西方金融控股公司組織架構(gòu)對我國金融控股集團構(gòu)建的啟示之三(參考版)
2024-08-09 14:52本頁面
【正文】 17 / 17?！ ∮涗泦挝弧⒉块T的變更情況，滿足對組織機構(gòu)變更過程的管理需要； 實現(xiàn)公司內(nèi)虛擬組織（長期或臨時性項目團隊等）的設(shè)置，靈活制定虛擬組織人員和分配角色； 靈活定義單位、部門的各項基本信息與輔助信息； 記錄機構(gòu)的沿革信息，再現(xiàn)機構(gòu)的歷史變遷。同時，組織架構(gòu)也支持多樣的業(yè)務(wù)應(yīng)用，融會貫通的將各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行串聯(lián)和過濾，組織在系統(tǒng)中表演了天然的隔離墻的角色，同時組織也為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的共享和分配引用提供了方便。金蝶EASHR組織管理支持各種類型的組織架構(gòu)，包括職能型、事業(yè)部型、矩陣型、集團型等組織架構(gòu)?！ ≡趯嶋H的人力資源管理工作中，我們常把組織管理比作骨架，這個形容很形象，因為在進行其它業(yè)務(wù)之前我們必須搭好這個骨架，建立符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求的組織架構(gòu)、職位、職務(wù)體系等，才能順利展開其它的業(yè)務(wù)?？偨Y(jié)并學(xué)習(xí)國外著名金融控股公司如花旗、匯豐的公司組織架構(gòu)和領(lǐng)先的經(jīng)營機制對于建立我國的金融控股公司有重要的意義。這樣，業(yè)務(wù)的分權(quán)運作與風(fēng)險的統(tǒng)一管理很好地融入到組織架構(gòu)中了。委員會制是多數(shù)國際金融集團的普遍選擇，以此強調(diào)統(tǒng)一協(xié)調(diào)和總體風(fēng)險控制，實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理。這四者的有效結(jié)合是一種多維立體型組織架構(gòu)。業(yè)務(wù)管理按提供的產(chǎn)品或服務(wù)劃分部門進行，具體分為投資銀行、資產(chǎn)管理、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)和風(fēng)險投資、自營等各子公司和業(yè)務(wù)部門；（4）區(qū)域管理。通過稽核部、財務(wù)部、法律部和風(fēng)險管理部實行。董事會是公司決策管理的主要承擔(dān)者，主要負(fù)責(zé)公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略管理和重大投資決策，對公司內(nèi)部經(jīng)營管理進行審計監(jiān)督；（2）內(nèi)部管理。 金融控股公司的組織架構(gòu)設(shè)計必須遵循以下原則：組織目標(biāo)一致性、專業(yè)化分工與協(xié)作、廣泛的授權(quán)、管理幅度和管理層次原則、風(fēng)險防范機制。這一特點決定了金融控股公司必須在自公司之間建立有效的防火墻機制以及在組織架構(gòu)上建立嚴(yán)密的風(fēng)險監(jiān)管體系?！ ∥?、我國金融控股公司的模式選擇 金融控股經(jīng)營和管理權(quán)在母公司和子公司以及子公司和子公司之間可能存在分配不恰當(dāng)?shù)那闆r，如存在母公司與子公司權(quán)職能不明確，母公司和子公司的直接聯(lián)系造成了管理幅度過寬、管理上的過于集權(quán)、過多地干預(yù)子公司具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動；或者母公司和子公司聯(lián)系不緊密，金融集團總部形同虛設(shè)，既不負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃，又不進行日常經(jīng)營管理。2008年6月，中國人保集團全資子公司人保投資控股有限公司得到了華聞控55%股權(quán)，從而間接持有了兩公司旗下的信托、期貨、證券、基金等四大金融領(lǐng)域的股權(quán)，邁開了組建金融控股公司第一步。 這不僅便于提高業(yè)務(wù)質(zhì)量和加強風(fēng)險控制，更能使各公司共享資源，節(jié)約成本。另一方面，平安集團重要的業(yè)務(wù)流程都統(tǒng)一在集團層面，比如平安的后援中心、財務(wù)、核保、理賠、客服中心等。 盡管離構(gòu)建完美的金融控股模式還困難重重，變數(shù)猶存，但平安目前的組織架構(gòu)和內(nèi)部控制管理是國內(nèi)（準(zhǔn)）金融控股公司比較先進的，已獲得亞洲公司治理2008年度杰出表現(xiàn)獎.與國內(nèi)另外兩大（準(zhǔn)）金融控股公司——中信和光大相比，平安的組織架構(gòu)較上述兩者更為緊密：比如平安集團對平安產(chǎn)險、平安壽險、平安銀行及絕大多數(shù)子公司而言，是絕對控股的。但平安的優(yōu)勢主要在保險，只有保險業(yè)務(wù)做大做強了其它業(yè)務(wù)再有崛起的平臺?！ ?）保險、銀行誰為主業(yè) 平安意識到保險行業(yè)要做大，必須讓保險直接進入銀行，所以從2003年底收購福建亞洲銀行再到2006年收購深圳商業(yè)銀行，再到收購廣發(fā)銀行未果后，2009年通過收購股權(quán)，持有不超過30%深發(fā)展股份?！ ?）協(xié)同效應(yīng)難以實現(xiàn) 協(xié)同效應(yīng)難以實現(xiàn)的原因在于金融集團的各個單一業(yè)務(wù)部門在其自身的戰(zhàn)略計劃和資源配置中已經(jīng)包含了公司內(nèi)部的競爭的成份，但金融集在整合過程中可能忽視了這種成份?！ ） 總部的決策可能會因地域和時空的影響使得它的決策不一定符合每個分支機構(gòu)的情況，不能很好地因地和因時制宜。 平安的管理體現(xiàn)出總部集權(quán)思想，平安現(xiàn)有管理模式是建立強大的集團，通過高度集中集權(quán)的方式來達到公司的統(tǒng)一管理和風(fēng)險管理，但是總部權(quán)力過分集中，分支機構(gòu)某種意義上就是一個銷售柜臺，這樣會造成以下問題： a） 總部的風(fēng)險加大，總部不出問題則已，如若出現(xiàn)風(fēng)險那就是很大的風(fēng)險甚至是不可控的風(fēng)險?！ ∑桨驳墓蓹?quán)是相當(dāng)分散的，其股東的背景也相當(dāng)復(fù)雜，外資、中資、國有、民營、個體全都有，沒有嚴(yán)格意義的大股東，另一方面也可能會出現(xiàn)由于每一個股東的話語權(quán)都不夠，導(dǎo)致每一個股東都不會深度的關(guān)注公司經(jīng)營，公司的實質(zhì)管理權(quán)就會全部落入高管層手中，極易出現(xiàn)損害股東利益的情況出現(xiàn)，加上平安又是以經(jīng)理人強烈愿望所推動的公司?！ 囊陨系慕榻B可以看出，平安的這種管理架構(gòu)和和控制思想，總的來講應(yīng)是比較先進的，很多的地方借鑒了國際上比較知名的公司的經(jīng)驗，比如匯豐集團。 圖9 平安集團稽核監(jiān)察架構(gòu)體系 資料來源：中國平安保險（集團）二零零八年年報。 . 圖8：平安保險（集團）治理結(jié)構(gòu)圖 資料來源：中國平安保險（集團）二零零八年年報。審計委員會審閱各項財務(wù)報告，并與外聘會計事務(wù)所共同審核其表現(xiàn)。董事會負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實施，董事會下四個專門委員會對專業(yè)問題進行研究，提出建議供董事會考慮?！ D7 平安保險（集團）管理結(jié)構(gòu)圖 資料來源：中國平安官方網(wǎng)站：. 對于內(nèi)部控制的組織架構(gòu)，如圖8所示，整個集團通過董事會、監(jiān)事會、高管層、子公司的框架來組織和控制整個公司，形成了權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和管理層之間分工配合、相互協(xié)調(diào)、相互制衡的運行機制。 集團公司與各子公司是獨立經(jīng)營獨立核算，獨立開展業(yè)務(wù)，集團公司不從事任何具體金融業(yè)務(wù)。此舉標(biāo)志著中國平安集團整合銀行資產(chǎn)、打造單一銀行品牌取得重大進展，其向金融控股集團再邁進一大步。2007年6月16日，中國銀監(jiān)會批準(zhǔn)深圳市商業(yè)銀行吸收合并原中國平安集團旗下子公司平安銀行并更名為深圳平安銀行。平安于2005年先后同樣以戰(zhàn)略聯(lián)盟匯豐的方式成立了平安資產(chǎn)管理公司、平安養(yǎng)老公司和平安健康險公司，
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