【正文】 不能單獨行動，應(yīng)該與其他企業(yè)、與顧客、供應(yīng)商等密切合作，單獨行動無法實現(xiàn)目標；在分配價值、分配市場份額的時候則應(yīng)該競爭，就是所謂的“合作起來把餅做大，競爭起來把餅分掉”。市場競爭已經(jīng)不再是單純的企業(yè)與企業(yè)之間的較量，而是價值鏈上各相關(guān)企業(yè)組成的系統(tǒng)之間的競爭，這要求企業(yè)樹立競合的觀念，加強與價值鏈上各成員企業(yè)的協(xié)同經(jīng)營的意識，共同營造具有競爭優(yōu)勢的價值鏈。多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)就是綜合考慮到整合各方的資源和優(yōu)勢。首先，浦發(fā)集團不需要再全部通過全資或絕對控股的方式來控制下屬企業(yè)，對于核心企業(yè)可采取略超過50％比例的絕對控股方式，或相對控股的杠桿作用，以最小的資本獲得控制權(quán)，而對于非核心企業(yè)則可以通過參股方式獲得話語權(quán)即可。其次，引入包括外資在內(nèi)的社會資本有利于資源的互補，同時也有利于公司治理結(jié)構(gòu)的進一步完善。再次，國有企業(yè)的管理層作為企業(yè)實質(zhì)上的領(lǐng)導(dǎo)核心，積累了大量的資源，擁有豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，引入管理層持股將使企業(yè)利益與個人利益得到統(tǒng)一，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。對于基建板塊的四家子公司浦發(fā)集團可以采取不同的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)組建方式：l 建管公司特點：從管理型企業(yè)向經(jīng)營型企業(yè)發(fā)展，企業(yè)擁有資質(zhì)、品牌和市場，缺少核心技術(shù)和人才。目標：引入具有國際工程資質(zhì)的外資合作伙伴。l 浦建集團特點：擁有較高的施工資質(zhì)和項目資源，但國有體制束縛企業(yè)長期發(fā)展。目標：企業(yè)改制，大部分下屬施工企業(yè)民營化,浦發(fā)集團可部分或全部退出。l 路橋公司特點：具有一定的市場化運作能力，企業(yè)經(jīng)過改制準備上市。目標：由于企業(yè)上市后，社會資本相對分散，浦發(fā)集團可通過持有部分股權(quán)實現(xiàn)相對控股。l 東大建材特點：準備由政府項目推動向市場化運作轉(zhuǎn)變，組建大型交易市場。目標：以全新的概念吸引包括外資在內(nèi)的社會資本，引入外資的信息優(yōu)勢，并引入國內(nèi)同行參與，由競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楹献?。對于浦發(fā)集團基建板塊來講，建立市場化的經(jīng)營機制當(dāng)前最主要的是三個方面：第一是建立合理的薪酬制度、績效考核制度和長期激勵制度；第二是管理層持股；第三是建立合理的資源管理流程，包括資質(zhì)資源、財務(wù)資源、人力資源管理等。l 建立合理的薪酬制度、績效考核制度和長期激勵制度通過對目前薪酬政策的調(diào)整，打破“大鍋飯”的現(xiàn)象，薪酬政策的調(diào)整需要通過四個步驟實現(xiàn)：薪酬重新定位、確定薪酬結(jié)構(gòu)、確定薪酬體系以及薪酬調(diào)整。結(jié)合定量考核、定性考核以及對子公司負責(zé)人的考核，建立合理的績效考核制度有助于實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平。長期激勵制度的建立需要根據(jù)不同企業(yè)的實際情況，在股票認股權(quán)、虛擬股票、股票增值權(quán)、股票持有計劃、業(yè)績股票計劃、受限股票計劃、延期支付計劃、內(nèi)部人收購、儲蓄股票參與計劃、員工持股計劃等多種常用方式中進行選擇，以確保制度的可操作性，真正實現(xiàn)激勵作用，建立合理的長期激勵制度有助于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。l 管理層持股有助于完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)管理層持股包括兩個層面，第一個層面是子公司層面，即子公司管理層、業(yè)務(wù)骨干等人員持有子公司的股份，以實現(xiàn)本企業(yè)長期效益最大化；第二個層面是上級控股公司層面，即子公司核心高管持有上級控股公司股份，以充分發(fā)揮基建板塊的協(xié)同作用，實現(xiàn)集團長期效益最大化。l 建立合理的資源管理流程有助于優(yōu)化資源配置178。 資質(zhì)的合理配置與共享新的浦東建設(shè)集團作為一個資源管理的平臺，集中管理各項資質(zhì)，做到資源最優(yōu)化配置。178。 集團資金統(tǒng)籌管理利用集團整體的信用資源，集團可與一家銀行簽訂資金統(tǒng)籌管理協(xié)議，統(tǒng)一向銀行以較低的利率申請貸款，統(tǒng)一與銀行商定協(xié)定存款利率，由銀行對集團內(nèi)所有企業(yè)分別進行資金的上存和支付。178。 人力資源、分級授權(quán)按照企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實行人力資源分級授權(quán)，董事會負責(zé)考核和任免企業(yè)總經(jīng)理，企業(yè)總經(jīng)理有權(quán)任免和考核下屬員工，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利清晰的管控模式。，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做好準備實現(xiàn)對外投資主體多元化，從技術(shù)含量低、競爭激烈的領(lǐng)域中轉(zhuǎn)到高技術(shù)高資本以及相對壟斷的領(lǐng)域，并積極參與國內(nèi)外競爭。l 建管公司向工程咨詢企業(yè)的目標做好準備178。 明年爭取獲得建設(shè)部的工程咨詢資質(zhì)；178。 逐步向工程咨詢公司的目標靠攏。l 路橋公司向高端項目投資建設(shè)和路面等核心技術(shù)專家的目標做好準備178。 爭取向高端項目進行投資建設(shè)，擴大業(yè)務(wù)規(guī)模；178。 與國內(nèi)外有關(guān)企事業(yè)單位合作，積極開發(fā)路面材料、施工工藝等高科技產(chǎn)品和技術(shù)，向路面專家方向發(fā)展。l 浦建集團向具有承擔(dān)高資質(zhì)、高技術(shù)、高資本項目總承包資質(zhì)的企業(yè)目標做好準備178。 實現(xiàn)投資主體多元化，從技術(shù)含量低、競爭激烈的領(lǐng)域中退出，集中到高技術(shù)高資本的領(lǐng)域，參與國際競爭；178。 基建項目為主體，開拓綜合養(yǎng)護和環(huán)保項目，采取BT和BOT方式。l 東大建材向展示貿(mào)易市場和材料系統(tǒng)集成供應(yīng)商的目標做好準備178。 組建大型建筑材料展示交易中心，成為新型交易方式的倡導(dǎo)者和領(lǐng)先者；178。 開發(fā)核心技術(shù)能力，爭取成為建筑材料方面的系統(tǒng)集成供應(yīng)商。l 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要得到浦發(fā)集團層面的充分理解和支持立足浦東，走出上海的市場化戰(zhàn)略是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃課題組經(jīng)過詳細論證后得出的重要結(jié)論。基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)作為目前浦發(fā)集團中具有舉足輕重地位的產(chǎn)業(yè)板塊，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是關(guān)系到整個浦發(fā)集團的未來發(fā)展方向，因此，課題組深刻意識到只有得到浦發(fā)集團層面的充分理解和支持，做大做強基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)板塊，才能為整個浦發(fā)集團走上可持續(xù)發(fā)展的道路提供保障。l 浦發(fā)集團的投資功能要從政府服務(wù)型向市場化自主開拓型轉(zhuǎn)變基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是一個需要大量資金流的產(chǎn)業(yè)，過去由于大量基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)任務(wù)都是政府指令性的項目，因此相應(yīng)的浦發(fā)集團的投資功能一直以政府服務(wù)型為主。隨著基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，未來市場化程度的日益提高，浦發(fā)集團的投資功能也需要逐步向市場化轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)板塊向市場化自主開拓項目的分階段戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變。l 組織結(jié)構(gòu)和管控模式的變革需要得到浦發(fā)集團層面的統(tǒng)一認識和支持組織結(jié)構(gòu)和管控模式的變革是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略實施最重要的環(huán)節(jié)，是關(guān)系到如何發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，形成合力，共同推進市場化戰(zhàn)略的根本保障。但課題組也清楚地認識到，組織結(jié)構(gòu)和管控模式的變革必須在整個浦發(fā)集團內(nèi)部形成共識、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分步推進，因此能夠得到集團層面的支持是變革實施成功的根本前提。l 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變需要依靠浦發(fā)集團層面的指導(dǎo)實施產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變是關(guān)系到如何完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮激勵作用，提高企業(yè)經(jīng)營效率的重要戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)。這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵點是要打破舊的利益分配模式，創(chuàng)造符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新的激勵機制，因此由下屬企業(yè)本身是無法有效實施這種對自身的調(diào)整，必須要依靠集團層面強有力的指導(dǎo)實施，才能真正確保轉(zhuǎn)變的順利和成功，從而更加高效地推進整個戰(zhàn)略的實施。附件：課題組赴廣州、南沙等地學(xué)習(xí)考察的報告一、概況2003年8月14日至8月18日，浦發(fā)集團基礎(chǔ)設(shè)施課題組赴廣州、南沙兩地考察學(xué)習(xí)了城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的管理模式、項目投融資模式、建設(shè)運營情況與好的操作經(jīng)驗，課題組受到了兩地有關(guān)部門熱情友好的接待。我們在廣州于8月14日拜訪了廣東省交通集團有限公司，集團副總經(jīng)理劉偉清和投資經(jīng)營部、基建管理部、綜合事務(wù)部等有關(guān)部室負責(zé)人與我們進行了對口交流。當(dāng)日下午還參觀、訪問了集團直屬子公司廣東新粵交通投資有限公司，并與公司黨委書記及投資經(jīng)營部負責(zé)人作了會談。該公司是集團境外融資窗口和以公路項目為基礎(chǔ)的高新科技研發(fā)中心，是集公路項目融資、高速公路設(shè)備材料和技術(shù)引進、高速公路相關(guān)設(shè)施經(jīng)營管理為一體的現(xiàn)代境外上市企業(yè)。8月15日上午，課題組又赴廣州南沙資產(chǎn)經(jīng)營有限公司，與公司劉海濤總裁、楊浩副總裁等高層進行了交流會談。二、廣州、南沙兩地相關(guān)情況關(guān)于廣東省交通集團的情況。廣東省交通集團有限公司于2000年6月份經(jīng)廣東省人民政府批準設(shè)立的大型國有獨資公司，是廣東省經(jīng)濟體制改革的產(chǎn)物，現(xiàn)有企業(yè)均由原省交通廳下屬各個具有經(jīng)營職能的企業(yè)剝離政府部門后劃歸集團所有，主要從事資產(chǎn)經(jīng)營、資本運營以及生產(chǎn)經(jīng)營與管理、股權(quán)管理和運營，實施交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、項目總承包；公路、鐵路項目運營及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營與管理；技術(shù)開發(fā)、應(yīng)用、咨詢、服務(wù)；公司、鐵路客貨運輸與管理；船舶工業(yè)以及境外關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)等。高速公路、鐵路、汽車運輸為集團主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。廣東省交通集團公司本部由六大部室組成，分別為綜合事務(wù)部、投資經(jīng)營部、財務(wù)審計部、基建管理部、人力資源部、黨群工作部，直屬子公司二十四家，其中承擔(dān)基本建設(shè)類的子公司共7家，至今已建成的高速公路總里程1300公里。關(guān)于南沙的情況。廣州南沙開發(fā)區(qū)是在1993年國務(wù)院批準設(shè)立廣州南沙經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)的基礎(chǔ)上規(guī)劃總面積為797平方公里的大南沙。原南沙地區(qū)行政關(guān)系隸屬番禺區(qū)，2002年南沙開發(fā)區(qū)建設(shè)指揮部正式掛牌成立，由廣州市副市長兼指揮部領(lǐng)導(dǎo)，直接隸屬廣州市人民政府領(lǐng)導(dǎo)，指揮部行使市一級的經(jīng)濟管理權(quán)限，對南沙地區(qū)實施統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理。南沙指揮部類似于當(dāng)時浦東新區(qū)管委會，推行的“小政府、大社會”概念。此行我們走訪的廣州南沙資產(chǎn)經(jīng)營有限公司就是南沙開發(fā)區(qū)唯一的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營機構(gòu)，代表指揮部對國有資產(chǎn)進行投資、建設(shè)、經(jīng)營、管理。公司的主營業(yè)務(wù)為重點基礎(chǔ)設(shè)施和公共設(shè)施的建設(shè)運營、城區(qū)道路建設(shè)、污水處理、垃圾處理等。建設(shè)指揮部通過公司對各個項目進行多元化融資、投資、建設(shè)和運營，公司從成立之初就著手建立完善的治理結(jié)構(gòu)和市場化的運營機制，董事會只負責(zé)重大問題的監(jiān)督，不干涉公司的經(jīng)營，總裁作為公司法人代表得到政府充分的授權(quán)。公司以可持續(xù)發(fā)展為長遠目標，一方面完成政府開發(fā)項目，并積極發(fā)掘可經(jīng)營性資源，另一方面與其它企業(yè)包括上市公司合作開發(fā)市場化的優(yōu)質(zhì)項目，作為資本運作的載體，這種走市場化、經(jīng)營性開發(fā)的模式還是比較先進的。三、與交通集團交流的幾點體會成立背景：廣東省交通集團公司是在實現(xiàn)政企分開、深化國有企業(yè)改革的形勢下成立的，也是先有子公司，再設(shè)集團公司。集團公司總經(jīng)理以廳級干部配備。公司性質(zhì)：為政府批準設(shè)立的大型國有獨資公司，經(jīng)政府授權(quán)對國有資產(chǎn)進行經(jīng)營、管理。機構(gòu)設(shè)置：廣東省交通集團內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置更體現(xiàn)了對基建板塊的強勢管理，通過投資經(jīng)營部、基建管理部統(tǒng)一對項目進行策劃、立項、可行性研究、建設(shè)、施工。直屬子公司功能定位：廣東省交通集團公司屬基建板塊的子公司共7家，具有社會融資功能的廣東省高速公路發(fā)展股份有限公司和新粵有限