【正文】 顧很有可能出現(xiàn)一種兩類業(yè)務(wù)都不具備足夠競(jìng)爭(zhēng)力而整個(gè)品牌受損。　　盡管離構(gòu)建完美的金融控股模式還困難重重，變數(shù)猶存，但平安目前的組織架構(gòu)和內(nèi)部控制管理是國(guó)內(nèi)（準(zhǔn)）金融控股公司比較先進(jìn)的，已獲得亞洲公司治理2008年度杰出表現(xiàn)獎(jiǎng).與國(guó)內(nèi)另外兩大（準(zhǔn)）金融控股公司——中信和光大相比，平安的組織架構(gòu)較上述兩者更為緊密：比如平安集團(tuán)對(duì)平安產(chǎn)險(xiǎn)、平安壽險(xiǎn)、平安銀行及絕大多數(shù)子公司而言，是絕對(duì)控股的。在這樣緊密的組織構(gòu)架下，集團(tuán)下各子公司沒有獨(dú)立的戰(zhàn)略制定權(quán)，公司治理也更為扎實(shí)。另一方面，平安集團(tuán)重要的業(yè)務(wù)流程都統(tǒng)一在集團(tuán)層面，比如平安的后援中心、財(cái)務(wù)、核保、理賠、客服中心等。平安是全球保險(xiǎn)業(yè)中第一個(gè)做后援集中的的金融集團(tuán)。 這不僅便于提高業(yè)務(wù)質(zhì)量和加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，更能使各公司共享資源，節(jié)約成本。依托于保險(xiǎn)主業(yè)的金融控股公司——平安也為我國(guó)保險(xiǎn)混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的選擇提供了典范。2008年6月，中國(guó)人保集團(tuán)全資子公司人保投資控股有限公司得到了華聞控55%股權(quán)，從而間接持有了兩公司旗下的信托、期貨、證券、基金等四大金融領(lǐng)域的股權(quán)，邁開了組建金融控股公司第一步。在這之前，中國(guó)人壽已獲得中國(guó)人壽已擁有有中信證券、廣發(fā)銀行、中誠(chéng)信托等金融機(jī)構(gòu)部分股份；但中國(guó)人壽與平安兩者最大的不同是中國(guó)平安已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)旗下公司的絕對(duì)控股，并在上市公司的利潤(rùn)報(bào)表中清晰地看到公司已經(jīng)開始獲得來自非保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的強(qiáng)大支持而中國(guó)人壽在很大程度上還處于財(cái)務(wù)性投資，還在完善過程中?！　∥濉⑽覈?guó)金融控股公司的模式選擇　　金融控股經(jīng)營(yíng)和管理權(quán)在母公司和子公司以及子公司和子公司之間可能存在分配不恰當(dāng)?shù)那闆r，如存在母公司與子公司權(quán)職能不明確，母公司和子公司的直接聯(lián)系造成了管理幅度過寬、管理上的過于集權(quán)、過多地干預(yù)子公司具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；或者母公司和子公司聯(lián)系不緊密，金融集團(tuán)總部形同虛設(shè)，既不負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃，又不進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)管理。另一方面，金融業(yè)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，尤其在金融控股公司的子公司與子公司之間，如處于同一集團(tuán)控股下的銀行和證券公司容易隱匿一些重大的關(guān)聯(lián)交易，使投資者和監(jiān)管者能夠獲取的信息更加不完全，從而為金融控股公司隱瞞不當(dāng)經(jīng)營(yíng)行為引發(fā)的潛在風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)造更有利的環(huán)境。這一特點(diǎn)決定了金融控股公司必須在自公司之間建立有效的防火墻機(jī)制以及在組織架構(gòu)上建立嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管體系。　　以上兩條思路決定了金融控股公司的組織架構(gòu)最重要的是在權(quán)利分配和風(fēng)險(xiǎn)控制兩方面做好工作。 金融控股公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須遵循以下原則：組織目標(biāo)一致性、專業(yè)化分工與協(xié)作、廣泛的授權(quán)、管理幅度和管理層次原則、風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。在這些原則的指導(dǎo)下，金融控股公司的組織架構(gòu)主要由最高決策管理、內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)管理和區(qū)域管理等四個(gè)方面組成：（1）決策管理。董事會(huì)是公司決策管理的主要承擔(dān)者，主要負(fù)責(zé)公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略管理和重大投資決策，對(duì)公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督；（2）內(nèi)部管理。內(nèi)部管理按職能劃分部門進(jìn)行，重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)管和激勵(lì)。通過稽核部、財(cái)務(wù)部、法律部和風(fēng)險(xiǎn)管理部實(shí)行。 對(duì)子公司和業(yè)務(wù)部的監(jiān)督，通過人力資源部實(shí)行對(duì)公司成員的激勵(lì)；（3）業(yè)務(wù)管理。業(yè)務(wù)管理按提供的產(chǎn)品或服務(wù)劃分部門進(jìn)行，具體分為投資銀行、資產(chǎn)管理、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)和風(fēng)險(xiǎn)投資、自營(yíng)等各子公司和業(yè)務(wù)部門；（4）區(qū)域管理。公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)主要依托于各地的附屬公司或地區(qū)管理部門具體開展，實(shí)行區(qū)域總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。這四者的有效結(jié)合是一種多維立體型組織架構(gòu)。決策管理層一旦做出決策，業(yè)務(wù)管理、內(nèi)部管理和區(qū)域管理三方面一起行動(dòng)，通過共同協(xié)調(diào)發(fā)揮專業(yè)分工和團(tuán)體協(xié)作的優(yōu)勢(shì)，將決策高效地付諸實(shí)施。委員會(huì)制是多數(shù)國(guó)際金融集團(tuán)的普遍選擇，以此強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一協(xié)調(diào)和總體風(fēng)險(xiǎn)控制，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理。與此同時(shí)，它們的業(yè)務(wù)運(yùn)作又都通過設(shè)立諸多彼此相對(duì)獨(dú)立的附屬子公司或聯(lián)營(yíng)子公司來進(jìn)行，權(quán)力不斷下放，給處于第一線的經(jīng)營(yíng)者更多的自由度和自主權(quán)，這是為了調(diào)動(dòng)各業(yè)務(wù)單位積極性所采取的典型的分權(quán)模式。這樣，業(yè)務(wù)的分權(quán)運(yùn)作與風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)一管理很好地融入到組織架構(gòu)中了?！　×⑿〗Y(jié)　　我國(guó)金融機(jī)構(gòu)組建金融控股公司，是和當(dāng)今世界金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)相吻合的，同時(shí)也反映了我國(guó)金融業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。總結(jié)并學(xué)習(xí)國(guó)外著名金融控股公司如花旗、匯豐的公司組織架構(gòu)和領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)機(jī)制對(duì)于建立我國(guó)的金融控股公司有重要的意義。但基于我國(guó)的特殊國(guó)情和法律，不能硬搬國(guó)外的模式，只有對(duì)其優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行比較，揚(yáng)長(zhǎng)避短，并結(jié)合公司自身的條件和發(fā)展戰(zhàn)略，才能建立具有我國(guó)特色的金融控股公司的健康發(fā)展之路?！　≡趯?shí)際的人力資源管理工作中，我們常把組織管理比作骨架，這個(gè)形容很形象，因?yàn)樵谶M(jìn)行其它業(yè)務(wù)之前我們必須搭好這個(gè)骨架，建立符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求的組織架構(gòu)、職位、職務(wù)體系等，才能順利展開其它的業(yè)務(wù)。組織管理主要是承載企業(yè)構(gòu)建的符合戰(zhàn)略發(fā)展需要的組織架構(gòu)、職務(wù)體系、職位體系，同時(shí)為組織績(jī)效管理、薪酬管理等業(yè)務(wù)的應(yīng)用提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。金蝶EASHR組織管理支持各種類型的組織架構(gòu)，包括職能型、事業(yè)部型、矩陣型、集團(tuán)型等組織架構(gòu)。組織架構(gòu)是EAS系統(tǒng)的骨架，不管是基礎(chǔ)資料還是系統(tǒng)的業(yè)務(wù)單據(jù)和報(bào)表，都與組織架構(gòu)有著必然的聯(lián)系，所有的數(shù)據(jù)都記錄了組織信息。同時(shí)，組織架構(gòu)也支持多樣的業(yè)務(wù)應(yīng)用，融會(huì)貫通的將各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行串聯(lián)和過濾，組織在系統(tǒng)中表演了天然的隔離墻的角色，同時(shí)組織也為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的共享和分配引用提供了方便?！　〗鸬鸈ASHR組織管理主要功能：　　適應(yīng)企業(yè)不同層次的管理需要，實(shí)現(xiàn)多種組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)模式，實(shí)現(xiàn)顯示權(quán)限內(nèi)的各單位信息及部門信息，并自動(dòng)生成組織機(jī)構(gòu)圖；　　可選擇是否從圖中查看組織單元負(fù)責(zé)職位的職位名稱、任職人姓名；　　實(shí)現(xiàn)部門新增、更名、合并、拆分、轉(zhuǎn)移等業(yè)務(wù)?！　∮涗泦挝?、部門的變更情況，滿足對(duì)組織機(jī)構(gòu)變更過程的管理需要；　　實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)虛擬組織（長(zhǎng)期或臨時(shí)性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等）的設(shè)置，靈活制定虛擬組織人員和分配角色；　　靈活定義單位、部門的各項(xiàng)基本信息與輔助信息；　　記錄機(jī)構(gòu)的沿革信息，再現(xiàn)機(jī)構(gòu)的歷史變遷?！　?shí)現(xiàn)按登陸用戶職位自動(dòng)定位于所屬組織單元。17 /