【正文】 什么個性？滿足消費(fèi)者什么樣的消費(fèi)需求？價格如何制定才合適？在什么渠道出現(xiàn)？第一次在哪里上市？與什么產(chǎn)品競爭？產(chǎn)品包裝設(shè)計上有什么要求？為這個產(chǎn)品預(yù)計投入多少廣告實(shí)現(xiàn)有效覆蓋？給予經(jīng)銷商什么樣的優(yōu)惠政策？怎樣刺激銷售終端的積極性？突破什么樣的銷售量達(dá)到盈虧平衡？6 / 26銷售指標(biāo)定在多少合適？誰來為這個產(chǎn)品負(fù)責(zé)？哪個部門具體執(zhí)行？哪幾個部門由誰負(fù)責(zé)配合協(xié)調(diào)？……只有將這些問題系統(tǒng)、全面、科學(xué)、正確地解決，才能最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的商品化進(jìn)程。每次失誤都是決策的失誤，決策成本呈幾何級數(shù)提高，企業(yè)有生資源最終將被消耗殆盡……實(shí)際上，錢啤集團(tuán)的產(chǎn)品不僅不是按照商品化原則來規(guī)劃的，而成為解決某些渠道管理問題的手段，這樣的危害就更大了。再次，表現(xiàn)在銷售渠道問題上，錢啤集團(tuán)非常重視渠道建設(shè)，但往往忽略終端建設(shè)，或者說對于終端建設(shè)缺乏一定的經(jīng)驗。所以，在對錢啤的診斷中我們無比重視品牌問題！長期以來，錢啤集團(tuán)旗下的[錢江]與[ 中華]品牌沒有得到有效保護(hù)，沒有中長期的發(fā)展規(guī)劃，沒有品牌的深度建 設(shè)，沒有持 續(xù)的、不損害品牌成長的開發(fā)，只有不斷的被消耗，被濫用。這種品牌命名方式的優(yōu)點(diǎn)是比較容易以“故鄉(xiāng)”等富有感情色彩的品牌聯(lián)想，拉近與消費(fèi)者的距離，在某一特定區(qū)域比較容易為消費(fèi)者接受。? [錢江] 在臨安、紹興等以“錢王故里”為區(qū)域特點(diǎn)的區(qū)域接受程度較高，但是，從目前錢啤集團(tuán)銷售區(qū)域和接受程度看，[錢江] 品牌由于種種歷史原因和管理不善，與[中華]相比較，目前品牌形象、產(chǎn)品檔次、價格、市場接受程度，已經(jīng)使繼續(xù)推出的[ 錢江 ]啤酒無什么利可圖（除個別地區(qū)外） 。但是，由于沒有對[中華]品牌的內(nèi)涵沒有進(jìn)行深入、細(xì)致的挖掘，也缺少建設(shè)與更新，已使其面臨品牌老化、缺乏活力的問題。第二，錢啤集團(tuán)當(dāng)前的資源較為“緊缺” 。然而[中華] 重新進(jìn)行品牌建設(shè)也有一些實(shí)際難處——首先， [中華]畢竟與各個市場還有很多割舍不斷的聯(lián)系，[中華 ]系列已經(jīng)覆蓋了錢啤集團(tuán)高、中、低端各類產(chǎn)品；其次， [中華]品牌 VI 體系雖陳舊卻已經(jīng)沿用多年，如要更改則要保持一定的延續(xù)性，不能讓各地市場因此發(fā)生混亂；再則，紙箱啤酒一直是錢啤集團(tuán)的銷售軟肋，但紙箱啤酒的銷售對于品牌建設(shè)至關(guān)重要，必須建立起相應(yīng)的組織體系與工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程給予保障。我們從兩個方面對[中華]的品牌內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析：? 品牌支持系統(tǒng)薄弱錢啤的品牌支持系統(tǒng)非常薄弱，可以說基本沒有品牌支持系統(tǒng)，具體表現(xiàn)為：? 缺乏專業(yè)的品牌管理機(jī)構(gòu)。? 品牌前景模糊無論從錢啤集團(tuán)所銷售的產(chǎn)品還是從公司的品牌來看，[中華] （[錢江]）都代表著公司。品牌的銷售環(huán)境是指消費(fèi)者正經(jīng)歷著的實(shí)際環(huán)境，這個環(huán)境會影響消費(fèi)者對品牌的看法。并且，屬于酒精飲料的啤酒行業(yè)由于支出相對較低，所以受經(jīng)濟(jì)狀況的影響不會十分巨大。夜店市場對啤酒檔次的評定基本依據(jù)是價格，所以，在此處中華基本落入低價位、 “實(shí)惠”啤酒之流。消費(fèi)者的年齡層次分布比較廣。? 家庭飲用經(jīng)常在家庭中飲用啤酒的消費(fèi)者忠誠度較高，對價格比較敏感，一般購買的場所是家庭附近的便利店。? 銷售終端狀況產(chǎn)品銷售的終端不同，也會影響消費(fèi)者對品牌的看法。具體表現(xiàn)在以下兩個方面：? 從終端類別上看，高端銷售終端控制能力薄弱錢啤集團(tuán)目前在每個銷售區(qū)域與競爭對手的競爭基本集中在便利店，即便是在臨安這樣的較好市場，對在酒店餐飲終端的搶占力也較弱，在這類終端的戰(zhàn)場上錢啤基本沒有參賽，或者說沒有拿到參賽的資格。但是，我們心痛的發(fā)現(xiàn)錢啤集團(tuán)對于具有這樣重大意義的戰(zhàn)略市場都在短短幾年中逐漸丟失（除嘉興外） ，銷售終端從中心城市逐步退縮到周邊市場和農(nóng)村市場，造成品牌走勢逐步走低的趨勢。杭州也是華東地區(qū)最大的旅游城市，享有巨大的海內(nèi)外聲譽(yù)，同時杭州還是一個巨大的商業(yè)化城市，有娃哈哈、養(yǎng)生堂這樣網(wǎng)絡(luò)健全的企業(yè)，商業(yè)與旅游人口的進(jìn)出進(jìn)一步增強(qiáng)了杭州對于華東與全國的輻射影響力。失去杭州這樣一個制高點(diǎn)，就意味著失去了市場空間，很多區(qū)域市場的進(jìn)入缺乏有力的空中支援。12 / 26? 相關(guān)品牌的信息交流狀況相關(guān)品牌的信息的有廣告、促銷等，這些信息在與消費(fèi)者交流的過程往往會受到競爭品牌所發(fā)出信息的干擾。另一方面，對于促銷活動的事后評估也顯不足，更加劇了品牌信息交流的不可控性。啤酒產(chǎn)品的實(shí)質(zhì)——啤酒產(chǎn)品的核心價值為向消費(fèi)者（多為男性）提供一種放松自己、宣泄自己情感的方式，所以啤酒品牌往往與情感因素（如友情、鄉(xiāng)愁、快樂時光）相關(guān)聯(lián)。錢啤集團(tuán)曾經(jīng)也是其中的一員，但面對變化的市場和機(jī)遇，沒有及時調(diào)整策略迅速擴(kuò)張現(xiàn)在銷售范圍逐漸縮小，變成半地域性品牌。錢啤在這類品牌的競爭基本集中在中心城市的渠道中進(jìn)行，而競爭往往通過慘烈的價格戰(zhàn)完成，對消費(fèi)者的拉動則往往被雙方忽視，所以應(yīng)當(dāng)看到在這13 / 26個層面的競爭中充滿機(jī)會。就[中華] 品牌而言，產(chǎn)品線延伸沒有規(guī)劃，只是單純?yōu)榉乐箾_貨和便于控制促銷而設(shè)計品種，無形中分散了消費(fèi)者的注意力，在消費(fèi)者心中沒有清晰的品牌特征。? 品牌標(biāo)志[中華]品牌標(biāo)志設(shè)計略顯老化，不能很好體現(xiàn)品牌的特性，缺乏時代感。品牌定位是指在競爭中消費(fèi)者對品牌的看法。 “喝中華啤酒，交天下朋友 ”和“喝中華啤酒，看中央新聞” ，前者雖然采用的是“輕松社交”的情感動機(jī)品牌表現(xiàn)模式，但是畫面表現(xiàn)的主題卻是產(chǎn)品，而且表現(xiàn)方式機(jī)械、單調(diào)，屬于在 90 年代初期的產(chǎn)品表現(xiàn)方式，整個畫面表現(xiàn)缺乏對消費(fèi)者的情感的體現(xiàn)和關(guān)注，所以大量的投放只是讓人有意無意記住了一句機(jī)械叫賣的口號，根本不能從內(nèi)心喚起消費(fèi)者的共鳴與對[ 中華] 品牌的認(rèn)同。但是我們所要面對的消費(fèi)者則是一群無比“花心”而且又有無數(shù)漂亮妹妹猛拋媚眼的人，所以要建立這種關(guān)系其第一前提是吸引。? 用什么吸引？每個人都有自己的審美情趣，消費(fèi)者也一樣，只有對他的胃口而且有獨(dú)特之處才能讓他繳械投降，心甘情愿的成為追隨者。中華和錢江啤酒目前在市場上處于十分尷尬的境地——對于年輕消費(fèi)者而言，兩者無疑是一個姿色已衰的半老徐娘，穿著十多年前的流行服裝，用十多15 / 26年前的語言試圖與他們建立溝通，其被接受的可能幾乎是微乎其微的。持續(xù)吸引要求我們必須不斷為消費(fèi)者充實(shí)品牌的內(nèi)涵，并在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)和地點(diǎn)采用適當(dāng)?shù)姆绞奖磉_(dá)出來。如果錢啤集團(tuán)也采用這樣的方式，不僅不能脫穎而出，而且會被人恥笑為邯鄲學(xué)步，對品牌的重塑與發(fā)展不利。，微利經(jīng)營如果說出廠價到零售價之間的利潤空間是一根“甘蔗” ，那么各級批發(fā)商與零售終端都有各自不同的喜好。當(dāng)其他的廠商的“甘蔗”比錢啤的長的時候，零售終端一開始會仔細(xì)衡量新廠商的牌子問題、銷量問題，并嘗試吃進(jìn)幾根。義烏二級批發(fā)商丁老板自述：有零售終端 60 家，主要集中在市中心，其中飯店和餐館比較多，不做零售店因為無利潤。做中華麥飯石的總代理，在市場上號稱新中華，打擦邊球。塑箱 80 扣，預(yù)計累積損耗達(dá)到 20%收不回來。K 牌在慈溪設(shè)有分公司，市場反應(yīng)非常迅速，但是中華在這方面非常慢。紹興小店業(yè)主自述：目前平均 1 天 1 箱中華，但石梁賣的好一些。銷售時喜歡向客戶推介自己銷售利潤高的啤酒產(chǎn)品。2022 年 8~10 月中華啤酒旺季階段賣的不錯，但其他競爭產(chǎn)品的促銷力度大，因此對中華啤酒沒有主動去推，任其自然銷售。經(jīng)營中華已經(jīng)沒有利潤了，從 1997 年開始就想辦法引進(jìn)其它品牌產(chǎn)品來代替中華啤酒，但失敗了，中華還少不了。小店銷售量排名為石梁啤酒第一，中華啤酒第二。18 / 26從杭州的超市走訪看：萬家福內(nèi)僅有 350 毫升中華啤酒一個品種，競爭產(chǎn)品為西湖、百威、青島。判斷：從店內(nèi)觀察及對營業(yè)員的問訪可以認(rèn)為，此類終端為廣告型終端，即走貨量不大，但競爭品牌較多，而且品牌的檔次齊全，高中低檔均有。一級批發(fā)商賺的是季度返利與年終返利，還有運(yùn)輸補(bǔ)貼。一級批發(fā)商數(shù)量多有很大的不利因素：? 由于市場分散在數(shù)量很多的一級批發(fā)商手里，每家的量都大不起來，賺的錢就少，說放棄也容易，競爭對手策反的阻礙小。當(dāng)一批數(shù)量減少后，一則容易被錢啤集團(tuán)自己的銷售員監(jiān)督，二則異地對本地的報復(fù)性沖擊直接牽涉他更多的切身利益。根據(jù)“采用多一點(diǎn)，小一點(diǎn)和短渠道”的原則，現(xiàn)在紹興的經(jīng)銷商不分級。分公司將經(jīng)銷商違規(guī)情況上報廠里，廠里決定處罰內(nèi)容，再執(zhí)行。如果不能跨過這道關(guān)口，這次變革也必將腹死胎中。原來是杭啤的經(jīng)銷商，因為錢啤早些時候的政策比較靈活，改做錢啤的經(jīng)銷商了。 這是典型的一個 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的做法，局部 問題雖然解決了，但整體上產(chǎn)生了很大的 隱患。競爭對手很容易集中優(yōu)勢資源，一個一個的市場去合圍，各個擊破。除了臺州當(dāng)?shù)負(fù)碛袃杉移【粕a(chǎn)大企業(yè)（石梁啤酒公司和青島啤酒公司兼并的原椒江海門啤酒廠）對市場的投放力度都超過中華啤酒外，錢啤由于技改等原因，近幾年對臺州的市場投入和支持力度相應(yīng)減少，嚴(yán)重影響了參與市場競爭的運(yùn)作資本實(shí)力，導(dǎo)致市場急劇萎縮。產(chǎn)品越多，每支產(chǎn)品的生產(chǎn)批量就越小，越容易發(fā)生生產(chǎn)計劃與市場需求脫節(jié)的狀況。旺季人員不夠，淡季人員清閑。保護(hù)了這邊，卻傷害到了那邊。所以在現(xiàn)代營銷方法中，產(chǎn)品定位的最主要元素是群體定位，地域定位已經(jīng)退居到一個相對次要很多的位置，這是因為現(xiàn)代的信息化與人員的流動能力加強(qiáng)，導(dǎo)致地區(qū)差異減弱而群體差異加強(qiáng)。如果兩相比較，現(xiàn)在按照地域劃分的產(chǎn)品與消費(fèi)者的親和力不夠，營銷推廣成本要大很多，這是一種沒有效率的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)。消費(fèi)者中會有一部分認(rèn)為是新產(chǎn)品，在心理暗示下甚至?xí)J(rèn)為口味不同，于是會在錢啤集團(tuán)的產(chǎn)品與其他品牌產(chǎn)品之間進(jìn)行選擇——反正都是要選擇一種“新”的啤酒嘛。所以，現(xiàn)在的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確實(shí)將為今后的整頓惹來不少麻煩。比如說，錢啤的市場推廣行為 尤其是促銷活動基本處于反 應(yīng)型階段——地區(qū)市場的競爭對手有所動作后，由地區(qū)各市 場提出應(yīng)變方案，交營銷中心審批。但權(quán)力不下放，銷售人員就無法開展工作了。比如，確定經(jīng)銷點(diǎn)這樣的事情，銷售中心還要由一個專門的小組下基層挑選。10 月 15 日嘉善分公司經(jīng)理郁宏介紹：客戶依據(jù)銷售量、資金實(shí)力、批發(fā)網(wǎng)絡(luò)（調(diào)撥能力）等因素，分為 A、B、C 類。銷售公司對本地經(jīng)銷商數(shù)量無明確指導(dǎo)，主要依據(jù)市場發(fā)展?fàn)顩r來確定。可以理解，因為不相干呀！年終獎金由領(lǐng)導(dǎo)們平衡出臺，別人拿多少也不知道，不滿意也不可能進(jìn)行調(diào)整……推廣費(fèi)用與銷售任務(wù)掛鉤的管理方式，具有鮮明的中國特色，是十多年前的改革產(chǎn)物，是一種適用于企業(yè)資源貧瘠很少時期的發(fā)展模式。具體落實(shí)是由市場部負(fù)責(zé)，各區(qū)域可以上報計劃，市場部審批，報集團(tuán)審批。下降的主要原因為：K 牌啤酒的銷售管理、促銷、客戶拜訪等有明顯優(yōu)勢。首先，這種方式看起來公平，但實(shí)際上各個區(qū)域市場或細(xì)分市場的潛力、價值都有很大差距，某些市場進(jìn)入門檻要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他市場的情況也是很正常的。假設(shè)錢啤集團(tuán)要占領(lǐng)杭州市場，其中第一階段主攻餐飲行業(yè)，那么費(fèi)用的投入應(yīng)該是這樣計算的：? 杭州市場 3 個月內(nèi)的 100%覆蓋——? 平均每人每周內(nèi)需要達(dá)到 7 次的信息到達(dá)次數(shù)——? 計算出總計需要毛頻點(diǎn)——? 根據(jù)媒體收視率、覆蓋率、到達(dá)率等統(tǒng)計數(shù)據(jù)做媒體組合——? 計算媒體折扣——? 綜合計價，作出費(fèi)用預(yù)算——在這個預(yù)算出來后，會產(chǎn)生三種結(jié)果，需要三種決策：? 這個預(yù)算如果在錢啤集團(tuán)的承受范圍內(nèi)，也不會對其他市場的投入產(chǎn)生嚴(yán)重擠占，那么就按照計劃執(zhí)行吧；? 如果預(yù)算在錢啤集團(tuán)全年預(yù)算范圍內(nèi)，但會對其他市場的投入嚴(yán)重擠壓，那么考慮此時攻擊杭州市場的必要性，是否應(yīng)做此冒險，或改變策略方針。這就是典型的決策失誤所帶來的決策成本，下次整備重來時，仍然需要 100 萬……前面所介紹的從市場容量、從受眾接受程度反向推算的辦法，就是為了盡量降低這種決策的盲目性，為決策提供憑據(jù)，也最終降低了決策失誤造成的風(fēng)險，最終降低決策的成本。放有放的準(zhǔn)則，將權(quán)力更加細(xì)致清晰的分割是下放的權(quán)力不會被濫用的準(zhǔn)則之一，權(quán)力之間相互制衡是權(quán)力相互間有效監(jiān)督的準(zhǔn)則之二。重點(diǎn)反攻——杭州市場是整個浙江市場的重地，對錢啤集團(tuán)無論發(fā)展還是生存都具有非同尋常的意義。譬如，當(dāng)杭州市場發(fā)起重點(diǎn)反攻的時候，各個區(qū)域市場都能夠借機(jī)(杭州的媒體輻射力)有所動作。