【正文】 高，于是它很想把這種美妙的感覺傳遞給別人，于是它又選擇了目前行業(yè)排名第一的CRM和SCM兩套系統(tǒng)，在幾個月內(nèi)接連實施完成，并在實施過程中備份了大量的技術(shù)人員。剛好目前出現(xiàn)了IT產(chǎn)業(yè)衰退的跡象，硬件的增長在國內(nèi)的速度也開始放緩，這家僅僅被實施過一次ERP的硬件廠商趕緊宣稱向服務(wù)轉(zhuǎn)型，要為別人實施ERP。中國的古語里常說久病成良醫(yī)，IBM的全球服務(wù)部也是摸爬滾打了20來年，才在IT服務(wù)領(lǐng)域占了一席之地，現(xiàn)在在E時代一切從簡，初病也能成良醫(yī)，剩下來的就是看病人的膽子了。罪六、學(xué)生也瘋狂，平靜的大學(xué)校園里就曾經(jīng)泛起陣陣創(chuàng)業(yè)的巨浪。如今ERP這么熱，也少不了學(xué)生混跡于其中，象摸體育彩票似的企圖搏搏大運。據(jù)一位從事創(chuàng)業(yè)投資的老總說，他已經(jīng)遇到好幾撥學(xué)生為ERP的項目來找他融資了，這些學(xué)生往往是一人負(fù)責(zé)幾個模塊分工協(xié)作，看著一個國外的ERP產(chǎn)品照葫蘆畫瓢，用不了幾個月就折騰出一個ERP產(chǎn)品，聽起來都嚇人。按照正常的情況推測，這些學(xué)生應(yīng)該從來沒有企業(yè)的真正從業(yè)經(jīng)歷，迄今為止沒見過一張真正的財務(wù)報表，甚至連報銷單都沒填過，更別說生產(chǎn)計劃的制訂和原物料的調(diào)配了。據(jù)說，目前學(xué)生最新的ERP系統(tǒng)開發(fā)記錄是3個月，這個數(shù)字足以讓任何嚴(yán)肅的ERP從業(yè)者狂吐不止了。罪七、政府拉郎配由于計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的漸進(jìn)性，很多在國內(nèi)成功的企業(yè)家往往有獨特的成功法門，謂之政治經(jīng)濟(jì)學(xué)。說白了，就是充分運用政府機(jī)構(gòu)對產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的影響力，為自己謀得超額的利益。在某些地方的某些職能部門往往掌握著數(shù)額不菲的企業(yè)信息化基金，而這些基金的投放又永遠(yuǎn)有說不清的標(biāo)準(zhǔn)。于是，為扶持當(dāng)?shù)氐腅RP廠商，這些基金扮演著重要的杠桿角色，很多國企性質(zhì)的ERP需求方在這種情況下進(jìn)行選型，更多的具有表演的性質(zhì)，反正最終花落誰家已經(jīng)塵埃落定了。經(jīng)過很多次的這種訓(xùn)練，一些國外的ERP廠商往往一聽國企的選型招標(biāo)會頓時胃口大減，個中滋味不言自明。思路決定出路高少義摘要：各種失敗案例的報道給那些計劃實施ERP的企業(yè)帶去更多的迷茫；而對于某些已經(jīng)實施ERP成功的企業(yè)，其戰(zhàn)略思考、其選擇ERP產(chǎn)品的角度、其配合實施的思路，是我們必須關(guān)注的。中國企業(yè)對ERP的成功期盼實在是太久了。各種失敗案例的報道給那些計劃實施ERP的企業(yè)帶去更多的迷茫；而對于某些已經(jīng)實施ERP成功的企業(yè)，其戰(zhàn)略思考、其選擇ERP產(chǎn)品的角度、其配合實施的思路，是我們必須關(guān)注的。中國企業(yè)對ERP的選型思考和實施之路歷經(jīng)早期的沖動、中期的茫然，從著急過渡到現(xiàn)在的理性，其對應(yīng)的結(jié)果也從失敗、未知成功與否，過渡到現(xiàn)在的一批成功客戶。自然這些現(xiàn)象也留給ERP廠商、信息化研究學(xué)者、主管政府部門以及未實施企業(yè)更多的思考。作為一名ERP業(yè)內(nèi)人員，我主要是從我個人親身經(jīng)歷的ERP實施企業(yè)，談?wù)勛约簩χ袊髽I(yè)管理信息化的總結(jié)思考，并提出自己個人的一點觀點。ERP本身蘊涵著管理思想，實施ERP是一項管理系統(tǒng)工程，牽扯到企業(yè)運營的各個方面，包括企業(yè)的人力資源管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)制造、銷售分銷甚至決策分析等；從角色上來說，上至企業(yè)一把手，下至企業(yè)普通財務(wù)會計人員，都會有所涉及。另外，從對企業(yè)流程的改進(jìn)、優(yōu)化與重組這個演進(jìn)過程上來說，其改進(jìn)程度也可以包括規(guī)范先進(jìn)管理模式下的不改動，待改善管理模式下的企業(yè)流程的局部微調(diào)，到不規(guī)范、落后模式下的大手術(shù)，等等。鑒于以上這些牽扯到企業(yè)各個角度、各個方位、各個層面的ERP實施原因，ERP工程被稱為“一把手工程”，其對企業(yè)管理信息化的思路直接影響、決定著企業(yè)未來之路。通過多個例子的驗證，可看出企業(yè)成功與否的關(guān)鍵首先是思路。用ERP提升企業(yè)競爭力戰(zhàn)略性思維是關(guān)系企業(yè)ERP成敗與否的命脈所在。在這里我談?wù)労邶埥〉囊粋€老乳制品企業(yè)龍丹乳業(yè)集團(tuán)。在和這個擁有國家乳制品博士后流動站的企業(yè)的董事長以及負(fù)責(zé)信息化的CIO會談中，他們的談話都表明了兩位企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人在管理信息化或者ERP的戰(zhàn)略上有不謀而合的思路，那就是“用ERP提升企業(yè)的競爭力，而不是僅僅簡單地引進(jìn)ERP軟件，或滿足現(xiàn)狀地開發(fā)一些應(yīng)用軟件，是把管理創(chuàng)新與企業(yè)信息化有機(jī)地結(jié)合在一起”的觀點，也許這就是這家老國有企業(yè)成功之路的關(guān)鍵所在。所以，在企業(yè)實施ERP的時候，必須堅持戰(zhàn)略性的思維，也就是用ERP提升企業(yè)競爭力。企業(yè)信息化目標(biāo)定位準(zhǔn)所謂企業(yè)思路正確，就是說，企業(yè)的信息化目標(biāo)一定要定位得很準(zhǔn)。比如龍丹集團(tuán)，他們希望通過信息化實現(xiàn)對企業(yè)成本的日清日結(jié)和三級成本核算的企業(yè)，而在手工運算條件之下，這種目標(biāo)是根本無法實現(xiàn)的。因為，這種管理需要將一個工廠中的生產(chǎn)成本耗費分解為5000多個指標(biāo)，層層簽訂指標(biāo)責(zé)任書，實施集團(tuán)公司，工廠，基本車間、基本產(chǎn)品三級控制體系。而龍丹乳業(yè)目前90多種產(chǎn)品線，每種產(chǎn)品都要設(shè)計5個標(biāo)準(zhǔn)配方，共500多個配方。此外，每種配方要確定標(biāo)準(zhǔn)消耗、理論消耗的數(shù)量，涉及這些配方還有5000多種原料的價格和標(biāo)準(zhǔn)消耗問題。在這種情況下，他們想通過實施ERP解決這個問題。還有國家罐車的搖籃——西安車輛廠，這個誕生于1938年的徹頭徹尾的傳統(tǒng)老國有企業(yè)，在企業(yè)信息化的目標(biāo)定位上具有很多企業(yè)值得借鑒之處，概括來說，一個字：準(zhǔn)。就那西安車輛廠希望解決決策信息滯后和質(zhì)量差這個目標(biāo)來說，決策者要了解哪一種產(chǎn)品盈利哪一種產(chǎn)品虧損，需了解每一種產(chǎn)品的成本。而在目前的管理方式下，只能在月末按領(lǐng)料單匯總計算產(chǎn)品成本，而全廠每月的領(lǐng)料單共有40000多張，月末成本組10多人加班加點才能統(tǒng)計出產(chǎn)品成本；另外，各部門數(shù)據(jù)離散，會出現(xiàn)大量的重復(fù)勞動。根據(jù)以上兩個老國有企業(yè)的例子，我們可以看出，全廠數(shù)據(jù)集成和全面計劃管理，是這兩個企業(yè)信息化建設(shè)的目標(biāo)定位。這是一個非常務(wù)實的目標(biāo)。所謂務(wù)實就是如何定位的問題，定位不能高高在上，不能不切實際，管理或者說目標(biāo)不能超越企業(yè)的需求。如果你的目標(biāo)超越了企業(yè)自身的需求，那么實施的成功率會有所下降。這也是以前國內(nèi)的企業(yè)ERP實施成功率、應(yīng)用成功率比較低的一個原因。總結(jié)得出一點，他們思路正確，也就是企業(yè)信息化定位比較準(zhǔn)。選成熟ERP，走應(yīng)用集成路所謂思路清晰，包括兩個方面的要素：其一是選擇成熟ERP；其二是需要結(jié)合企業(yè)自身的應(yīng)用，做好應(yīng)用集成的工作。以龍丹為例子，他們在選擇ERP之路上，曾經(jīng)也走過彎路：曾經(jīng)思考自主開發(fā)ERP軟件來滿足企業(yè)的需求，但是最終失敗了；而通過市場活動，他們選擇了一套成熟的ERP軟件，并且最終成功了。所以對于企業(yè)在選擇ERP軟件的時候，成熟這一點很關(guān)鍵，企業(yè)還是需要走選擇成熟ERP軟件的路子。但是根據(jù)龍丹經(jīng)驗，ERP絕對不是萬能的，不是靈丹妙藥，它還必須與企業(yè)自身的應(yīng)用結(jié)合起來，走集成之路。以龍丹來講，這家企業(yè)自身還有奶源管理系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)和運輸管理系統(tǒng)。所以對于成熟ERP軟件來說，如何與這些企業(yè)重要的業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行無縫集成，完成數(shù)據(jù)之間的平滑傳輸，是一條很關(guān)鍵的路。整體規(guī)劃，分步實施ERP是一項系統(tǒng)工程，牽扯到企業(yè)的各個層面，所以必須統(tǒng)籌規(guī)劃，否則到時候只能是一個東拼西湊的ERP。但是在實施ERP的時候，又不能純粹為了追求完美無瑕，而追求所謂的“大而全的實施”。他必須根據(jù)企業(yè)自身的需求、系統(tǒng)投資規(guī)模，一步步來，實施一個模塊，成功一個模塊，再實施下一個模塊，采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的路子。龍丹乳業(yè)集團(tuán)，則明確信息化項目分三步進(jìn)行實施：第一步是進(jìn)行企業(yè)信息化工程的總體設(shè)計；第二步是在一年左右的時間內(nèi)，把八家分廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動納入到集團(tuán)信息化工程之中；第三步是集團(tuán)全面信息化。決策、執(zhí)行、配合到位所謂思路統(tǒng)一，就是企業(yè)內(nèi)部（上至決策層，下至執(zhí)行層）、企業(yè)外部廠商（ERP軟件供應(yīng)商、ERP實施廠商）都必須堅持統(tǒng)一的信息化建設(shè)的思路，相互之間的配合與理解必須完全到位。以西安車輛廠來說，廠里專門成立了項目組，由主管生產(chǎn)的徐印平廠長擔(dān)任項目總監(jiān)，規(guī)劃處處長楊元江、財務(wù)處處長牟君利主要負(fù)責(zé)。整個項目組由財務(wù)處、規(guī)劃處、供銷處、生產(chǎn)處、分解檢查處領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干組成。搭建領(lǐng)導(dǎo)班子是項目的一個必要步驟，也是一個很好的開端。到進(jìn)入實施階段，則是真正考驗這個具有幾十年歷史的老國有企業(yè)的時候。因為對于老國有大型企業(yè)，企業(yè)管理信息化的思路來源于決策層，具體執(zhí)行來源于最基層，而對于基層員工來說，接受新管理理念和新技術(shù)必然有一個觀念的更新和適應(yīng)的過程，所以達(dá)到思路的統(tǒng)一，是保證信息化成功的必要條件。ERP階段實施之如何編寫企業(yè)解決方案書 曹偉寫作本文章時，我在跟蹤一家中型服裝公司的ERP項目，先拿這個Case來解剖，希望得到一點體會。當(dāng)然該項目的實施是面隊全國范圍服裝的原料采購、委托加工、生產(chǎn)、市場推廣、分銷、售后。當(dāng)然，這個Case僅僅來說明問題，在分析系統(tǒng)的架構(gòu)時，同時也是我對我管理的項目相關(guān)的經(jīng)驗分析，一是蜂星(CELLSTAR)體系的全國分銷系統(tǒng)、二是UT斯達(dá)康(UT STARCOM)全國(含東南亞部分地區(qū))維修及售后服務(wù)系統(tǒng)。第一部分寫作本文章時，我在跟蹤一家中型服裝公司的ERP項目，先拿這個Case來解剖，希望得到一點體會。當(dāng)然該項目的實施是面隊全國范圍服裝的原料采購、委托加工、生產(chǎn)、市場推廣、分銷、售后。當(dāng)然，這個Case僅僅來說明問題，在分析系統(tǒng)的架構(gòu)時，同時也是我對我管理的項目相關(guān)的經(jīng)驗分析，一是蜂星(CELLSTAR)體系的全國分銷系統(tǒng)、二是UT斯達(dá)康(UT STARCOM)全國(含東南亞部分地區(qū))維修及售后服務(wù)系統(tǒng)。1．引出問題項目上線一旦列進(jìn)項目的計劃時，總是需要一些關(guān)于項目的參考意見，那么關(guān)于項目的“硬件”和“軟件”，硬件有誰提供，軟件又由誰提供。我這里所說的“硬件”和“軟件”是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的概念，比如說“軟件”包括我們下面將要敘說的由程序編碼產(chǎn)生的軟件，另外一方面有咨詢管理、項目資源管理、人力資源的知本……，林林總總，很多的。額外的一句話，現(xiàn)在的知識管理正在“大躍進(jìn)”，我們在這里說幾個簡單的概念，還是可以的嗎，也符合潮流。在這里我們就會感到茫然，不知道這個項目從那里下手，另又如此之知識體系，我們?nèi)绾闻睆暮喌貋斫鉀Q這個問題呢？第一， 編寫項目的解決方案書。第二， 編寫項目的可行性分析報告。編寫可行分析報告一般是咨詢公司的事情，但作為ERP的供應(yīng)商和ASP(應(yīng)用服務(wù)的供應(yīng)商)，我們還是提供一個全套的解決方案比較好。在編寫解決方案的時候，首先需要考慮的問題是什么呢？1． 針對行業(yè)ERP的實施是很困難的，在中國這個環(huán)境下，很難取得成功，這個我很有體會。所以，中國這個大環(huán)境我們需要考慮，就是要“有中國特色”。2． 針對服裝行業(yè)的問題又有那些？和物流是否相關(guān)？和區(qū)域地域相關(guān)？和進(jìn)出口是否相關(guān)？和中國加入WTO是否相關(guān)？……當(dāng)然問題是很多的，這也是企業(yè)為什么舍得化許多錢來上這些東西。3． 首先需要搞清楚該行業(yè)的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈中的各個相關(guān)的因數(shù)，相關(guān)的知識結(jié)構(gòu)體系。4． 其次分析該公司在該供應(yīng)鏈的地位，利益關(guān)系，利益來源。5． 再次分析該公司的業(yè)務(wù)流程。6． 最后討論系統(tǒng)的可行性，提出可行性方案。我們首先考察一下服裝行業(yè)存在的問題，根據(jù)這些問題我們來分析問題，解決問題。該服裝行業(yè)存在的問題是從服裝行業(yè)內(nèi)的人事在最原始的需求開始了解的。所以系統(tǒng)分析員就是干這些問題的。項目的立案是在行業(yè)人事需要針對問題（投資、再發(fā)展和回報）的基礎(chǔ)上，有針對地提出的，不是領(lǐng)導(dǎo)拍拍腦袋（據(jù)傳長虹的ERP項目上SAP的就有一點領(lǐng)導(dǎo)拍拍腦袋的做法）。在當(dāng)今信息經(jīng)濟(jì)時代，大環(huán)境的生成和進(jìn)化既取決于市場主體的有序規(guī)范的市場行為，又能為各廠商構(gòu)建低耗、高效、優(yōu)質(zhì)、多品種、廣開放的共生環(huán)境和條件，直接決定著廠商的生存和發(fā)展。這種共生關(guān)系和合作要求更能促進(jìn)信息、知識資源的共享，實現(xiàn)現(xiàn)代化配置和創(chuàng)新。所以，企業(yè)間的信息共享、商務(wù)協(xié)作將成為企業(yè)發(fā)展的主要戰(zhàn)略。同時，目前的中小型分銷企業(yè)由于實施“獨特風(fēng)格，連鎖專賣，領(lǐng)導(dǎo)市場”的經(jīng)營戰(zhàn)略，同時在市場運作中，依靠產(chǎn)品質(zhì)量和新穎的樣式在用戶中樹立了很好的口碑，培養(yǎng)了較好的營銷渠道和客戶群體。但是，在新的市場競爭中，傳統(tǒng)的軟件商務(wù)運作模式已經(jīng)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，主要表現(xiàn)在以下方面：1． 公司采集的銷售數(shù)據(jù)均是由各地分公司、專賣店從電話或傳真給總部的記錄統(tǒng)計，公司的各種數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)不暢通，客戶的需求信息不能快速響應(yīng)，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析。2． 基于市場競爭的需要，公司須針對性的進(jìn)行產(chǎn)品促銷和調(diào)價，每個店鋪均有一套自己的零售價和歷史調(diào)價記錄。3． 倉庫的所有出入單據(jù)均需帶零售價。（包括內(nèi)部之間的調(diào)撥單、退貨單）4． 為配合統(tǒng)計和盤點數(shù)據(jù)核實，希望能得到每個店鋪每一天的進(jìn)貨數(shù)量及金額、退貨數(shù)量及金額、銷售數(shù)量及實收金額、正品折扣金額、贈品折扣金額的報表。5． 由于配貨部的工作需要，希望能更完善提供一些配貨功能。具體能詳細(xì)到每一個貨號的在每個位置里的進(jìn)銷退存的情況。6． 希望按照公司一向的習(xí)慣及作風(fēng)制定工作單據(jù)格式。7． 半成品的購銷合成處理，由開始的訂貨合同，再自動統(tǒng)計布料的訂購、付款、倉存情況。8． 需對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的具體進(jìn)行分析統(tǒng)計，包括它的發(fā)外加工的物料、標(biāo)準(zhǔn)用量、發(fā)料、實耗料、實際進(jìn)倉及凈成本的統(tǒng)計。如何整合這些資源，我們根據(jù)現(xiàn)在較為成熟的技術(shù)，提出應(yīng)用條件：提出應(yīng)用條件一定需要考察該企業(yè)的實際的資源，比如說現(xiàn)在正在使用的軟件資源、硬件設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、人力資源等情況。同時，也需要借助現(xiàn)有的社會環(huán)境，提出符合客戶要求的方案（投資、收益及和投資其他方面收益的比較）。如此，企業(yè)對信息化的要求程度相對以前要高出許多?，F(xiàn)在在大部分的連鎖專賣店鋪都有一臺網(wǎng)絡(luò)終端機(jī)，目的是把當(dāng)時的交易記錄實時地進(jìn)行匯總，減少當(dāng)日的人工報帳的有意識和無意識的錯誤性，同時也對各個區(qū)域的銷售情況做出當(dāng)日的統(tǒng)計。但這類采用用終端機(jī)的模式投資大，應(yīng)用專業(yè)性強，不利于企業(yè)內(nèi)部的資源合理利用和分配。圖1：企業(yè)協(xié)同商務(wù)平臺中小型應(yīng)用為了解決如此的資源浪費，減少企業(yè)投入，增加企業(yè)信息化程度，拓展企業(yè)的信息應(yīng)用范圍和應(yīng)用趨向，我（基于公司的軟件開發(fā)的采用的工具和人力資源的基本情況，同時也針對我本人在Microsoft 商業(yè)軟件的應(yīng)用經(jīng)驗）提出小型應(yīng)用的企業(yè)協(xié)同平臺，通過這樣的一個平臺，企業(yè)可以自由拓展自身的業(yè)務(wù)范圍。企業(yè)級（主要針對中小企業(yè)