【正文】 不能單獨(dú)行動(dòng)，應(yīng)該與其他企業(yè)、與顧客、供應(yīng)商等密切合作，單獨(dú)行動(dòng)無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；在分配價(jià)值、分配市場(chǎng)份額的時(shí)候則應(yīng)該競(jìng)爭(zhēng)，就是所謂的“合作起來把餅做大，競(jìng)爭(zhēng)起來把餅分掉”。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再是單純的企業(yè)與企業(yè)之間的較量，而是價(jià)值鏈上各相關(guān)企業(yè)組成的系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，這要求企業(yè)樹立競(jìng)合的觀念，加強(qiáng)與價(jià)值鏈上各成員企業(yè)的協(xié)同經(jīng)營(yíng)的意識(shí)，共同營(yíng)造具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈。多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)就是綜合考慮到整合各方的資源和優(yōu)勢(shì)。首先，浦發(fā)集團(tuán)不需要再全部通過全資或絕對(duì)控股的方式來控制下屬企業(yè)，對(duì)于核心企業(yè)可采取略超過50％比例的絕對(duì)控股方式，或相對(duì)控股的杠桿作用，以最小的資本獲得控制權(quán)，而對(duì)于非核心企業(yè)則可以通過參股方式獲得話語(yǔ)權(quán)即可。其次，引入包括外資在內(nèi)的社會(huì)資本有利于資源的互補(bǔ)，同時(shí)也有利于公司治理結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步完善。再次，國(guó)有企業(yè)的管理層作為企業(yè)實(shí)質(zhì)上的領(lǐng)導(dǎo)核心，積累了大量的資源，擁有豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，引入管理層持股將使企業(yè)利益與個(gè)人利益得到統(tǒng)一，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。對(duì)于基建板塊的四家子公司浦發(fā)集團(tuán)可以采取不同的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)組建方式：l 建管公司特點(diǎn)：從管理型企業(yè)向經(jīng)營(yíng)型企業(yè)發(fā)展，企業(yè)擁有資質(zhì)、品牌和市場(chǎng)，缺少核心技術(shù)和人才。目標(biāo)：引入具有國(guó)際工程資質(zhì)的外資合作伙伴。l 浦建集團(tuán)特點(diǎn)：擁有較高的施工資質(zhì)和項(xiàng)目資源，但國(guó)有體制束縛企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。目標(biāo)：企業(yè)改制，大部分下屬施工企業(yè)民營(yíng)化,浦發(fā)集團(tuán)可部分或全部退出。l 路橋公司特點(diǎn)：具有一定的市場(chǎng)化運(yùn)作能力，企業(yè)經(jīng)過改制準(zhǔn)備上市。目標(biāo)：由于企業(yè)上市后，社會(huì)資本相對(duì)分散，浦發(fā)集團(tuán)可通過持有部分股權(quán)實(shí)現(xiàn)相對(duì)控股。l 東大建材特點(diǎn)：準(zhǔn)備由政府項(xiàng)目推動(dòng)向市場(chǎng)化運(yùn)作轉(zhuǎn)變，組建大型交易市場(chǎng)。目標(biāo)：以全新的概念吸引包括外資在內(nèi)的社會(huì)資本，引入外資的信息優(yōu)勢(shì)，并引入國(guó)內(nèi)同行參與，由競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楹献?。?duì)于浦發(fā)集團(tuán)基建板塊來講，建立市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)機(jī)制當(dāng)前最主要的是三個(gè)方面：第一是建立合理的薪酬制度、績(jī)效考核制度和長(zhǎng)期激勵(lì)制度；第二是管理層持股；第三是建立合理的資源管理流程，包括資質(zhì)資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源管理等。l 建立合理的薪酬制度、績(jī)效考核制度和長(zhǎng)期激勵(lì)制度通過對(duì)目前薪酬政策的調(diào)整，打破“大鍋飯”的現(xiàn)象，薪酬政策的調(diào)整需要通過四個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)：薪酬重新定位、確定薪酬結(jié)構(gòu)、確定薪酬體系以及薪酬調(diào)整。結(jié)合定量考核、定性考核以及對(duì)子公司負(fù)責(zé)人的考核，建立合理的績(jī)效考核制度有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平。長(zhǎng)期激勵(lì)制度的建立需要根據(jù)不同企業(yè)的實(shí)際情況，在股票認(rèn)股權(quán)、虛擬股票、股票增值權(quán)、股票持有計(jì)劃、業(yè)績(jī)股票計(jì)劃、受限股票計(jì)劃、延期支付計(jì)劃、內(nèi)部人收購(gòu)、儲(chǔ)蓄股票參與計(jì)劃、員工持股計(jì)劃等多種常用方式中進(jìn)行選擇，以確保制度的可操作性，真正實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用，建立合理的長(zhǎng)期激勵(lì)制度有助于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。l 管理層持股有助于完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)管理層持股包括兩個(gè)層面，第一個(gè)層面是子公司層面，即子公司管理層、業(yè)務(wù)骨干等人員持有子公司的股份，以實(shí)現(xiàn)本企業(yè)長(zhǎng)期效益最大化；第二個(gè)層面是上級(jí)控股公司層面，即子公司核心高管持有上級(jí)控股公司股份，以充分發(fā)揮基建板塊的協(xié)同作用，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)長(zhǎng)期效益最大化。l 建立合理的資源管理流程有助于優(yōu)化資源配置178。 資質(zhì)的合理配置與共享新的浦東建設(shè)集團(tuán)作為一個(gè)資源管理的平臺(tái)，集中管理各項(xiàng)資質(zhì)，做到資源最優(yōu)化配置。178。 集團(tuán)資金統(tǒng)籌管理利用集團(tuán)整體的信用資源，集團(tuán)可與一家銀行簽訂資金統(tǒng)籌管理協(xié)議，統(tǒng)一向銀行以較低的利率申請(qǐng)貸款，統(tǒng)一與銀行商定協(xié)定存款利率，由銀行對(duì)集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)分別進(jìn)行資金的上存和支付。178。 人力資源、分級(jí)授權(quán)按照企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)行人力資源分級(jí)授權(quán)，董事會(huì)負(fù)責(zé)考核和任免企業(yè)總經(jīng)理，企業(yè)總經(jīng)理有權(quán)任免和考核下屬員工，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利清晰的管控模式。，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)對(duì)外投資主體多元化，從技術(shù)含量低、競(jìng)爭(zhēng)激烈的領(lǐng)域中轉(zhuǎn)到高技術(shù)高資本以及相對(duì)壟斷的領(lǐng)域，并積極參與國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)。l 建管公司向工程咨詢企業(yè)的目標(biāo)做好準(zhǔn)備178。 明年?duì)幦～@得建設(shè)部的工程咨詢資質(zhì)；178。 逐步向工程咨詢公司的目標(biāo)靠攏。l 路橋公司向高端項(xiàng)目投資建設(shè)和路面等核心技術(shù)專家的目標(biāo)做好準(zhǔn)備178。 爭(zhēng)取向高端項(xiàng)目進(jìn)行投資建設(shè)，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模；178。 與國(guó)內(nèi)外有關(guān)企事業(yè)單位合作，積極開發(fā)路面材料、施工工藝等高科技產(chǎn)品和技術(shù)，向路面專家方向發(fā)展。l 浦建集團(tuán)向具有承擔(dān)高資質(zhì)、高技術(shù)、高資本項(xiàng)目總承包資質(zhì)的企業(yè)目標(biāo)做好準(zhǔn)備178。 實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，從技術(shù)含量低、競(jìng)爭(zhēng)激烈的領(lǐng)域中退出，集中到高技術(shù)高資本的領(lǐng)域，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)；178。 基建項(xiàng)目為主體，開拓綜合養(yǎng)護(hù)和環(huán)保項(xiàng)目，采取BT和BOT方式。l 東大建材向展示貿(mào)易市場(chǎng)和材料系統(tǒng)集成供應(yīng)商的目標(biāo)做好準(zhǔn)備178。 組建大型建筑材料展示交易中心，成為新型交易方式的倡導(dǎo)者和領(lǐng)先者；178。 開發(fā)核心技術(shù)能力，爭(zhēng)取成為建筑材料方面的系統(tǒng)集成供應(yīng)商。l 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要得到浦發(fā)集團(tuán)層面的充分理解和支持立足浦東，走出上海的市場(chǎng)化戰(zhàn)略是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃課題組經(jīng)過詳細(xì)論證后得出的重要結(jié)論。基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)作為目前浦發(fā)集團(tuán)中具有舉足輕重地位的產(chǎn)業(yè)板塊，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是關(guān)系到整個(gè)浦發(fā)集團(tuán)的未來發(fā)展方向，因此，課題組深刻意識(shí)到只有得到浦發(fā)集團(tuán)層面的充分理解和支持，做大做強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)板塊，才能為整個(gè)浦發(fā)集團(tuán)走上可持續(xù)發(fā)展的道路提供保障。l 浦發(fā)集團(tuán)的投資功能要從政府服務(wù)型向市場(chǎng)化自主開拓型轉(zhuǎn)變基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是一個(gè)需要大量資金流的產(chǎn)業(yè)，過去由于大量基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)任務(wù)都是政府指令性的項(xiàng)目，因此相應(yīng)的浦發(fā)集團(tuán)的投資功能一直以政府服務(wù)型為主。隨著基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，未來市場(chǎng)化程度的日益提高，浦發(fā)集團(tuán)的投資功能也需要逐步向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)板塊向市場(chǎng)化自主開拓項(xiàng)目的分階段戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變。l 組織結(jié)構(gòu)和管控模式的變革需要得到浦發(fā)集團(tuán)層面的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和支持組織結(jié)構(gòu)和管控模式的變革是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略實(shí)施最重要的環(huán)節(jié)，是關(guān)系到如何發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，形成合力，共同推進(jìn)市場(chǎng)化戰(zhàn)略的根本保障。但課題組也清楚地認(rèn)識(shí)到，組織結(jié)構(gòu)和管控模式的變革必須在整個(gè)浦發(fā)集團(tuán)內(nèi)部形成共識(shí)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分步推進(jìn)，因此能夠得到集團(tuán)層面的支持是變革實(shí)施成功的根本前提。l 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變需要依靠浦發(fā)集團(tuán)層面的指導(dǎo)實(shí)施產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變是關(guān)系到如何完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮激勵(lì)作用，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的重要戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)。這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵點(diǎn)是要打破舊的利益分配模式，創(chuàng)造符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新的激勵(lì)機(jī)制，因此由下屬企業(yè)本身是無法有效實(shí)施這種對(duì)自身的調(diào)整，必須要依靠集團(tuán)層面強(qiáng)有力的指導(dǎo)實(shí)施，才能真正確保轉(zhuǎn)變的順利和成功，從而更加高效地推進(jìn)整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施。附件：課題組赴廣州、南沙等地學(xué)習(xí)考察的報(bào)告一、概況2003年8月14日至8月18日，浦發(fā)集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施課題組赴廣州、南沙兩地考察學(xué)習(xí)了城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的管理模式、項(xiàng)目投融資模式、建設(shè)運(yùn)營(yíng)情況與好的操作經(jīng)驗(yàn)，課題組受到了兩地有關(guān)部門熱情友好的接待。我們?cè)趶V州于8月14日拜訪了廣東省交通集團(tuán)有限公司，集團(tuán)副總經(jīng)理劉偉清和投資經(jīng)營(yíng)部、基建管理部、綜合事務(wù)部等有關(guān)部室負(fù)責(zé)人與我們進(jìn)行了對(duì)口交流。當(dāng)日下午還參觀、訪問了集團(tuán)直屬子公司廣東新粵交通投資有限公司，并與公司黨委書記及投資經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)人作了會(huì)談。該公司是集團(tuán)境外融資窗口和以公路項(xiàng)目為基礎(chǔ)的高新科技研發(fā)中心，是集公路項(xiàng)目融資、高速公路設(shè)備材料和技術(shù)引進(jìn)、高速公路相關(guān)設(shè)施經(jīng)營(yíng)管理為一體的現(xiàn)代境外上市企業(yè)。8月15日上午，課題組又赴廣州南沙資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司，與公司劉海濤總裁、楊浩副總裁等高層進(jìn)行了交流會(huì)談。二、廣州、南沙兩地相關(guān)情況關(guān)于廣東省交通集團(tuán)的情況。廣東省交通集團(tuán)有限公司于2000年6月份經(jīng)廣東省人民政府批準(zhǔn)設(shè)立的大型國(guó)有獨(dú)資公司，是廣東省經(jīng)濟(jì)體制改革的產(chǎn)物，現(xiàn)有企業(yè)均由原省交通廳下屬各個(gè)具有經(jīng)營(yíng)職能的企業(yè)剝離政府部門后劃歸集團(tuán)所有，主要從事資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)營(yíng)以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理、股權(quán)管理和運(yùn)營(yíng)，實(shí)施交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、項(xiàng)目總承包；公路、鐵路項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理；技術(shù)開發(fā)、應(yīng)用、咨詢、服務(wù)；公司、鐵路客貨運(yùn)輸與管理；船舶工業(yè)以及境外關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)等。高速公路、鐵路、汽車運(yùn)輸為集團(tuán)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。廣東省交通集團(tuán)公司本部由六大部室組成，分別為綜合事務(wù)部、投資經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)審計(jì)部、基建管理部、人力資源部、黨群工作部，直屬子公司二十四家，其中承擔(dān)基本建設(shè)類的子公司共7家，至今已建成的高速公路總里程1300公里。關(guān)于南沙的情況。廣州南沙開發(fā)區(qū)是在1993年國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立廣州南沙經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的基礎(chǔ)上規(guī)劃總面積為797平方公里的大南沙。原南沙地區(qū)行政關(guān)系隸屬番禺區(qū)，2002年南沙開發(fā)區(qū)建設(shè)指揮部正式掛牌成立，由廣州市副市長(zhǎng)兼指揮部領(lǐng)導(dǎo)，直接隸屬?gòu)V州市人民政府領(lǐng)導(dǎo)，指揮部行使市一級(jí)的經(jīng)濟(jì)管理權(quán)限，對(duì)南沙地區(qū)實(shí)施統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理。南沙指揮部類似于當(dāng)時(shí)浦東新區(qū)管委會(huì)，推行的“小政府、大社會(huì)”概念。此行我們走訪的廣州南沙資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司就是南沙開發(fā)區(qū)唯一的國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，代表指揮部對(duì)國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行投資、建設(shè)、經(jīng)營(yíng)、管理。公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)為重點(diǎn)基礎(chǔ)設(shè)施和公共設(shè)施的建設(shè)運(yùn)營(yíng)、城區(qū)道路建設(shè)、污水處理、垃圾處理等。建設(shè)指揮部通過公司對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行多元化融資、投資、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，公司從成立之初就著手建立完善的治理結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)化的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，董事會(huì)只負(fù)責(zé)重大問題的監(jiān)督，不干涉公司的經(jīng)營(yíng)，總裁作為公司法人代表得到政府充分的授權(quán)。公司以可持續(xù)發(fā)展為長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，一方面完成政府開發(fā)項(xiàng)目，并積極發(fā)掘可經(jīng)營(yíng)性資源，另一方面與其它企業(yè)包括上市公司合作開發(fā)市場(chǎng)化的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，作為資本運(yùn)作的載體，這種走市場(chǎng)化、經(jīng)營(yíng)性開發(fā)的模式還是比較先進(jìn)的。三、與交通集團(tuán)交流的幾點(diǎn)體會(huì)成立背景：廣東省交通集團(tuán)公司是在實(shí)現(xiàn)政企分開、深化國(guó)有企業(yè)改革的形勢(shì)下成立的，也是先有子公司，再設(shè)集團(tuán)公司。集團(tuán)公司總經(jīng)理以廳級(jí)干部配備。公司性質(zhì)：為政府批準(zhǔn)設(shè)立的大型國(guó)有獨(dú)資公司，經(jīng)政府授權(quán)對(duì)國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)、管理。機(jī)構(gòu)設(shè)置：廣東省交通集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置更體現(xiàn)了對(duì)基建板塊的強(qiáng)勢(shì)管理，通過投資經(jīng)營(yíng)部、基建管理部統(tǒng)一對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行策劃、立項(xiàng)、可行性研究、建設(shè)、施工。直屬子公司功能定位：廣東省交通集團(tuán)公司屬基建板塊的子公司共7家，具有社會(huì)融資功能的廣東省高速公路發(fā)展股份有限公司和新粵有限