【正文】 至此，平安金融控股格局完成。隨后兩位外資股東高盛、摩根登堂入室后，平安開啟了的國際化視野?？v觀平安控股的形成歷史，平安采取了直接設(shè)立、收購與戰(zhàn)略聯(lián)盟三種方式?！　‰m然中信控股還不能成為嚴(yán)格意義上的金融控股公司，但中信控股公司的成立和運(yùn)作是對(duì)未來中國金融體制改革一個(gè)非常重要的探索，同時(shí)也是對(duì)實(shí)施多年的金融分業(yè)模式的一種探索，在其之后，國內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)紛紛向金融控股集團(tuán)的方向邁進(jìn)，形成了一股打造金融控股公司的熱潮?！　〗鹑诳毓傻膬?yōu)勢之一是可以利用多種金融產(chǎn)品，為客戶提供一站式服務(wù)，也可以聯(lián)手開拓市場，大力發(fā)展金融交叉產(chǎn)品，提高銷售額，降低成本?？墒悄壳爸行趴毓蓪?duì)子公司并不擁有股權(quán)，從圖6可以看出，中信集團(tuán)擁有包括中信控股、中信銀行、中信資產(chǎn)、中信信托等所有子公司的股權(quán)，中信控股只是代為管理。下屬金融子公司的主要稽核力量上調(diào)到金融控股公司，隸屬各分行的稽核審計(jì)部門只稽核下級(jí)分支機(jī)構(gòu)?！　≈行趴毓傻慕M織架構(gòu)如圖5 所示?？蛻艨梢韵硎馨ㄣy行、證券、信托、保險(xiǎn)、期貨、基金等一站式、7x24小時(shí)全天候優(yōu)質(zhì)綜合金融業(yè)務(wù)服務(wù)。各金融機(jī)構(gòu)以及金融機(jī)構(gòu)的各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的賬目也全都集中在總部，分支機(jī)構(gòu)只管操作?！　　　D4 中信控股管理結(jié)構(gòu)　　資料來源：中信金融網(wǎng)： 　　在資源整合方面，從2002年開始，中信控股開始建設(shè)統(tǒng)一的信息平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶資源的統(tǒng)一管理。任一金融機(jī)構(gòu)都可以提供全方位服務(wù)。全面管理集團(tuán)公司投資的銀行、證券、保險(xiǎn)、信托、資產(chǎn)管理、期貨、基金、信用卡等金融企業(yè)，通過組織、協(xié)調(diào)、服務(wù)、推動(dòng)、監(jiān)督等職責(zé)，加強(qiáng)各金融子公司間的資源、信息、業(yè)務(wù)溝通、共享、協(xié)作，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，發(fā)揮中信金融統(tǒng)一品牌和整體優(yōu)勢，為客戶提供國內(nèi)外、全方位服務(wù)。本文將主要介紹第一種類型。又由于金融控股公司的集團(tuán)混業(yè)，經(jīng)營分業(yè)的特點(diǎn)能繞過分業(yè)與混業(yè)之爭，從而有效避開法律對(duì)混業(yè)經(jīng)營的限制，中國已出現(xiàn)一些不同類型的金融控股公司。由于其效率及穩(wěn)定性，金融混業(yè)及金融控股公司已成為世界各國金融業(yè)發(fā)展的大勢所趨，而絕對(duì)的分業(yè)經(jīng)營模式會(huì)損害金融機(jī)構(gòu)的整體效率?！　D3 匯豐控股跨地域、業(yè)務(wù)矩陣式　我國金融控股公司構(gòu)建的現(xiàn)狀　　就我國金融業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀以及國內(nèi)法律框架的限制，目前我國金融業(yè)實(shí)行的是分業(yè)經(jīng)營的基本思路?！　〉诙紴榧兇庑徒鹑诳毓晒?，母公司不經(jīng)營業(yè)務(wù)，可以有更多的精力進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略的規(guī)劃，內(nèi)外部融資、收購、及風(fēng)險(xiǎn)管理。業(yè)務(wù)線和地域化管理的合作，既保證了業(yè)務(wù)管理上下傳達(dá)的高時(shí)效又保證了不同地區(qū)根據(jù)地域特色靈活地開展業(yè)務(wù)和提供服務(wù)。匯豐控股的地區(qū)辦事處包括歐洲、亞太區(qū)、北美洲、中東和南美洲?！　〉诙N是跨地域、跨業(yè)務(wù)流程性質(zhì)合作的矩陣結(jié)構(gòu)。匯豐不但注重信貸風(fēng)險(xiǎn)的防范，對(duì)于市場風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)，也設(shè)立了專門的市場風(fēng)險(xiǎn)管理組，指定風(fēng)險(xiǎn)管理政策和度量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于每個(gè)經(jīng)營地點(diǎn)的經(jīng)營機(jī)構(gòu)都核定了各自的風(fēng)險(xiǎn)限額，每日都審核風(fēng)險(xiǎn)限額的運(yùn)用情況?！　?duì)于風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理總部負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)的掌控工作，負(fù)責(zé)制定防范各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的政策和程序。五大業(yè)務(wù)部門與四大職能部門組成了矩陣式組織架構(gòu)。這種垂直的矩陣式直線——職能委員會(huì)制度既明確了各附屬公司職能部門和業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)，又發(fā)揮了控股公司管理決策和協(xié)調(diào)的功能。提名委員會(huì)在董事會(huì)出現(xiàn)職位空缺時(shí)提名候選人。審核委員會(huì)定期評(píng)估財(cái)務(wù)報(bào)告，進(jìn)行內(nèi)部審核和監(jiān)督。董事會(huì)下設(shè)行政、審核、提名、薪酬四個(gè)委員會(huì)。董事會(huì)由執(zhí)行董事、非執(zhí)行董事及常務(wù)總監(jiān)組成。 匯豐控股的組織制度安排[J]. 銀行家， 2005（2）。如圖2所示。其業(yè)務(wù)矩陣有兩種形式。總行的業(yè)務(wù)部門在產(chǎn)品上擁有更多的話語權(quán)，區(qū)域主管則更多的是協(xié)調(diào)好產(chǎn)品進(jìn)入該市場后的政策法規(guī)及文化差異等問題以保證產(chǎn)品能很好的融入市場。同時(shí)，花旗集團(tuán)所有業(yè)務(wù)被進(jìn)一步劃分到全球幾大區(qū)域：北美、亞太、拉美、中東、歐洲和非洲。重組后其信用卡、消費(fèi)金融、零售銀行、壽險(xiǎn)與年金管理、資本管理及投資銀行等九大業(yè)務(wù)由四大集團(tuán)：花旗全球消費(fèi)服務(wù)集團(tuán)、全球公司及投資銀行集團(tuán)、全球投資管理集團(tuán)及花旗國際所經(jīng)營。內(nèi)部控制是假定公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)基本不變的情況下，負(fù)責(zé)內(nèi)部流程和程序；風(fēng)險(xiǎn)管理則是將處于不斷變化的市場中的公司視為管理對(duì)象，著眼于外部環(huán)境變化和與之相應(yīng)的內(nèi)部資源的調(diào)整和配置國際領(lǐng)先的金融控股公司經(jīng)過幾十年的發(fā)展和實(shí)踐，形成了自己有特色的組織架構(gòu)以及內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理制度，本文將以花旗集團(tuán)、匯豐控股為例一一介紹。　　圖1： 矩陣式組織架構(gòu)圖　　而金融控股集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)最終的整合目標(biāo)，必須強(qiáng)化集團(tuán)的各種管理和控制手段，這種管理和控制手段包括兩方面：一是通過強(qiáng)有力的管控使各子公司協(xié)調(diào)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)整合；二是通過強(qiáng)有力的管控防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)。這種組織架構(gòu)的需求體現(xiàn)在金融控股公司就表現(xiàn)為：既需要職能部門開發(fā)新產(chǎn)品引導(dǎo)市場，又需要另外獨(dú)立的部門和團(tuán)隊(duì)通過品牌推廣等一系列活動(dòng)來爭取客戶，擴(kuò)大市場份額，這樣就形成了矩陣式結(jié)構(gòu)。　　另一種組織設(shè)計(jì)方案是矩陣結(jié)構(gòu)?！　」倭沤Y(jié)構(gòu)指通過職務(wù)專門化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則，以職能部門劃分工作任務(wù)，實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策，控制跨度狹窄，通過命令鏈進(jìn)行經(jīng)營決策。一般的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)有三種形式：簡單結(jié)構(gòu)、官僚結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。羅賓斯在其力作《組織行為學(xué)》 中提到，組織架構(gòu)是指，對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作?！　〗⒖茖W(xué)合理、高效健全的組織架構(gòu)關(guān)系著金融控股公司的核心競爭力，是其得以生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。純粹型金融控股公司已成為當(dāng)今金融控股公司經(jīng)營的主流模式，如花旗、匯豐以及日本的瑞穗集團(tuán)。純粹型金融控股公司， 是指母公司沒有具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)，而由銀行、證券、保險(xiǎn)等子公司進(jìn)行具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營。如在一項(xiàng)金融業(yè)務(wù)發(fā)生嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，由于有子公司的存在，能有效切斷風(fēng)險(xiǎn)在銀行、證券、保險(xiǎn)、信托之間相互的風(fēng)險(xiǎn)傳遞，這就解除了個(gè)別高風(fēng)險(xiǎn)子公司拖垮整個(gè)集團(tuán)公司的隱患。各個(gè)子公司都具有獨(dú)立法人資格，可以獨(dú)立對(duì)外開展相關(guān)的業(yè)務(wù)?！　〗鹑诩瘓F(tuán)進(jìn)入多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以通過收入來源之間的不相關(guān)性來降低收益波動(dòng)