【正文】 本，與當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)合資成立項(xiàng)目公司，然后以項(xiàng)目向銀行融資，路橋分段建成后，由當(dāng)?shù)卣侄位刭?gòu)。政府的回購(gòu)資金來(lái)自于財(cái)政收入或周邊土地出讓收益。在這種模式下，企業(yè)實(shí)際投入的自有資本相對(duì)較低，大部分資金可以依靠當(dāng)?shù)厝谫Y，充分利用當(dāng)?shù)卣男庞脕?lái)獲得資金保障，將政府信用與地方金融捆綁在一起，可以避免政府信用的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。l 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型由于路橋、浦建等企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始走出浦東，自主開(kāi)拓市場(chǎng)化的建設(shè)項(xiàng)目，作為浦發(fā)集團(tuán)基建產(chǎn)業(yè)鏈上的其它企業(yè)，也必須相應(yīng)走出市場(chǎng)化運(yùn)作的步伐，才能與路橋、浦建等企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同。l 建立內(nèi)部交易機(jī)制在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初期，最終的組織架構(gòu)還沒(méi)有完全建立起來(lái)，在過(guò)渡期間必須建立一個(gè)合理的內(nèi)部交易機(jī)制，通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化交易方式，確保在內(nèi)部協(xié)同關(guān)系中各方現(xiàn)有利益的穩(wěn)定。l 構(gòu)筑新的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)的長(zhǎng)久和穩(wěn)定，最終還是需要依靠建立一個(gè)合理的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)。而新的組織結(jié)構(gòu)將從根本上杜絕內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。在明確目的的前提下，可以采取兩種協(xié)同方式：一是建立項(xiàng)目合資關(guān)系；二是建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。浦發(fā)集團(tuán)基建板塊擁有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、品牌優(yōu)勢(shì)和資金實(shí)力，針對(duì)不同項(xiàng)目與其它投資者建立合資關(guān)系，以獲得資金、資質(zhì)、技術(shù)、人才以及項(xiàng)目等關(guān)鍵資源，從而實(shí)現(xiàn)共同開(kāi)發(fā)共同受益的目的。這種關(guān)系包括了以下幾方面：與地方政府的合作關(guān)系；與金融機(jī)構(gòu)的合作關(guān)系；與有關(guān)資質(zhì)認(rèn)證等中介機(jī)構(gòu)的關(guān)系。而解決資金問(wèn)題最有效的方法是必須要得到浦發(fā)集團(tuán)層面的大力支持，僅僅依靠基建板塊若干家企業(yè)自主籌集資金，一是規(guī)模不大，二是信用等級(jí)相對(duì)低，籌資成本較高，即使路橋上市帶來(lái)新的融資渠道，但要發(fā)揮其持續(xù)融資的能力，也必須依靠浦發(fā)集團(tuán)持續(xù)性地投入相當(dāng)大的資源。我們建議采取以下的多元化投融資模式：投資杠桿＋項(xiàng)目成片開(kāi)發(fā)＋多元化融資模式l 投資杠桿可以采取路橋模式，以小部分自有資金與其它企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目合資，組建項(xiàng)目公司共同投資項(xiàng)目，然后以項(xiàng)目向金融機(jī)構(gòu)融資，獲得財(cái)務(wù)杠桿效益。l 多元化融資模式——發(fā)揮財(cái)務(wù)公司的金融核心作用——集團(tuán)牽頭并聯(lián)合社會(huì)資本組建基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)基金——以項(xiàng)目為依托進(jìn)行企業(yè)債券融資——以項(xiàng)目為依托發(fā)行信托憑證——尋求戰(zhàn)略伙伴，如和國(guó)外基建投資銀行合作其中我們重點(diǎn)建議采用國(guó)際上通行的組建基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)基金的方式。基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)板塊的產(chǎn)業(yè)資本是金融資本的基礎(chǔ)，金融產(chǎn)業(yè)與主導(dǎo)的基建產(chǎn)業(yè)要有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)度，即金融資本所投身的領(lǐng)域必須與基礎(chǔ)設(shè)施板塊緊密結(jié)合。以構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈為核心，投資或收購(gòu)核心業(yè)務(wù)，非核心業(yè)務(wù)通過(guò)剝離、改制實(shí)現(xiàn)退出。非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的盤活：發(fā)掘與項(xiàng)目相關(guān)的經(jīng)營(yíng)性資源和周邊土地資源，對(duì)資源進(jìn)行重新定位及重組，盤活資產(chǎn)。非核心資產(chǎn)民營(yíng)化：對(duì)于非核心的資產(chǎn)，比如大量低資質(zhì)的施工建筑企業(yè)，不具有核心優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)又非常激烈，在產(chǎn)業(yè)鏈中處于低端競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)。四、戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施分為四個(gè)主要部分：即創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)和企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)；導(dǎo)入多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)；建立市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)機(jī)制；調(diào)整投資與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。因此，要實(shí)現(xiàn)浦發(fā)集團(tuán)基建板塊真正意義上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，立足浦東，走出上海，開(kāi)拓新的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，基建板塊必須根據(jù)十六屆三中全會(huì)精神，結(jié)合國(guó)企改革，以形成多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為紐帶，形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源充分利用的高效運(yùn)作的整體。 基建板塊各家子公司在確保浦發(fā)集團(tuán)作為大股東的前提下，進(jìn)行改制，管理層/員工持股，有條件的企業(yè)可積極引入外部戰(zhàn)略合作者參股；178。比如建管公司資產(chǎn)規(guī)模小，人力資本作用相對(duì)更加重要，可以適當(dāng)擴(kuò)大持股范圍和持股比例，但一般不超過(guò)35％；浦建集團(tuán)由于資產(chǎn)規(guī)模較大，可根據(jù)改制的實(shí)際情況確定范圍和比例；路橋公司由于即將上市，未來(lái)員工持股比例相對(duì)較少；東大公司已初步形成員工持股方案，如條件允許，適當(dāng)時(shí)機(jī)可考慮引入外部戰(zhàn)略合作者參股；178。 浦發(fā)集團(tuán)層面要形成專門的機(jī)構(gòu)對(duì)下屬子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核、獎(jiǎng)懲以及集團(tuán)資源配置等，發(fā)揮板塊內(nèi)的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)基建板塊的利潤(rùn)最大化。 通過(guò)企業(yè)改制和戰(zhàn)略調(diào)整，各家企業(yè)形成各自的專業(yè)分工，在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為行業(yè)內(nèi)一流的專家；178。該核心主體亦可以考慮由浦發(fā)集團(tuán)牽頭組建產(chǎn)業(yè)基金等形式，成為基建板塊的產(chǎn)業(yè)發(fā)展與投融資主體；178。 該階段，各家子公司可以考慮在保持浦發(fā)集團(tuán)大股東地位的前提下，通過(guò)引入戰(zhàn)略投資人來(lái)完善公司治理結(jié)構(gòu)；178。l 管理層/員工持股方式178。 采取期股激勵(lì)方式，可以由浦發(fā)集團(tuán)讓出10％左右的股份額度作為期股，根據(jù)不同企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)計(jì)不同的具體方案，目的為激勵(lì)下屬企業(yè)管理層做大做強(qiáng)整個(gè)基建板塊；178。建議：分階段實(shí)施組織架構(gòu)的調(diào)整，可以在戰(zhàn)略實(shí)施的第一階段即戰(zhàn)略準(zhǔn)備期完成改制和管理層/員工持股，不改變現(xiàn)有幾家企業(yè)的利益格局，同時(shí)可通過(guò)建立一個(gè)正式或非正式的組織機(jī)構(gòu)，形成一個(gè)集團(tuán)層面的管控中心。在開(kāi)拓市場(chǎng)、創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候，企業(yè)不能單獨(dú)行動(dòng)，應(yīng)該與其他企業(yè)、與顧客、供應(yīng)商等密切合作，單獨(dú)行動(dòng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；在分配價(jià)值、分配市場(chǎng)份額的時(shí)候則應(yīng)該競(jìng)爭(zhēng)，就是所謂的“合作起來(lái)把餅做大，競(jìng)爭(zhēng)起來(lái)把餅分掉”。多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)就是綜合考慮到整合各方的資源和優(yōu)勢(shì)。其次，引入包括外資在內(nèi)的社會(huì)資本有利于資源的互補(bǔ)，同時(shí)也有利于公司治理結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步完善。對(duì)于基建板塊的四家子公司浦發(fā)集團(tuán)可以采取不同的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)組建方式：l 建管公司特點(diǎn)：從管理型企業(yè)向經(jīng)營(yíng)型企業(yè)發(fā)展，企業(yè)擁有資質(zhì)、品牌和市場(chǎng)，缺少核心技術(shù)和人才。l 浦建集團(tuán)特點(diǎn)：擁有較高的施工資質(zhì)和項(xiàng)目資源，但國(guó)有體制束縛企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。l 路橋公司特點(diǎn)：具有一定的市場(chǎng)化運(yùn)作能力，企業(yè)經(jīng)過(guò)改制準(zhǔn)備上市。l 東大建材特點(diǎn)：準(zhǔn)備由政府項(xiàng)目推動(dòng)向市場(chǎng)化運(yùn)作轉(zhuǎn)變，組建大型交易市場(chǎng)。對(duì)于浦發(fā)集團(tuán)基建板塊來(lái)講，建立市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)機(jī)制當(dāng)前最主要的是三個(gè)方面：第一是建立合理的薪酬制度、績(jī)效考核制度和長(zhǎng)期激勵(lì)制度；第二是管理層持股；第三是建立合理的資源管理流程，包括資質(zhì)資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源管理等。結(jié)合定量考核、定性考核以及對(duì)子公司負(fù)責(zé)人的考核，建立合理的績(jī)效考核制度有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平。l 管理層持股有助于完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)管理層持股包括兩個(gè)層面，第一個(gè)層面是子公司層面，即子公司管理層、業(yè)務(wù)骨干等人員持有子公司的股份，以實(shí)現(xiàn)本企業(yè)長(zhǎng)期效益最大化；第二個(gè)層面是上級(jí)控股公司層面，即子公司核心高管持有上級(jí)控股公司股份，以充分發(fā)揮基建板塊的協(xié)同作用，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)長(zhǎng)期效益最大化。 資質(zhì)的合理配置與共享新的浦東建設(shè)集團(tuán)作為一個(gè)資源管理的平臺(tái)，集中管理各項(xiàng)資質(zhì)，做到資源最優(yōu)化配置。 集團(tuán)資金統(tǒng)籌管理利用集團(tuán)整體的信用資源，集團(tuán)可與一家銀行簽訂資金統(tǒng)籌管理協(xié)議，統(tǒng)一向銀行以較低的利率申請(qǐng)貸款，統(tǒng)一與銀行商定協(xié)定存款利率，由銀行對(duì)集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)分別進(jìn)行資金的上存和支付。 人力資源、分級(jí)授權(quán)按照企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)行人力資源分級(jí)授權(quán)，董事會(huì)負(fù)責(zé)考核和任免企業(yè)總經(jīng)理，企業(yè)總經(jīng)理有權(quán)任免和考核下屬員工，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利清晰的管控模式。l 建管公司向工程咨詢企業(yè)的目標(biāo)做好準(zhǔn)備178。 逐步向工程咨詢公司的目標(biāo)靠攏。 爭(zhēng)取向高端項(xiàng)目進(jìn)行投資建設(shè)，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模；178。l 浦建集團(tuán)向具有承擔(dān)高資質(zhì)、高技術(shù)、高資本項(xiàng)目總承包資質(zhì)的企業(yè)目標(biāo)做好準(zhǔn)備178。 基建項(xiàng)目為主體，開(kāi)拓綜合養(yǎng)護(hù)和環(huán)保項(xiàng)目，采取BT和BOT方式。 組建大型建筑材料展示交易中心，成為新型交易方式的倡導(dǎo)者和領(lǐng)先者；178。l 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要得到浦發(fā)集團(tuán)層面的充分理解和支持立足浦東，走出上海的市場(chǎng)化戰(zhàn)略是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃課題組經(jīng)過(guò)詳細(xì)論證后得出的重要結(jié)論。l 浦發(fā)集團(tuán)的投資功能要從政府服務(wù)型向市場(chǎng)化自主開(kāi)拓型轉(zhuǎn)變基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是一個(gè)需要大量資金流的產(chǎn)業(yè)，過(guò)去由于大量基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)任務(wù)都是政府指令性的項(xiàng)目，因此相應(yīng)的浦發(fā)集團(tuán)的投資功能一直以政府服務(wù)型為主。l 組織結(jié)構(gòu)和管控模式的變革需要得到浦發(fā)集團(tuán)層面的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和支持組織結(jié)構(gòu)和管控模式的變革是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略實(shí)施最重要的環(huán)節(jié)，是關(guān)系到如何發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，形成合力，共同推進(jìn)市場(chǎng)化戰(zhàn)略的根本保障。l 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變需要依靠浦發(fā)集團(tuán)層面的指導(dǎo)實(shí)施產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變是關(guān)系到如何完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮激勵(lì)作用，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的重要戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)。附件：課題組赴廣州、南沙等地學(xué)習(xí)考察的報(bào)告一、概況2003年8月14日至8月18日，浦發(fā)集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施課題組赴廣州、南沙兩地考察學(xué)習(xí)了城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的管理模式、項(xiàng)目投融資模式、建設(shè)運(yùn)營(yíng)情況與好的操作經(jīng)驗(yàn)，課題組受到了兩地有關(guān)部門熱情友好的接待。當(dāng)日下午還參觀、訪問(wèn)了集團(tuán)直屬子公司廣東新粵交通投資有限公司，并與公司黨委書(shū)記及投資經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)人作了會(huì)談。8月15日上午，課題組又赴廣州南沙資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司，與公司劉海濤總裁、楊浩副總裁等高層進(jìn)行了交流會(huì)談。廣東省交通集團(tuán)有限公司于2000年6月份經(jīng)廣東省人民政府批準(zhǔn)設(shè)立的大型國(guó)有獨(dú)資公司，是廣東省經(jīng)濟(jì)體制改革的產(chǎn)物，現(xiàn)有企業(yè)均由原省交通廳下屬各個(gè)具有經(jīng)營(yíng)職能的企業(yè)剝離政府部門后劃歸集團(tuán)所有，主要從事資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)營(yíng)以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理、股權(quán)管理和運(yùn)營(yíng)，實(shí)施交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、項(xiàng)目總承包；公路、鐵路項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理；技術(shù)開(kāi)發(fā)、應(yīng)用、咨詢、服務(wù)；公司、鐵路客貨運(yùn)輸與管理；船舶工業(yè)以及境外關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)等。廣東省交通集團(tuán)公司本部由六大部室組成，分別為綜合事務(wù)部、投資經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)審計(jì)部、基建管理部、人力資源部、黨群工作部，直屬子公司二十四家，其中承擔(dān)基本建設(shè)類的子公司共7家，至今已建成的高速公路總里程1300公里。廣州南沙開(kāi)發(fā)區(qū)是在1993年國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立廣州南沙經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)的基礎(chǔ)上規(guī)劃總面積為797平方公里的大南沙。南沙指揮部類似于當(dāng)時(shí)浦東新區(qū)管委會(huì)，推行的“小政府、大社會(huì)”概念。公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)為重點(diǎn)基礎(chǔ)設(shè)施和公共設(shè)施的建設(shè)運(yùn)營(yíng)、城區(qū)道路建設(shè)、污水處理、垃圾處理等。公司以可持續(xù)發(fā)展為長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，一方面完成政府開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，并積極發(fā)掘可經(jīng)營(yíng)性資源，另一方面與其它企業(yè)包括上市公司合作開(kāi)發(fā)市場(chǎng)化的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，作為資本運(yùn)作的載體，這種走市場(chǎng)化、經(jīng)營(yíng)性開(kāi)發(fā)的模式還是比較先進(jìn)的。集團(tuán)公司總經(jīng)理以廳級(jí)干部配備。機(jī)構(gòu)設(shè)置：廣東省交通集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置更體現(xiàn)了對(duì)基建板塊的強(qiáng)勢(shì)管理，通過(guò)投資經(jīng)營(yíng)部、基建管理部統(tǒng)一對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行策劃、立項(xiàng)、可行性研究、建設(shè)