【正文】 業(yè)務運作和企業(yè)長遠發(fā)展 人員配臵不合理 個體 組織 業(yè)務流程 非客戶導向 第 74頁 同時，還應權(quán)衡職能專業(yè)化與業(yè)務流程整合度 維度 描述 武漢院現(xiàn)狀 技術變化率 ? 基本技術變化率？ 低 市場變化率 ? 客戶價值變化？ 中 流程活動包內(nèi)部依存度 ? 活動包穩(wěn)定？ ? 相互依存度？ 中度 依存度高 職能專業(yè)化程度 流程整合程度 橫向組織 流程團隊 項目團隊 流程協(xié)調(diào) 等級制組織 專業(yè)化與流程整合 決策要素 武漢院適合選擇以 流程導向的組織構(gòu)架 現(xiàn)狀 組織構(gòu)架調(diào)整方向 第 75頁 中國寰球工程公司經(jīng)過二十年努力，由設計院到國際型工程公司，成為全球最大的 225家工程承包商之一 年份 重大事件 1979年 ? 參加全國首批企業(yè)化收費試點 ? 主動按照國際通行的模式開始設計體制、程序和方法的改革 ? 提出了與國際接軌、向國際工程公司的 發(fā)展目標 1984年 ? 由設計院 改組 為中國寰球化學工程公司，為建設項目提供全過程服務 1988年 ? 襄球公司與國外工程公司簽訂具有戰(zhàn)略意義的 人員培訓 合同，全面培訓國際工程項目總承包和項目管理人才 1992年 ? 在全國設計行業(yè)中首批獲得 對外經(jīng)營權(quán) 及簽證通知權(quán)，對外業(yè)務迅速發(fā)展 1994年 ? 1994年在國外設立了第一個 辦事處 1995年 ? 通過國際公開招標競爭，獨立拿到了 第一個國外 EPC總承包項目 ? 相繼在二十多個國家和地區(qū)建立了辦事處或聯(lián)絡點 1998年 ? （ ENR）全球最大的 225家工程承包商 （列 191） 200家設計公司 （列 194） 1999年 ? （ ENR）全球最大的 225家工程承包商 （列 161） 200家設計公司 （列 162） 2022年 ? （ ENR）全球最大的 225家工程承包商 （列 159） 200家設計公司 （列 142） 2022年 ? 更名為中國寰球工程公司 第 76頁 總裁 專家委員會 顧問委員會 高級副總裁 辦公室 人力資源部 企業(yè)發(fā)展部 審計部 行管部 財務部 副總裁 經(jīng)營部 國際事業(yè)部 咨詢部 報價和合同部 信息中心 質(zhì)量管理部 檔案室 技術部 高級副總裁 電控室 設備室 管道室 土建室 高級副總裁 項目管理部 工藝系統(tǒng)室 采購部 施工部 費控部 標準編輯中心 搭建了基本具備國際型工程公司功能的組織結(jié)構(gòu) ?組織結(jié)構(gòu)具有兩個特點 ?項目管理能力強 ?寰球除了設立項目管理部以外，專門設立了采購部、施工部和費控部，專門配合工程總承包項目中的采購和施工管理，以及成本控制和經(jīng)濟指標核算工作 ?每個項目實現(xiàn) 單獨成本核算 ，經(jīng)濟指標的實現(xiàn)和項目組獎金掛鉤 ?專業(yè)科室數(shù)量少 ?每一個專業(yè)科室包括了幾個專業(yè)，相類似的專業(yè)合并到一個專業(yè)科室內(nèi)部，減少了專業(yè)科室之間的協(xié)調(diào)成本，比如寰球的工藝系統(tǒng)室包括了化工工藝系統(tǒng)的所有專業(yè) 第 77頁 人員調(diào)配 專業(yè)科室根據(jù)公司的任務實現(xiàn)人力的合理調(diào)配，制定統(tǒng)一的計劃 對專業(yè)科室的輸出文件進行技術把關，采用三級審核：設計人自審、校核和審核 每一個專業(yè)科室具體的技術開發(fā)工作由專業(yè)科室自己完成，發(fā)生的費用一部分由公司撥費用，另外一部分由技術開發(fā)獲得的獎金（由公司外部獲得） 專業(yè)科室根據(jù)技術人員的能力為其定級，負責專業(yè)技術人員能力的評定和等級的調(diào)整 對主要業(yè)務部門的職能定位清晰（專業(yè)科室管理） 人才培養(yǎng) 技術把關 技術開發(fā) 第 78頁 經(jīng)營部門拿到項目 專業(yè)科室進一步將任務分配到設計人 項目管理部從部內(nèi)選人或者從專業(yè)科室選人，組成項目組 項目組將任務分配到專業(yè)科室 工作包分解 項目經(jīng)理全面負責項目的運作和協(xié)調(diào)工作 專業(yè)科室完成設計任務 總結(jié) 工作包的分解是項目管理的關鍵步驟，寰球成立了公司核算小組來確定工作包的工時 項目經(jīng)理全面負責項目內(nèi)部的運作，是公司和客戶溝通的唯一通道，避免了多個信息流的多個渠道 項目管理已接近國際通行模式 第 79頁 組織設計的基本原則：基于工程公司的戰(zhàn)略定位，以項目為導向，建立具有高效運作功能的規(guī)范化、專業(yè)化組織體系 與戰(zhàn)略相匹配培育資源能力 ? 培育項目管理能力與組織能力，發(fā)展總承包業(yè)務，完成由設計院向工程公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 ? 項目管理：完善職能，合理分工，強化功能 ? 組織能力：橫向職能合理劃分、縱向職能清晰定位，規(guī)范流程 發(fā)揮協(xié)同效益 激發(fā)個人潛力 ? 以項目為導向，橫向整合，發(fā)揮武漢院整體協(xié)同作戰(zhàn)實力 ? 重新審視業(yè)績考評和獎勵制度，明確項目團隊之間、各部門之間的角色和評價程序，建立目標統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系 ? 建立技術、項目管理、行政等多職系通道，鼓勵多方向發(fā)展 面向市場 ? 聚焦于客戶滿意的真正驅(qū)動因素，市場壓力傳遞到每個崗位 ? 建立市場快速反應機制，高效運作，縮短 工程進度 平衡項目運作和專業(yè)化發(fā)展 ? 兼顧技術開發(fā)職能與利用職能技術為顧客創(chuàng)造價值這兩方面的需要 平穩(wěn)過渡 ? 組織設計應該盡量避免調(diào)整的負面影響和引起大的震動 第 80頁 同時，組織改革必須對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力有所突破 ? 管理文化傳統(tǒng)的突破 ? 要實現(xiàn)組織能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破武漢院目前過分強調(diào)條線管理而缺乏溝通的管理文化，應該引入?yún)f(xié)同、溝通的團隊工作精神 ? 人員意識的突破 ? 必須突破武漢院目前許多員工的小團體意識，樹立項目意識、進度意識和市場意識 ? 管理能力的突破 ? 新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風格，必須具有一定超前性，也應該促進管理能力的提高 第 81頁 目錄 ? 組織構(gòu)架診斷 ? 組織現(xiàn)狀分析 ? 設計總體原則 ? 人力資源診斷 ? 績效考核 ? 薪酬體系 ? 其它職能 ? 初步建議 ? 企業(yè)文化診斷 第 82頁 武漢院目前員工積極性普遍不高 您認為目前的工作積極性是否已經(jīng)充分調(diào)動起來了？0102030405060基本調(diào)動起來 一般 基本沒有 完全沒有超過 3/4的員工認為自己的工作積極性沒有充分調(diào)動起來 員工訪談發(fā)現(xiàn) ： 目前我們的積極性最多發(fā)揮了 60%，這也是為什么大家都顯得很忙，其實很多是在拖工時 第 83頁 原因之一是員工未能感受到武漢院的美好發(fā)展前景 ?訪談發(fā)現(xiàn)： 現(xiàn)在是市場變好，這種局面最多還能持續(xù)23年，接著就是很多人沒有事干的時候了 ?調(diào)查問卷顯示： 雖然員工普遍認為戰(zhàn)略方向是否正確決定院的生存與發(fā)展，但大部分員工對院戰(zhàn)略不甚了解，必然也不能感受到院的前景；調(diào)查問卷同時也顯示只有 12%的員工看好武漢院前景 0 10 20 30 40 50 60 70 了解 比較了解 不太了解 不知道 問題：您了解武漢院的戰(zhàn)略嗎？ 0% % % % % % % 10% 20% 30% 40% 50% 戰(zhàn)略方向正確 項目管理 能力 技術水平 內(nèi)部管理水平 品牌 其它 問題：未來五年取得成功的關鍵因素是什么？ 好 12% 一般 78% 不好 10% 問題：您認為武漢院的前景如何？ 第 84頁 另一方面是由于人力資源體系缺乏系統(tǒng)思考，不能很好的激勵員工，員工只能感受到狹小的個人發(fā)展空間 武漢院的激勵機制缺乏系統(tǒng)思考和整體思維： 事業(yè)留人、感情留人、待遇留人是企業(yè)激勵、吸引和保留員工的三個層面，而武漢院目前的激勵機制往往只重待遇留人，而忽視事業(yè)、職業(yè)生涯通道、組織承諾等對吸引和保留員工的重要性，加上薪酬和業(yè)績管理體系的不科學性，導致武漢院在薪酬水平并不低的情況下難以吸引和保留人才。 問題：您認為您在武漢院的發(fā)展空間有多大？ 不大 67% 沒有空間 11% 很大 1% 比較大 21% 調(diào)查問卷顯示： 將近 80%的員工不認為自己在武漢院會有很大的發(fā)展空間 第 85頁 人力資源管理已經(jīng)成為武漢院可持續(xù)發(fā)展的瓶頸，并形成了一個難以逾越的惡性循環(huán) 戰(zhàn)略遠景 缺乏牽引力，員工對企業(yè)的前途缺乏信心 缺乏對員工的 職業(yè)生涯 規(guī)劃，員工看不到未來的前途與方向 缺乏明確而有效的人力資源戰(zhàn)略與 規(guī)劃 缺乏有凝聚力的企業(yè) 文化 內(nèi)部人力資源 開發(fā) 的不足 薪酬與考核 等激勵制度難以反映員工的能力、業(yè)績與貢獻 管理人員職業(yè)化素養(yǎng)有欠缺，沒有形成較好的 管理層梯隊 員工工作積極性不夠 管理的落后導致員工對管理層缺乏信任 制約爭奪市場的能力 制約技術創(chuàng)新的能力 制約規(guī)范管理的能力 制約業(yè)務運作的效率 第 86頁 人力資源管理模型 外部環(huán)境因素 ?勞動法 ?宏觀經(jīng)濟環(huán)境 ?同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度 ?勞動力的供給 ?本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況 內(nèi)部環(huán)境因素 ?企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ?企業(yè)目標 ?組織文化 ?領導者的風格和經(jīng)驗 增加社會認同感； 提高競爭力（加強競爭意識和服務意識） 規(guī)劃和招聘 ?人力資源規(guī)劃 ?工作分析 ?職位設計 ?招聘和篩選 培訓和能力開發(fā) ?入職培訓 ?在職培訓 ?職業(yè)生涯計劃 績效考評和激勵 ?績效考評 ?激勵 薪資 福利 ?工資 ?獎金 ?福利 人力資源管理過程 以人為本 , 注重結(jié)果 第 87頁 目錄 ? 組織構(gòu)架診斷 ? 組織現(xiàn)狀分析 ? 設計總體原則 ? 人力資源診斷 ? 績效考核 ? 薪酬體系 ? 其它職能 ? 初步建議 ? 企業(yè)文化診斷 第 88頁 武漢院目前的業(yè)績管理體系不完整 經(jīng)營層 職能部門 職員 職員 專業(yè)科室 職員 職員 分配考核 人事考核 經(jīng)營層 職能部門 職員 職員 專業(yè)科室 職員 1. 與 項目運作 結(jié)合不緊密 2. 對部門的考核是 產(chǎn)值、人為調(diào)節(jié) 并存 3. 一般員工：各部門內(nèi)部 各自成一套 考評體系（憑產(chǎn)值、憑印象等），院整體缺乏明確、統(tǒng)一的導向 1. 沒有把指標層層分解、完善、落實到 每個崗位 2. 基本都是 定性考核 ，沒有提供配套的評分標準 3. 指標多 ，重點不突出 4. 沒有分層分類 5. 強制分布 職員 職員 調(diào)整 調(diào)整 問題描述 ? 考評體系 多樣化 ：院有兩套考評體系，而各部門又自成體系 ? 人事考評體系：主觀判斷成分較多，成果利用率不高。 ? 分配考核體系：各部門年終考核的主要目的是年終獎分配，經(jīng)過多次調(diào)整，與項目運作業(yè)績掛鉤不緊密。 ? 院指標分解到各部門，但各部門沒有把指標進行進一步分解、完善，落實到每個崗位，造成院戰(zhàn)略意圖無法實現(xiàn)從上向下的傳遞 ? 沒有整體觀，無導向 第 89頁 考核功能 結(jié)果應用 問題現(xiàn)狀 激勵功能 ? 績效薪酬 ? 為員工加薪提供依據(jù) ? 職位調(diào)整 ? 為員工晉升、降職、淘汰提供依據(jù) ? 職業(yè)生涯發(fā)展 ? 使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向 ? 針對員工不足開展針對性培訓 ? 工作改進 ? 發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題 ? 保證員工工作努力方向與組織發(fā)展目標相一致 ? 薪酬沒有體現(xiàn)個人努力，干好與干壞差距不大 ? 晉升不是基于業(yè)績與能力考核 ? 沒有為員工指明發(fā)展方向，并針對性地制定員工地個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 ? 沒有通過考核發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和缺點，促進其改進改善 ? 沒有工作過程中的針對考核期目標的指導 ? 缺乏考核期末的反饋、指導 溝通功能 評價功能 …… 導致業(yè)績管理功能缺失 第 90頁 …… 進一步造成武漢院戰(zhàn)略規(guī)劃難以落實 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)績管理程序 經(jīng)營計劃 院戰(zhàn)略 經(jīng)營計劃 資本計劃 制定關鍵 業(yè)績指標 制定 資本預算 完成院 經(jīng)營預算 確定業(yè) 績目標值 簽定業(yè)績合 同并根據(jù)目 標評估業(yè)績 程序 計劃 預算 經(jīng)營 程 序 預 算