營銷，按照生活方式去營銷。以消費群體為主導的營銷好處在于——每個消費群體都有自己的生活方式和消費習慣，這就決定了他們是在餐館喝啤酒的情形多，還是在家離喝啤酒的情形多，在家里喝啤酒是大量的從量販店購買，還是去小零售店購買。決定了他們喜歡什么樣啤酒的口味，什么樣的包裝風格，什么樣的價格可以被接受……而且，杭州和蕭山的同樣的消費群體一般會喜歡同樣的酒，這樣就能夠大規(guī)模的做廣告，從而提高營銷效率，降低營銷成本。如果兩相比較，現(xiàn)在按照地域劃分的產(chǎn)品與消費者的親和力不夠，營銷推廣成本要大很多，這是一種沒有效率的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)。如果錢啤集團銷售中心下決心要重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，用幾種酒來替代這 41 種品種，大部分市場會出現(xiàn)某些品種代替原來品種的情況。這是一個很危險的階段，容易讓競爭對手趁隙而入，占領(lǐng)原來品種讓出來的、而替代品種還沒有來得及填補的市場空間。雖然是同樣的產(chǎn)品，只是包裝不同，消費者與經(jīng)銷商對于這種變化還是會產(chǎn)生一些正常的市場反應(yīng)。消費者中會有一部分認為是新產(chǎn)品，在心理暗示下甚至會認為口味不同，于是會在錢啤集團的產(chǎn)品與其他品牌產(chǎn)品之間進行選擇——反正都是要選擇一種“新”的啤酒嘛。經(jīng)銷商會對是否按照原來的量進貨采取游移觀望的態(tài)度。一定會有經(jīng)銷商最終減22 / 26少進貨量甚至開始嘗試經(jīng)營其他品牌的產(chǎn)品，這都是競爭對手的市場機會。如果在加上一點謠言，一次產(chǎn)品質(zhì)量投訴事件，一點點風吹草動，零售終端的一點主動推薦，就會導致大幅度地市場滑坡。所以，現(xiàn)在的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確實將為今后的整頓惹來不少麻煩。23 / 26，推廣決策位置太低在錢啤集團銷售中心，因為某些 歷史因素，很多 銷售決策都必 須由“ 上面”來定奪， 這樣操作會產(chǎn)生兩種情況：一是決策 懸浮，缺少市 場一 線信息支撐，難以確保決策的準確性；二是基層工作缺乏權(quán)限，很多決定 執(zhí)行不下去，市場反應(yīng)變遲緩。與之相對應(yīng)的，錢啤集團在管理上的第二個方面 問題是營銷 推廣的決策位置太低，市場活動缺乏宏觀的、策略性的指導。其具體表現(xiàn)在于：? 缺乏明確的品牌與產(chǎn)品定位；? 缺乏在明確定位下市場推廣策略；? 缺乏在總體策略指導下的市場推廣行為；? 因此也就缺乏有序的市場主攻方向。比如說，錢啤的市場推廣行為 尤其是促銷活動基本處于反 應(yīng)型階段——地區(qū)市場的競爭對手有所動作后，由地區(qū)各市 場提出應(yīng)變方案，交營銷中心審批。一方面造成“頭痛醫(yī) 頭，腳痛醫(yī)腳”的市場短期行為較多，缺乏整體性考慮，致使整個市場推廣活動缺乏靈魂；另一方面對市場反應(yīng)基本取決于實際操作者的個人素質(zhì)，使市場推廣活動水平無法保證相應(yīng)的水準。 這也是策略缺席所造成的必然 結(jié)果。，銷售人員無權(quán)銷售員發(fā)生了不該發(fā)生的事情，主要原因是職責不明晰，管理不夠嚴格。但權(quán)力不下放，銷售人員就無法開展工作了。隨銷售員走訪經(jīng)銷商的過程中，發(fā)現(xiàn)銷售員基本處于一種“連哄帶騙”的方式來執(zhí)行公司交代的各項任務(wù)，很多二級經(jīng)銷商提出的問題要提交上級甚至總部才能夠最終解決。一級經(jīng)銷商問題很少，因為他們直接就能夠向總部反映，直接解決。有些問題確實需要總部來協(xié)調(diào)解決，但有些問題卻需要銷售員發(fā)揮更大的作用。比如，確定經(jīng)銷點這樣的事情，銷售中心還要由一個專門的小組下基層挑選。而實際上銷售員天天與他們打交道，最有發(fā)言權(quán)，上面來人畢竟不了解情況，這里不僅效率下降，而且結(jié)果一定不會令人滿意的。權(quán)力集中了，市場反應(yīng)卻慢了。應(yīng)該由一線做出的決策少了，反復多次，議而不決，自然容易陷入市場被動。10 月 15 日嘉善分公司經(jīng)理郁宏介紹：客戶依據(jù)銷售量、資金實力、批發(fā)網(wǎng)絡(luò)（調(diào)撥能力）等因素，分為 A、B、C 類。A 類調(diào)撥能力強，B 類直銷網(wǎng)絡(luò)多，C 類為小批量。經(jīng)銷商B 類、C 類可以由經(jīng)營部解決，A 類由副總和總經(jīng)理處理，但有的經(jīng)銷商可以直接與總經(jīng)理聯(lián)系。銷售管理手段以銷售人員拜訪、朋友之情、人際關(guān)系管理為主。銷售公司對本地經(jīng)銷商數(shù)量無明確指導，主要依據(jù)市場發(fā)展狀況來確定。對經(jīng)銷商支持以協(xié)銷為主，協(xié)銷針對經(jīng)銷商，一般零24 / 26售終端分公司無力維護，也沒有維護原則及實施細則。10 月 20 日負責紹興東片縣鎮(zhèn)業(yè)務(wù)的紹興分公司業(yè)務(wù)員祝華娟介紹：業(yè)務(wù)人員對各經(jīng)銷商可以實現(xiàn)一周拜訪一次，拜訪內(nèi)容為觀察經(jīng)銷商庫存，查看競爭品牌生產(chǎn)批號（估計競爭品牌的市場銷售頻率和銷售量） 。激勵機制含含混混，銷售員不知道自己年底能夠拿多少獎金？也不關(guān)心經(jīng)銷商的銷量數(shù)據(jù)，很多銷售數(shù)據(jù)都只能報出一個概數(shù)來回答?？梢岳斫?，因為不相干呀！年終獎金由領(lǐng)導們平衡出臺，別人拿多少也不知道，不滿意也不可能進行調(diào)整……推廣費用與銷售任務(wù)掛鉤的管理方式，具有鮮明的中國特色，是十多年前的改革產(chǎn)物，是一種適用于企業(yè)資源貧瘠很少時期的發(fā)展模式。但在目前大多數(shù)競爭對手，乃至錢啤集團自身資源相對充足的情況下，這種掛鉤方式無疑制約了企業(yè)的發(fā)展。錢啤集團內(nèi)部訪談記錄：近幾年每年廣告預(yù)算大約為1000～1200 萬元（含媒體廣告、渠道促銷——不含正常返利、終端促銷、媒介公關(guān)、咨詢費等） 。都是在頭一年年底作出預(yù)算，報集團財務(wù)批準，但缺少全年的具體安排與投放比例等細節(jié)。具體落實是由市場部負責，各區(qū)域可以上報計劃，市場部審批，報集團審批。2022 年頭 3 個季度（1～9 月）總計市場投入為 1281 萬元，其中媒體廣告費313 萬元，塑箱促消費 875 萬元，紙箱促消費 93 萬元。臺州辦事處黃奇才介紹：今年的促銷活動只限于在街口拉了幾條橫幅，促銷工作的申請程序是由辦事處提交報告總部審批，當?shù)貓?zhí)行，總部一般從不派員監(jiān)督執(zhí)行，當?shù)亟?jīng)銷商只是起到協(xié)從作用。10 月 19 日慈余分公司余姚分辦主任倪鵬飛介紹：余姚去年銷售量達到 8000 噸，今年預(yù)計達到 7000 多噸（紙箱酒與塑箱酒合計） ，銷售量有明顯下降趨勢。下降的主要原因為：K 牌啤酒的銷售管理、促銷、客戶拜訪等有明顯優(yōu)勢。而中華的業(yè)務(wù)人員主要執(zhí)行公司的營銷方案，本部沒有特別舉措。主要工作內(nèi)容為產(chǎn)品市場價格管理、市場信息反饋、管理和拜訪客戶。K 牌在本地有經(jīng)營部，主要服務(wù)于二級批發(fā)商，區(qū)域管理做的非常好。首先，這種方式看起來公平，但實際上各個區(qū)域市場或細分市場的潛力、價值都有很大差距，某些市場進入門檻要遠遠高于其他市場的情況也是很正常的。同樣投入 80 萬，一個市場做起來了，而另一個市場可能還需要 20 萬才能夠全面啟動。難道我們就因為差這25 / 2620 萬的這么一口氣，就放棄么？當然，市場拓展不是 80 萬或 100 萬這樣簡單，錢啤集團也不完全是推廣費用與銷售任務(wù)絕對成比例掛鉤，然而確實脫胎于這種掛鉤方式，也明顯帶有類似的弊端。推廣費用的分配過程應(yīng)該由市場容量反向推算出來。假設(shè)錢啤集團要占領(lǐng)杭州市場，其中第一階段主攻餐飲行業(yè)，那么費用的投入應(yīng)該是這樣計算的：? 杭州市場 3 個月內(nèi)的 100%覆蓋——? 平均每人每周內(nèi)需要達到 7 次的信息到達次數(shù)——? 計算出總計需要毛頻點——? 根據(jù)媒體收視率、覆蓋率、到達率等統(tǒng)計數(shù)據(jù)做媒體組合——? 計算媒體折扣——? 綜合計價，作出費用預(yù)算——在這個預(yù)算出來后，會產(chǎn)生三種結(jié)果，需要三種決策：? 這個預(yù)算如果在錢啤集團的承受范圍內(nèi)，也不會對其他市場的投入產(chǎn)生嚴重擠占，那么就按照計劃執(zhí)行吧；? 如果預(yù)算在錢啤集團全年預(yù)算范圍內(nèi)，但會對其他市場的投入嚴重擠壓，那么考慮此時攻擊杭州市場的必要性，是否應(yīng)做此冒險，或改變策略方針。? 如果預(yù)算超出錢啤集團全年總體預(yù)算，那么，一定需要重新調(diào)整營銷目標，由原來的 3 個月 100%覆蓋的目標向下調(diào)整，時間延長，或覆蓋率下降。但還有一種錯誤決策，是最不利的：直接砍掉預(yù)算中的項目， “逼近”錢啤集團的“標的” ，然后據(jù)此執(zhí)行。這是就非常容易出現(xiàn)前面所假想一樣的情況——本來需要 100 萬投入的市場，投入 80 萬后，因為差 20萬這樣一口氣讓前面 80 萬也全部打了水漂。這就是典型的決策失誤所帶來的決策成本，下次整備重來時，仍然需要 100 萬……前面所介紹的從市場容量、從受眾接受程度反向推算的辦法，就是為了盡量降低這種決策的盲目性，為決策提供憑據(jù)，也最終降低了決策失誤造成的風險，最終降低決策的成本。這種決策的順序與決策的位置，與錢啤集團目前的體系比較，無疑讓管理與決策者更加懂得取舍與重點，站在戰(zhàn)略全局的高度與百威、西湖這樣的競爭對手展開更加市場化的理性博弈與角逐！26 / 26如果開一個藥方以扭轉(zhuǎn)錢啤集團當前市場頹勢，應(yīng)該有以下六味“主藥”：品牌建設(shè)、權(quán)力下放、渠道重整、重點反攻、產(chǎn)品調(diào)整、堅強領(lǐng)導。品牌建設(shè)——品牌建設(shè)應(yīng)該成為錢啤集團當前營銷的工作重心，只有完成品牌建設(shè)，重新對消費者產(chǎn)生足夠的吸引力，才能夠在直面競爭產(chǎn)品的殘酷搏殺中，舒展個性，脫穎而出——有效的保護市場，并發(fā)起有殺傷力的戰(zhàn)略進攻。權(quán)力下放——權(quán)力下放只是整個營銷管理流程重整工程的一個原則，實現(xiàn)該原則能夠加快市場反應(yīng)速度，從而增強靈活性，深度調(diào)動經(jīng)銷渠道。放有放的準則，將權(quán)力更加細致清晰的分割是下放的權(quán)力不會被濫用的準則之一，權(quán)力之間相互制衡是權(quán)力相互間有效監(jiān)督的準則之二。充分使用這兩項準則，設(shè)計新的營銷體系，更應(yīng)充分考慮到人力資源儲備問題與平穩(wěn)過渡的可能。渠道重整——誠如前文所述，經(jīng)銷商的利益結(jié)構(gòu)失衡是錢啤集團渠道競爭不利的主要因素，盡快調(diào)整已經(jīng)錯綜復雜的渠道，理順利益結(jié)構(gòu)，乃當務(wù)之急。但也應(yīng)該認識到，經(jīng)銷商與錢啤集團的關(guān)系不是一天、兩天，有千絲萬縷、說不清、道不明的聯(lián)系，因此要慎重對待，每個區(qū)域市場都是如此。重點反攻——杭州市場是整個浙江市場的重地，對錢啤集團無論發(fā)展還是生存都具有非同尋常的意義。因此，必須盡快組織資源，重新?lián)寠Z杭州市場，近期目標應(yīng)成為杭州市場的最具競爭力的追隨者。產(chǎn)品調(diào)整——產(chǎn)品調(diào)整的意義，前文已經(jīng)闡述明白。能夠更加整合，更加有效的利用資源。譬如，當杭州市場發(fā)起重點反攻的時候，各個區(qū)域市場都能夠借機(杭州的媒體輻射力)有所動作。但是，這個調(diào)整本身是一件非常危險的舉動，難度很大，必須謀定而后動。堅強領(lǐng)導——錢啤集團銷售中心目前整個籠罩在一種對未來前景憂慮的情緒中，必須重新鍛造企業(yè)的靈魂。因此，一個堅強的領(lǐng)導集體的出現(xiàn)，能夠激勵全體員工，建立信心，度過眼前難關(guān)。