【正文】 業(yè)務(wù)運(yùn)作和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 人員配臵不合理 個(gè)體 組織 業(yè)務(wù)流程 非客戶導(dǎo)向 第 74頁 同時(shí)，還應(yīng)權(quán)衡職能專業(yè)化與業(yè)務(wù)流程整合度 維度 描述 武漢院現(xiàn)狀 技術(shù)變化率 ? 基本技術(shù)變化率？ 低 市場(chǎng)變化率 ? 客戶價(jià)值變化？ 中 流程活動(dòng)包內(nèi)部依存度 ? 活動(dòng)包穩(wěn)定？ ? 相互依存度？ 中度 依存度高 職能專業(yè)化程度 流程整合程度 橫向組織 流程團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 流程協(xié)調(diào) 等級(jí)制組織 專業(yè)化與流程整合 決策要素 武漢院適合選擇以 流程導(dǎo)向的組織構(gòu)架 現(xiàn)狀 組織構(gòu)架調(diào)整方向 第 75頁 中國(guó)寰球工程公司經(jīng)過二十年努力，由設(shè)計(jì)院到國(guó)際型工程公司，成為全球最大的 225家工程承包商之一 年份 重大事件 1979年 ? 參加全國(guó)首批企業(yè)化收費(fèi)試點(diǎn) ? 主動(dòng)按照國(guó)際通行的模式開始設(shè)計(jì)體制、程序和方法的改革 ? 提出了與國(guó)際接軌、向國(guó)際工程公司的 發(fā)展目標(biāo) 1984年 ? 由設(shè)計(jì)院 改組 為中國(guó)寰球化學(xué)工程公司，為建設(shè)項(xiàng)目提供全過程服務(wù) 1988年 ? 襄球公司與國(guó)外工程公司簽訂具有戰(zhàn)略意義的 人員培訓(xùn) 合同，全面培訓(xùn)國(guó)際工程項(xiàng)目總承包和項(xiàng)目管理人才 1992年 ? 在全國(guó)設(shè)計(jì)行業(yè)中首批獲得 對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán) 及簽證通知權(quán)，對(duì)外業(yè)務(wù)迅速發(fā)展 1994年 ? 1994年在國(guó)外設(shè)立了第一個(gè) 辦事處 1995年 ? 通過國(guó)際公開招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，獨(dú)立拿到了 第一個(gè)國(guó)外 EPC總承包項(xiàng)目 ? 相繼在二十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了辦事處或聯(lián)絡(luò)點(diǎn) 1998年 ? （ ENR）全球最大的 225家工程承包商 （列 191） 200家設(shè)計(jì)公司 （列 194） 1999年 ? （ ENR）全球最大的 225家工程承包商 （列 161） 200家設(shè)計(jì)公司 （列 162） 2022年 ? （ ENR）全球最大的 225家工程承包商 （列 159） 200家設(shè)計(jì)公司 （列 142） 2022年 ? 更名為中國(guó)寰球工程公司 第 76頁 總裁 專家委員會(huì) 顧問委員會(huì) 高級(jí)副總裁 辦公室 人力資源部 企業(yè)發(fā)展部 審計(jì)部 行管部 財(cái)務(wù)部 副總裁 經(jīng)營(yíng)部 國(guó)際事業(yè)部 咨詢部 報(bào)價(jià)和合同部 信息中心 質(zhì)量管理部 檔案室 技術(shù)部 高級(jí)副總裁 電控室 設(shè)備室 管道室 土建室 高級(jí)副總裁 項(xiàng)目管理部 工藝系統(tǒng)室 采購(gòu)部 施工部 費(fèi)控部 標(biāo)準(zhǔn)編輯中心 搭建了基本具備國(guó)際型工程公司功能的組織結(jié)構(gòu) ?組織結(jié)構(gòu)具有兩個(gè)特點(diǎn) ?項(xiàng)目管理能力強(qiáng) ?寰球除了設(shè)立項(xiàng)目管理部以外，專門設(shè)立了采購(gòu)部、施工部和費(fèi)控部，專門配合工程總承包項(xiàng)目中的采購(gòu)和施工管理，以及成本控制和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)核算工作 ?每個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn) 單獨(dú)成本核算 ，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和項(xiàng)目組獎(jiǎng)金掛鉤 ?專業(yè)科室數(shù)量少 ?每一個(gè)專業(yè)科室包括了幾個(gè)專業(yè)，相類似的專業(yè)合并到一個(gè)專業(yè)科室內(nèi)部，減少了專業(yè)科室之間的協(xié)調(diào)成本，比如寰球的工藝系統(tǒng)室包括了化工工藝系統(tǒng)的所有專業(yè) 第 77頁 人員調(diào)配 專業(yè)科室根據(jù)公司的任務(wù)實(shí)現(xiàn)人力的合理調(diào)配，制定統(tǒng)一的計(jì)劃 對(duì)專業(yè)科室的輸出文件進(jìn)行技術(shù)把關(guān)，采用三級(jí)審核：設(shè)計(jì)人自審、校核和審核 每一個(gè)專業(yè)科室具體的技術(shù)開發(fā)工作由專業(yè)科室自己完成，發(fā)生的費(fèi)用一部分由公司撥費(fèi)用，另外一部分由技術(shù)開發(fā)獲得的獎(jiǎng)金（由公司外部獲得） 專業(yè)科室根據(jù)技術(shù)人員的能力為其定級(jí)，負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)人員能力的評(píng)定和等級(jí)的調(diào)整 對(duì)主要業(yè)務(wù)部門的職能定位清晰（專業(yè)科室管理） 人才培養(yǎng) 技術(shù)把關(guān) 技術(shù)開發(fā) 第 78頁 經(jīng)營(yíng)部門拿到項(xiàng)目 專業(yè)科室進(jìn)一步將任務(wù)分配到設(shè)計(jì)人 項(xiàng)目管理部從部?jī)?nèi)選人或者從專業(yè)科室選人，組成項(xiàng)目組 項(xiàng)目組將任務(wù)分配到專業(yè)科室 工作包分解 項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的運(yùn)作和協(xié)調(diào)工作 專業(yè)科室完成設(shè)計(jì)任務(wù) 總結(jié) 工作包的分解是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵步驟，寰球成立了公司核算小組來確定工作包的工時(shí) 項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目?jī)?nèi)部的運(yùn)作，是公司和客戶溝通的唯一通道，避免了多個(gè)信息流的多個(gè)渠道 項(xiàng)目管理已接近國(guó)際通行模式 第 79頁 組織設(shè)計(jì)的基本原則：基于工程公司的戰(zhàn)略定位，以項(xiàng)目為導(dǎo)向，建立具有高效運(yùn)作功能的規(guī)范化、專業(yè)化組織體系 與戰(zhàn)略相匹配培育資源能力 ? 培育項(xiàng)目管理能力與組織能力，發(fā)展總承包業(yè)務(wù)，完成由設(shè)計(jì)院向工程公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 ? 項(xiàng)目管理：完善職能，合理分工，強(qiáng)化功能 ? 組織能力：橫向職能合理劃分、縱向職能清晰定位，規(guī)范流程 發(fā)揮協(xié)同效益 激發(fā)個(gè)人潛力 ? 以項(xiàng)目為導(dǎo)向，橫向整合，發(fā)揮武漢院整體協(xié)同作戰(zhàn)實(shí)力 ? 重新審視業(yè)績(jī)考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間、各部門之間的角色和評(píng)價(jià)程序，建立目標(biāo)統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系 ? 建立技術(shù)、項(xiàng)目管理、行政等多職系通道，鼓勵(lì)多方向發(fā)展 面向市場(chǎng) ? 聚焦于客戶滿意的真正驅(qū)動(dòng)因素，市場(chǎng)壓力傳遞到每個(gè)崗位 ? 建立市場(chǎng)快速反應(yīng)機(jī)制，高效運(yùn)作，縮短 工程進(jìn)度 平衡項(xiàng)目運(yùn)作和專業(yè)化發(fā)展 ? 兼顧技術(shù)開發(fā)職能與利用職能技術(shù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值這兩方面的需要 平穩(wěn)過渡 ? 組織設(shè)計(jì)應(yīng)該盡量避免調(diào)整的負(fù)面影響和引起大的震動(dòng) 第 80頁 同時(shí)，組織改革必須對(duì)現(xiàn)有管理文化、人員意識(shí)和管理能力有所突破 ? 管理文化傳統(tǒng)的突破 ? 要實(shí)現(xiàn)組織能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破武漢院目前過分強(qiáng)調(diào)條線管理而缺乏溝通的管理文化，應(yīng)該引入?yún)f(xié)同、溝通的團(tuán)隊(duì)工作精神 ? 人員意識(shí)的突破 ? 必須突破武漢院目前許多員工的小團(tuán)體意識(shí)，樹立項(xiàng)目意識(shí)、進(jìn)度意識(shí)和市場(chǎng)意識(shí) ? 管理能力的突破 ? 新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風(fēng)格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進(jìn)管理能力的提高 第 81頁 目錄 ? 組織構(gòu)架診斷 ? 組織現(xiàn)狀分析 ? 設(shè)計(jì)總體原則 ? 人力資源診斷 ? 績(jī)效考核 ? 薪酬體系 ? 其它職能 ? 初步建議 ? 企業(yè)文化診斷 第 82頁 武漢院目前員工積極性普遍不高 您認(rèn)為目前的工作積極性是否已經(jīng)充分調(diào)動(dòng)起來了？0102030405060基本調(diào)動(dòng)起來 一般 基本沒有 完全沒有超過 3/4的員工認(rèn)為自己的工作積極性沒有充分調(diào)動(dòng)起來 員工訪談發(fā)現(xiàn) ： 目前我們的積極性最多發(fā)揮了 60%，這也是為什么大家都顯得很忙，其實(shí)很多是在拖工時(shí) 第 83頁 原因之一是員工未能感受到武漢院的美好發(fā)展前景 ?訪談發(fā)現(xiàn)： 現(xiàn)在是市場(chǎng)變好，這種局面最多還能持續(xù)23年，接著就是很多人沒有事干的時(shí)候了 ?調(diào)查問卷顯示： 雖然員工普遍認(rèn)為戰(zhàn)略方向是否正確決定院的生存與發(fā)展，但大部分員工對(duì)院戰(zhàn)略不甚了解，必然也不能感受到院的前景；調(diào)查問卷同時(shí)也顯示只有 12%的員工看好武漢院前景 0 10 20 30 40 50 60 70 了解 比較了解 不太了解 不知道 問題：您了解武漢院的戰(zhàn)略嗎？ 0% % % % % % % 10% 20% 30% 40% 50% 戰(zhàn)略方向正確 項(xiàng)目管理 能力 技術(shù)水平 內(nèi)部管理水平 品牌 其它 問題：未來五年取得成功的關(guān)鍵因素是什么？ 好 12% 一般 78% 不好 10% 問題：您認(rèn)為武漢院的前景如何？ 第 84頁 另一方面是由于人力資源體系缺乏系統(tǒng)思考，不能很好的激勵(lì)員工，員工只能感受到狹小的個(gè)人發(fā)展空間 武漢院的激勵(lì)機(jī)制缺乏系統(tǒng)思考和整體思維： 事業(yè)留人、感情留人、待遇留人是企業(yè)激勵(lì)、吸引和保留員工的三個(gè)層面，而武漢院目前的激勵(lì)機(jī)制往往只重待遇留人，而忽視事業(yè)、職業(yè)生涯通道、組織承諾等對(duì)吸引和保留員工的重要性，加上薪酬和業(yè)績(jī)管理體系的不科學(xué)性，導(dǎo)致武漢院在薪酬水平并不低的情況下難以吸引和保留人才。 問題：您認(rèn)為您在武漢院的發(fā)展空間有多大？ 不大 67% 沒有空間 11% 很大 1% 比較大 21% 調(diào)查問卷顯示： 將近 80%的員工不認(rèn)為自己在武漢院會(huì)有很大的發(fā)展空間 第 85頁 人力資源管理已經(jīng)成為武漢院可持續(xù)發(fā)展的瓶頸，并形成了一個(gè)難以逾越的惡性循環(huán) 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 缺乏牽引力，員工對(duì)企業(yè)的前途缺乏信心 缺乏對(duì)員工的 職業(yè)生涯 規(guī)劃，員工看不到未來的前途與方向 缺乏明確而有效的人力資源戰(zhàn)略與 規(guī)劃 缺乏有凝聚力的企業(yè) 文化 內(nèi)部人力資源 開發(fā) 的不足 薪酬與考核 等激勵(lì)制度難以反映員工的能力、業(yè)績(jī)與貢獻(xiàn) 管理人員職業(yè)化素養(yǎng)有欠缺，沒有形成較好的 管理層梯隊(duì) 員工工作積極性不夠 管理的落后導(dǎo)致員工對(duì)管理層缺乏信任 制約爭(zhēng)奪市場(chǎng)的能力 制約技術(shù)創(chuàng)新的能力 制約規(guī)范管理的能力 制約業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率 第 86頁 人力資源管理模型 外部環(huán)境因素 ?勞動(dòng)法 ?宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境 ?同行業(yè)國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度 ?勞動(dòng)力的供給 ?本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r 內(nèi)部環(huán)境因素 ?企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ?企業(yè)目標(biāo) ?組織文化 ?領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn) 增加社會(huì)認(rèn)同感； 提高競(jìng)爭(zhēng)力（加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和服務(wù)意識(shí)） 規(guī)劃和招聘 ?人力資源規(guī)劃 ?工作分析 ?職位設(shè)計(jì) ?招聘和篩選 培訓(xùn)和能力開發(fā) ?入職培訓(xùn) ?在職培訓(xùn) ?職業(yè)生涯計(jì)劃 績(jī)效考評(píng)和激勵(lì) ?績(jī)效考評(píng) ?激勵(lì) 薪資 福利 ?工資 ?獎(jiǎng)金 ?福利 人力資源管理過程 以人為本 , 注重結(jié)果 第 87頁 目錄 ? 組織構(gòu)架診斷 ? 組織現(xiàn)狀分析 ? 設(shè)計(jì)總體原則 ? 人力資源診斷 ? 績(jī)效考核 ? 薪酬體系 ? 其它職能 ? 初步建議 ? 企業(yè)文化診斷 第 88頁 武漢院目前的業(yè)績(jī)管理體系不完整 經(jīng)營(yíng)層 職能部門 職員 職員 專業(yè)科室 職員 職員 分配考核 人事考核 經(jīng)營(yíng)層 職能部門 職員 職員 專業(yè)科室 職員 1. 與 項(xiàng)目運(yùn)作 結(jié)合不緊密 2. 對(duì)部門的考核是 產(chǎn)值、人為調(diào)節(jié) 并存 3. 一般員工：各部門內(nèi)部 各自成一套 考評(píng)體系（憑產(chǎn)值、憑印象等），院整體缺乏明確、統(tǒng)一的導(dǎo)向 1. 沒有把指標(biāo)層層分解、完善、落實(shí)到 每個(gè)崗位 2. 基本都是 定性考核 ，沒有提供配套的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 3. 指標(biāo)多 ，重點(diǎn)不突出 4. 沒有分層分類 5. 強(qiáng)制分布 職員 職員 調(diào)整 調(diào)整 問題描述 ? 考評(píng)體系 多樣化 ：院有兩套考評(píng)體系，而各部門又自成體系 ? 人事考評(píng)體系：主觀判斷成分較多，成果利用率不高。 ? 分配考核體系：各部門年終考核的主要目的是年終獎(jiǎng)分配，經(jīng)過多次調(diào)整，與項(xiàng)目運(yùn)作業(yè)績(jī)掛鉤不緊密。 ? 院指標(biāo)分解到各部門，但各部門沒有把指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解、完善，落實(shí)到每個(gè)崗位，造成院戰(zhàn)略意圖無法實(shí)現(xiàn)從上向下的傳遞 ? 沒有整體觀，無導(dǎo)向 第 89頁 考核功能 結(jié)果應(yīng)用 問題現(xiàn)狀 激勵(lì)功能 ? 績(jī)效薪酬 ? 為員工加薪提供依據(jù) ? 職位調(diào)整 ? 為員工晉升、降職、淘汰提供依據(jù) ? 職業(yè)生涯發(fā)展 ? 使員工認(rèn)識(shí)到自己的不足，明確今后的努力方向 ? 針對(duì)員工不足開展針對(duì)性培訓(xùn) ? 工作改進(jìn) ? 發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題 ? 保證員工工作努力方向與組織發(fā)展目標(biāo)相一致 ? 薪酬沒有體現(xiàn)個(gè)人努力，干好與干壞差距不大 ? 晉升不是基于業(yè)績(jī)與能力考核 ? 沒有為員工指明發(fā)展方向，并針對(duì)性地制定員工地個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 ? 沒有通過考核發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，促進(jìn)其改進(jìn)改善 ? 沒有工作過程中的針對(duì)考核期目標(biāo)的指導(dǎo) ? 缺乏考核期末的反饋、指導(dǎo) 溝通功能 評(píng)價(jià)功能 …… 導(dǎo)致業(yè)績(jī)管理功能缺失 第 90頁 …… 進(jìn)一步造成武漢院戰(zhàn)略規(guī)劃難以落實(shí) 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)績(jī)管理程序 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 院戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 資本計(jì)劃 制定關(guān)鍵 業(yè)績(jī)指標(biāo) 制定 資本預(yù)算 完成院 經(jīng)營(yíng)預(yù)算 確定業(yè) 績(jī)目標(biāo)值 簽定業(yè)績(jī)合 同并根據(jù)目 標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī) 程序 計(jì)劃 預(yù)算 經(jīng)營(yíng) 程 序 預(yù) 算