【正文】 直屬子公司功能定位：廣東省交通集團(tuán)公司屬基建板塊的子公司共7家，具有社會(huì)融資功能的廣東省高速公路發(fā)展股份有限公司和新粵有限公。公司性質(zhì)：為政府批準(zhǔn)設(shè)立的大型國有獨(dú)資公司，經(jīng)政府授權(quán)對(duì)國有資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營、管理。三、與交通集團(tuán)交流的幾點(diǎn)體會(huì)成立背景：廣東省交通集團(tuán)公司是在實(shí)現(xiàn)政企分開、深化國有企業(yè)改革的形勢下成立的，也是先有子公司，再設(shè)集團(tuán)公司。建設(shè)指揮部通過公司對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行多元化融資、投資、建設(shè)和運(yùn)營，公司從成立之初就著手建立完善的治理結(jié)構(gòu)和市場化的運(yùn)營機(jī)制，董事會(huì)只負(fù)責(zé)重大問題的監(jiān)督，不干涉公司的經(jīng)營，總裁作為公司法人代表得到政府充分的授權(quán)。此行我們走訪的廣州南沙資產(chǎn)經(jīng)營有限公司就是南沙開發(fā)區(qū)唯一的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營機(jī)構(gòu)，代表指揮部對(duì)國有資產(chǎn)進(jìn)行投資、建設(shè)、經(jīng)營、管理。原南沙地區(qū)行政關(guān)系隸屬番禺區(qū)，2002年南沙開發(fā)區(qū)建設(shè)指揮部正式掛牌成立，由廣州市副市長兼指揮部領(lǐng)導(dǎo)，直接隸屬廣州市人民政府領(lǐng)導(dǎo)，指揮部行使市一級(jí)的經(jīng)濟(jì)管理權(quán)限，對(duì)南沙地區(qū)實(shí)施統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理。關(guān)于南沙的情況。高速公路、鐵路、汽車運(yùn)輸為集團(tuán)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。二、廣州、南沙兩地相關(guān)情況關(guān)于廣東省交通集團(tuán)的情況。該公司是集團(tuán)境外融資窗口和以公路項(xiàng)目為基礎(chǔ)的高新科技研發(fā)中心，是集公路項(xiàng)目融資、高速公路設(shè)備材料和技術(shù)引進(jìn)、高速公路相關(guān)設(shè)施經(jīng)營管理為一體的現(xiàn)代境外上市企業(yè)。我們在廣州于8月14日拜訪了廣東省交通集團(tuán)有限公司，集團(tuán)副總經(jīng)理劉偉清和投資經(jīng)營部、基建管理部、綜合事務(wù)部等有關(guān)部室負(fù)責(zé)人與我們進(jìn)行了對(duì)口交流。這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵點(diǎn)是要打破舊的利益分配模式，創(chuàng)造符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新的激勵(lì)機(jī)制，因此由下屬企業(yè)本身是無法有效實(shí)施這種對(duì)自身的調(diào)整，必須要依靠集團(tuán)層面強(qiáng)有力的指導(dǎo)實(shí)施，才能真正確保轉(zhuǎn)變的順利和成功，從而更加高效地推進(jìn)整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施。但課題組也清楚地認(rèn)識(shí)到，組織結(jié)構(gòu)和管控模式的變革必須在整個(gè)浦發(fā)集團(tuán)內(nèi)部形成共識(shí)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分步推進(jìn)，因此能夠得到集團(tuán)層面的支持是變革實(shí)施成功的根本前提。隨著基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，未來市場化程度的日益提高，浦發(fā)集團(tuán)的投資功能也需要逐步向市場化轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)板塊向市場化自主開拓項(xiàng)目的分階段戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)作為目前浦發(fā)集團(tuán)中具有舉足輕重地位的產(chǎn)業(yè)板塊，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是關(guān)系到整個(gè)浦發(fā)集團(tuán)的未來發(fā)展方向，因此，課題組深刻意識(shí)到只有得到浦發(fā)集團(tuán)層面的充分理解和支持，做大做強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)板塊，才能為整個(gè)浦發(fā)集團(tuán)走上可持續(xù)發(fā)展的道路提供保障。 開發(fā)核心技術(shù)能力，爭取成為建筑材料方面的系統(tǒng)集成供應(yīng)商。l 東大建材向展示貿(mào)易市場和材料系統(tǒng)集成供應(yīng)商的目標(biāo)做好準(zhǔn)備178。 實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，從技術(shù)含量低、競爭激烈的領(lǐng)域中退出，集中到高技術(shù)高資本的領(lǐng)域，參與國際競爭；178。 與國內(nèi)外有關(guān)企事業(yè)單位合作，積極開發(fā)路面材料、施工工藝等高科技產(chǎn)品和技術(shù)，向路面專家方向發(fā)展。l 路橋公司向高端項(xiàng)目投資建設(shè)和路面等核心技術(shù)專家的目標(biāo)做好準(zhǔn)備178。 明年?duì)幦～@得建設(shè)部的工程咨詢資質(zhì)；178。，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)對(duì)外投資主體多元化，從技術(shù)含量低、競爭激烈的領(lǐng)域中轉(zhuǎn)到高技術(shù)高資本以及相對(duì)壟斷的領(lǐng)域，并積極參與國內(nèi)外競爭。178。178。l 建立合理的資源管理流程有助于優(yōu)化資源配置178。長期激勵(lì)制度的建立需要根據(jù)不同企業(yè)的實(shí)際情況，在股票認(rèn)股權(quán)、虛擬股票、股票增值權(quán)、股票持有計(jì)劃、業(yè)績股票計(jì)劃、受限股票計(jì)劃、延期支付計(jì)劃、內(nèi)部人收購、儲(chǔ)蓄股票參與計(jì)劃、員工持股計(jì)劃等多種常用方式中進(jìn)行選擇，以確保制度的可操作性，真正實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用，建立合理的長期激勵(lì)制度有助于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。l 建立合理的薪酬制度、績效考核制度和長期激勵(lì)制度通過對(duì)目前薪酬政策的調(diào)整，打破“大鍋飯”的現(xiàn)象，薪酬政策的調(diào)整需要通過四個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)：薪酬重新定位、確定薪酬結(jié)構(gòu)、確定薪酬體系以及薪酬調(diào)整。目標(biāo)：以全新的概念吸引包括外資在內(nèi)的社會(huì)資本，引入外資的信息優(yōu)勢，并引入國內(nèi)同行參與，由競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鳌Ｄ繕?biāo)：由于企業(yè)上市后，社會(huì)資本相對(duì)分散，浦發(fā)集團(tuán)可通過持有部分股權(quán)實(shí)現(xiàn)相對(duì)控股。目標(biāo)：企業(yè)改制，大部分下屬施工企業(yè)民營化,浦發(fā)集團(tuán)可部分或全部退出。目標(biāo)：引入具有國際工程資質(zhì)的外資合作伙伴。再次，國有企業(yè)的管理層作為企業(yè)實(shí)質(zhì)上的領(lǐng)導(dǎo)核心，積累了大量的資源，擁有豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，引入管理層持股將使企業(yè)利益與個(gè)人利益得到統(tǒng)一，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。首先，浦發(fā)集團(tuán)不需要再全部通過全資或絕對(duì)控股的方式來控制下屬企業(yè)，對(duì)于核心企業(yè)可采取略超過50％比例的絕對(duì)控股方式，或相對(duì)控股的杠桿作用，以最小的資本獲得控制權(quán)，而對(duì)于非核心企業(yè)則可以通過參股方式獲得話語權(quán)即可。市場競爭已經(jīng)不再是單純的企業(yè)與企業(yè)之間的較量，而是價(jià)值鏈上各相關(guān)企業(yè)組成的系統(tǒng)之間的競爭，這要求企業(yè)樹立競合的觀念，加強(qiáng)與價(jià)值鏈上各成員企業(yè)的協(xié)同經(jīng)營的意識(shí)，共同營造具有競爭優(yōu)勢的價(jià)值鏈。在戰(zhàn)略實(shí)施的第二階段即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前期，經(jīng)過重組與整合，引入戰(zhàn)略投資人，形成以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為紐帶的組織架構(gòu)，發(fā)揮建設(shè)軍團(tuán)的作用。 員工持股和期股的股份均來自于浦發(fā)集團(tuán)減持的股份。 管理層/員工持股必須要考慮到多層次的因素，可以包括集團(tuán)高管層、下屬子公司高管層，可以采取自然人集合方式，或者集合信托方式入股，減少因成立投資公司而導(dǎo)致的稅負(fù)增加，同時(shí)也避免了可能因?yàn)閭€(gè)人持股人數(shù)過多而造成的法律障礙；178。 浦發(fā)集團(tuán)通過完善的公司治理結(jié)構(gòu)形式，采取對(duì)下屬企業(yè)董事會(huì)的控制來行使對(duì)下屬企業(yè)的管控和協(xié)調(diào)。 基建板塊其它企業(yè)或以高級(jí)管理層作為持股主體，參股上述核心主體企業(yè)，形成各家企業(yè)經(jīng)理人的利益共同體，以發(fā)揮板塊間的產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)；或采取各家企業(yè)之間相互參股的模式，但該模式的利益協(xié)調(diào)難度較大，較為復(fù)雜；178。 基建板塊中某企業(yè)因?yàn)樯硖幃a(chǎn)業(yè)鏈上游或作為資本運(yùn)作主體原因，成為基建板塊的核心企業(yè)，擔(dān)當(dāng)整個(gè)基建板塊的龍頭角色，承擔(dān)對(duì)外開拓業(yè)務(wù)的主體。l 第二階段（戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段前期）：各家企業(yè)形成各自專業(yè)特色，核心企業(yè)成為基建板塊的“領(lǐng)頭羊”178。 在員工持股前提下，可以選擇期股等方式對(duì)管理層和骨干員工配套進(jìn)行中長期激勵(lì)；178。 管理層/員工持股范圍原則上限定在管理層和骨干員工，持股比例控制在30％左右，各家企業(yè)按照實(shí)際情況確定具體比例。l 第一階段（戰(zhàn)略準(zhǔn)備階段）：各家企業(yè)分別改制，管理層/員工持股178。十六屆三中全會(huì)報(bào)告提出股份制是公有制的主要實(shí)現(xiàn)形式，并明確指出要將建立多元結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度作為國企改革的核心。這類企業(yè)不屬于浦發(fā)集團(tuán)基建板塊未來戰(zhàn)略發(fā)展的主要環(huán)節(jié)，而且比較適合民營化，可以通過改制實(shí)現(xiàn)部分或全部退出，在市場競爭中讓其充分發(fā)揮民營體制的優(yōu)勢。優(yōu)質(zhì)核心資產(chǎn)發(fā)揮融資載體功能：包括土地，區(qū)內(nèi)外、市內(nèi)外的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目和相關(guān)的經(jīng)營性資源，通過成功經(jīng)營，形成優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，然后對(duì)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行分拆組建新的融資載體，采取私募、上市、項(xiàng)目融資等方式積極引入社會(huì)資本或境外資本，在確保浦發(fā)集團(tuán)相對(duì)控制權(quán)的前提下，快速做大做強(qiáng)基建板塊。不良資產(chǎn)的處置：一部分剝離給國資管理公司，一部分通過出售實(shí)現(xiàn)退出。從而推動(dòng)集團(tuán)的金融和基建兩大支柱產(chǎn)業(yè)同步發(fā)展，加快建設(shè)產(chǎn)業(yè)性投資財(cái)團(tuán)的步伐。浦東開發(fā)有世界級(jí)效應(yīng)，即承建過重大項(xiàng)目的浦發(fā)集團(tuán)及下屬企業(yè)都有著比外地同行豐富得多的經(jīng)驗(yàn)，可以考慮由浦發(fā)集團(tuán)層面來牽頭組建一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)基金，發(fā)揮信用優(yōu)勢，進(jìn)行市場化運(yùn)作，做大投融資規(guī)模，使基建產(chǎn)業(yè)規(guī)模實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。l 項(xiàng)目成片開發(fā)采取規(guī)?；?yīng)，首先在競爭上比較容易獲得地方政府的傾向性支持；其次可以獲得更大的金融支持以及其它融資手段，并且融資成本相對(duì)較低；第三，容易吸引其它投資方的參與，資本運(yùn)作的空間較大。因此，探索浦發(fā)集團(tuán)層面多元化的投融資模式是關(guān)系到基建板塊戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的重要保障。作為未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要手段之一的投資帶動(dòng)建設(shè)模式，關(guān)鍵一點(diǎn)是要解決巨額投資資金的來源問題。l 戰(zhàn)略合作關(guān)系項(xiàng)目合資關(guān)系是一種中短期的合作，浦發(fā)集團(tuán)還需要建立的是一種長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，這種關(guān)系的建立對(duì)于浦發(fā)集團(tuán)獲得長期穩(wěn)定的市場和資源具有至關(guān)重要的作用。l 項(xiàng)目合資關(guān)系作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是走出浦東，開拓市場化運(yùn)作項(xiàng)目。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)外部的協(xié)同目的有兩個(gè)：其一是獲得自身缺乏的資金、資質(zhì)、技術(shù)、人才等資源；其二是獲得新的市場。新的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)將各方利益統(tǒng)一在板塊層面，只有通過協(xié)同作用，做大做強(qiáng)整個(gè)板塊才能使各自的利益最大化。這種內(nèi)部交易機(jī)制的建立也是與浦發(fā)集團(tuán)其它板塊（房地產(chǎn)、環(huán)保等）發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的保證。因此，對(duì)整個(gè)基建板塊而言，整體的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同的前提。浦發(fā)集團(tuán)基建板塊必須從兩方面發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)，其一是集團(tuán)內(nèi)協(xié)同，即通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、建立內(nèi)部交易機(jī)制、重新構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的協(xié)同；其二是外部協(xié)同，即采取合資、合作等方式，建立外部策略聯(lián)盟。企業(yè)則通過采取成本控制、財(cái)務(wù)杠桿、金融工具（如回報(bào)貼現(xiàn)）等方式，可以將年回報(bào)率提高到合理的資金投資回報(bào)率水平。通常政府分3－5年以年均等額方式支付，并按照行業(yè)平均成本水平，給予一定的年回報(bào)率。項(xiàng)目公司的運(yùn)作模式以采取BT方式為主。在市場化項(xiàng)目運(yùn)作方面路橋公司已在進(jìn)行嘗試。企業(yè)先投資建設(shè)，政府再回購，這樣對(duì)企業(yè)而言開辟了一個(gè)新的市場，同時(shí)對(duì)于地方政府來講吸引了外部資金搞地方建設(shè)，減輕了財(cái)政壓力，又高質(zhì)量地完成了基建規(guī)劃?！山?jīng)營資源的整合運(yùn)用與周邊資源的增值分享模式國外通行的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)BOT模式允許采用八種不同的方式，包括BT（建設(shè)－移交）、BLT（建設(shè)－出租－移交）、BOT（建設(shè)－經(jīng)營－移交）、BOO（建設(shè)－擁有－經(jīng)營）、BTO（建設(shè)－移交－經(jīng)營）、DOT（開發(fā)－經(jīng)營－移交）、ROT（重建－經(jīng)營－移交）、ROO（重建－擁有－經(jīng)營）。所謂政府公益型項(xiàng)目主要是政府指令性的一些項(xiàng)目，未來沒有或很少有直接的收益，比如公路、橋梁、水道等項(xiàng)目，企業(yè)投資建設(shè)后不能直接向使用人收取費(fèi)用。三、浦發(fā)集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)板塊的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式實(shí)行項(xiàng)目分類運(yùn)營，運(yùn)作市場化項(xiàng)目，探索多元化投融資模式，并輔之以多種資本運(yùn)營模式形成有很強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)鏈。人才風(fēng)險(xiǎn)主要集中在如何吸引和培育具有市場化運(yùn)作能力的高素質(zhì)人才，包括高等級(jí)的工程項(xiàng)目經(jīng)理、市場開發(fā)人才以及后期的資本運(yùn)營人才等，針對(duì)這類風(fēng)險(xiǎn)，可以采用以下策略來進(jìn)行防范：l 人力資源部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的發(fā)展階段，建立分階段多層次的人才引進(jìn)計(jì)劃以及人才培養(yǎng)計(jì)劃