【正文】 度有多少，是企業(yè)上下都非常關(guān)心的問題?？擅【统鲈谶@里，電腦行業(yè)的風(fēng)云變換眾所周知，臺灣哪天震一震，就得讓產(chǎn)品計劃里的數(shù)字調(diào)整好幾回。諸多不可控或者可控（但是難控、其實失控）的因素攪合在一起，就使得事前制定的產(chǎn)品滾動計劃與事后實際發(fā)生的各產(chǎn)品線訂單數(shù)量存在著不小的差異。一方面，有了實際訂單才安排生產(chǎn)，公司承諾7天交貨；另一方面，一些采購件漂洋過海而來，往往要提前一個月甚至數(shù)月下訂，具體采購需要結(jié)合產(chǎn)品滾動計劃來制定。所以，產(chǎn)品滾動計劃與實際訂單數(shù)量的差異，就可能造成了生產(chǎn)缺料、庫存積壓、采購叫急、交貨延遲、客戶抱怨甚至訂單取消、聲譽受損等等一系列的問題。已經(jīng)是4點30分，公司常務(wù)副總經(jīng)理兼市場營銷事業(yè)部總監(jiān)、本項目負責(zé)人、兩位產(chǎn)品經(jīng)理、生產(chǎn)制造部副總監(jiān)等出席會議。常務(wù)副總平時衣著一絲不茍，戴副細邊眼鏡，說話聲調(diào)不高，給人的印象是溫文爾雅，不瘟不火，典型的“儒商”或者說“知本家”的形象，很難讓人一下子相信，就是他主持著市場營銷事業(yè)部這樣一個龐大的決策主導(dǎo)機構(gòu)。常務(wù)副總首先發(fā)言，就這次會議的預(yù)期效果談了自己的想法。他認為，產(chǎn)品計劃實質(zhì)是事前的預(yù)測行為，要做到100% 準確是不現(xiàn)實的。關(guān)鍵是厘清不可抗力與可控因素，把可控因素控制好。本次會議，也應(yīng)該重點討論如何通過挖掘內(nèi)部潛力、豐富預(yù)測信息、改善預(yù)測工作的組織辦法，來達到提高計劃預(yù)測準確率的問題。聽到這段話，我們上篇實施手記末尾提到的“建設(shè)氛圍”的問題終于有了答案。回想起以往在提供咨詢服務(wù)的過程中，為了達成對項目合理預(yù)期的共識，雙方往往需要很長的時間來溝通，而在C公司，這個工作落實起來卻少了許多的阻力。根據(jù)事先調(diào)研分析的結(jié)果，我們指出了目前產(chǎn)品計劃制定過程中存在的問題。例如，產(chǎn)品經(jīng)理制定產(chǎn)品計劃初稿之后，提交多方討論會上審核。所謂多方討論會，本來是要求到會的各相關(guān)部門經(jīng)理在會上提出切實的調(diào)整意見，然后形成產(chǎn)品計劃確認稿。而實際上，多方討論會的與會人員往往誰都能發(fā)言，誰都會發(fā)言，但卻沒有誰對發(fā)言負責(zé)，銷售方面說“下個月A品種的計劃量應(yīng)該上調(diào)500”，生產(chǎn)方面上說“B品種的計劃量應(yīng)該再拉下來一點”，等等。對于產(chǎn)品經(jīng)理來講，來自銷售、生產(chǎn)等方面的因素波動與產(chǎn)品計劃的互動關(guān)系怎么樣，同樣也難以進行深入的分析。由此，我們建議產(chǎn)品計劃流程的改進從業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、績效考評三個方面來實現(xiàn)，可以簡要說明如下：一、業(yè)務(wù)流程方面目標業(yè)務(wù)流程是由四個環(huán)節(jié)組成的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。這四個環(huán)節(jié)依次是：產(chǎn)品計劃的生成 產(chǎn)品計劃的模擬分析 產(chǎn)品計劃的多方會同調(diào)整 產(chǎn)品計劃的事后跟蹤分析。對該流程各環(huán)節(jié)分別說明如下：產(chǎn)品計劃的生成以年度營銷計劃和年度產(chǎn)品計劃為指導(dǎo)，產(chǎn)品經(jīng)理從各職能部門的相應(yīng)崗位接收以下統(tǒng)計信息：A 歷史訂單需求統(tǒng)計與分析（按地區(qū)/機型/等的統(tǒng)計）。 B 庫存 C 在制品 D 部件成本 E 財務(wù)毛利與成本分析 F 其他必要的統(tǒng)計信息。以上信息提供與接收的頻度為周。與多方提供的會議信息相比較，這部分信息應(yīng)具有易書面化的特點。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)關(guān)注統(tǒng)計信息的異常波動情況，主動了解原因，考慮產(chǎn)品計劃的相應(yīng)調(diào)整。相關(guān)工作：明確這部分信息的內(nèi)容、提交負責(zé)人。產(chǎn)品計劃的模擬分析產(chǎn)品經(jīng)理綜合考慮各類統(tǒng)計信息、非書面化信息，擬訂產(chǎn)品計劃初稿。借助將來的ERP系統(tǒng)，建立多個產(chǎn)品計劃信息，并各自生成對應(yīng)的生產(chǎn)計劃、采購計劃。其中實際在企業(yè)運轉(zhuǎn)的計劃數(shù)據(jù)是唯一的，所以不會影響到實際業(yè)務(wù)的進行。產(chǎn)品經(jīng)理通過調(diào)整產(chǎn)品計劃的安排，可以了解不同的產(chǎn)品計劃對生產(chǎn)計劃、采購計劃可以產(chǎn)生的影響程度，做到事前心中有數(shù)，繼而把這些可能產(chǎn)生的影響傳遞到“多方會同調(diào)整會”上，以促進與會各方的有效交流。相關(guān)工作：結(jié)合ERP實施進程，對產(chǎn)品經(jīng)理進行相關(guān)操作培訓(xùn)。產(chǎn)品計劃的多方會同調(diào)整產(chǎn)品經(jīng)理提交產(chǎn)品計劃初稿供與會各方討論，與會各方提供調(diào)整意見。產(chǎn)品經(jīng)理重點收集周統(tǒng)計數(shù)據(jù)之外的不易書面化的信息。具體可以包括：A 部品供貨能力、部件成本變化趨勢 B 生產(chǎn)能力負荷能力與潛力預(yù)測 C 產(chǎn)成品積壓情況 D 新產(chǎn)品研發(fā)動態(tài)、產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展信息 E 競爭對手動態(tài)跟蹤 F 促銷推廣活動 G 其他必要的信息。多方會同調(diào)整會應(yīng)建立詳細會議記錄，與會人對提供的意見簽字負責(zé)，營銷事業(yè)部總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理分別保留會議記錄。多方會同調(diào)整會頻度為兩周或一個月。相關(guān)工作：明確與會提供信息的范圍、責(zé)任人。產(chǎn)品計劃的事后跟蹤分析與產(chǎn)品計劃決策信息相對應(yīng)的事實信息可采集之后，由產(chǎn)品經(jīng)理做計劃信息與事實信息的誤差比較，產(chǎn)品計劃的調(diào)整會周期縮短到周。由營銷事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)界定合理的誤差范圍，超過范圍又無確切不可抗原因時，經(jīng)營銷事業(yè)部總監(jiān)核準，在適當?shù)膱龊现赋龀袚?dān)者責(zé)任，警惕嚴重決策失誤的發(fā)生和重演。相關(guān)工作：明確與會提供信息的范圍、責(zé)任人。二、崗位職責(zé)方面與流程的改進相適應(yīng)，明確產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)崗位等在此流程中的崗位職責(zé)。三、績效考評方面產(chǎn)品計劃相關(guān)崗位的績效考評應(yīng)及時開展，配合產(chǎn)品計劃的滾動采取”滾動考評“的形式，以及時強化產(chǎn)品計劃制定與調(diào)整的規(guī)范性操作，及時推進下次產(chǎn)品計劃向更準確的方向發(fā)展。產(chǎn)品計劃的事后跟蹤分析可以作為績效考評的依據(jù)。相關(guān)工作：將產(chǎn)品計劃相關(guān)的績效考評內(nèi)容落實到產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)崗位，明確考評依據(jù)。我們結(jié)束了改進方案的介紹以及對細化工作如何開展的建議，與會的領(lǐng)導(dǎo)開始分別表達改進或者完善的意見。曾聽生產(chǎn)制造部副總監(jiān)批評企業(yè)里有些人開業(yè)務(wù)會時總不帶腦子，而他呢，恰恰是一個開會總是“帶腦子”來的人。幾次專案討論會中，他總是能夠在仔細聽取我們介紹目標流程后不久，就指出他希望目標流程還能怎樣改進，甚至用到了“我個人的目標流程是怎樣怎樣”這樣的語法表達。這次也不例外，我們甚至養(yǎng)成了習(xí)慣，闡述完方案就會四下里找找蘇初文在那里，想聽一聽他的反饋意見。常務(wù)副總對最后討論形成的意見基本表示同意，他考慮了一下，從會議桌旁站起身來，拿起白板筆在白板上畫出一條時間軸，又列出幾個時間點，接著說，“我們的產(chǎn)品經(jīng)理與顧問再深入探討一下，整理出產(chǎn)品計劃制定中的各期會議應(yīng)做什么事情，會前準備工作應(yīng)該有哪些，先起草一個詳細操作方法草稿，我和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)修訂一下，爭取這周下達文件。時間不早了，今天的會就到這里吧”。經(jīng)他提醒，我們抬表一看，可不是，不知不覺中，表針早已經(jīng)滑過九點了。知識和智慧的力量，在于交流和分享歡迎給AMT來稿。 會員登錄 | 會員申請 | 研討活動 | 咨詢服務(wù) | 廣告服務(wù) | 聯(lián)系我們 | 幫助 | 關(guān)于AMT | AMT社區(qū)AMT企業(yè)資源管理研究中心 文檔 : 主題：《流程管理你說我說》案例與實踐：實施手記之七：業(yè)務(wù)流程重組階段大事記 欄目：業(yè)務(wù)流程管理－BPM 文章交流 綜合 文檔號： 發(fā)布時間：31052002《流程管理你說我說》案例與實踐實施手記之七：業(yè)務(wù)流程重組階段大事記在目標流程專案討論會上，項目組人員對目標流程逐漸達成了共識，這些流程涉及計劃、采購、生產(chǎn)、新品開發(fā)、物料清單、銷售、庫存、財務(wù)、管理等九個大類。為了更加深入、清晰地表述目標業(yè)務(wù)流程中的各項活動的內(nèi)容、活動的承擔(dān)者、活動之間的流轉(zhuǎn)關(guān)系、活動的觸發(fā)條件，每個大類的流程是呈“樹”狀分解的，即“總流程多級子流程–基本活動”的多層次結(jié)構(gòu)。以銷售類目標流程為例，它的多層次結(jié)構(gòu)為：（其中，SD表示流程的類別為“銷售”，“”是流程編號，“訂單評審流程”是流程名稱）圖48 銷售類目標流程的多層次結(jié)構(gòu)《C公司管理白皮書》（下簡稱《管理白皮書》）是C公司項目“業(yè)務(wù)流程重組”階段的階段性文檔。因為它在整個項目中起到“承上啟下”的重要作用，所以我們在這里把這份工作成果的結(jié)構(gòu)簡述一下。《管理白皮書》分七個部分，分別是：－綜述。包括《管理白皮書》的組成結(jié)構(gòu)、階段目標、階段工作清單、階段文檔清單。－企業(yè)理念與定位。明確C公司的企業(yè)核心理念與發(fā)展定位。－管理模式。明確C公司的管理架構(gòu)與建設(shè)方向。－業(yè)務(wù)流程描述。包括目標業(yè)務(wù)流程目錄清單、各業(yè)務(wù)流程的描述（含流程圖、必要的文字描述）。－崗位職責(zé)描述。包括崗位職責(zé)目錄清單、各崗位領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各崗位職責(zé)描述、崗位技能及態(tài)度要求、績效考核指標。－ 部門職責(zé)描述。包括部門職責(zé)目錄清單、各部門領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各部門職責(zé)描述、績效考核指標。－管理制度。規(guī)范行政、人事、財務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)等環(huán)節(jié)的運作，做到企業(yè)運營有章可循。在開展“業(yè)務(wù)流程重組”階段各項工作的過程中，整個工作是節(jié)奏緊張而富有效率的?？偨Y(jié)起來，應(yīng)該說這個階段工作之所以 能夠比較順利的進行，主要在于實現(xiàn)了以下“四個保證”：－組織保證。項目領(lǐng)導(dǎo)小組、項目推進小組、 項目職能小組、IT職能組、顧問組能夠高效協(xié)同工作，各級領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)鍵崗位給予了項目足夠的重視。－進度保證。項目計劃、階段計劃、周工作計劃及時滾動、及時傳達、及時檢查執(zhí)行效果，做到項目進展有章可依。－過程保證。協(xié)同工作過程中保持全流程溝通，事前準備比較充分，事中組織比較緊湊，事后跟催比較及時。－質(zhì)量保證。正視項目中需要解決的問題，科學(xué)地提出解決方案，在保證質(zhì)量的前提下適當開展并行工作。回顧業(yè)務(wù)流程重組這個階段，主要工作的內(nèi)容描述、時間與地點、工作意義與成果具體可以列示如下：表44 “業(yè)務(wù)流程重組”階段大事記編號工作描述時間與地點工作意義與成果1業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)現(xiàn)狀問題補充調(diào)研。3月1316日從不同角度深入調(diào)研現(xiàn)狀問題，為流程優(yōu)化打下基礎(chǔ)。2顧問組討論目標流程初步設(shè)計方案。3月1324日在業(yè)務(wù)流程描述的基礎(chǔ)上，明確總體思路，開始優(yōu)化設(shè)計。3“初步設(shè)計方案”討論的準備會。3月27上午五樓小會議室提出初步意見，為業(yè)務(wù)流程初步設(shè)計專案討論做好事前準備。4業(yè)務(wù)流程初步設(shè)計（總體框架、計劃、生產(chǎn)、庫存、采購、銷售、財務(wù)）專案討論。項目推進組、常務(wù)副總出席。3月2728日五樓大會議室對初步設(shè)計思路進行探討，明確進一步改進之處。5顧問組進行目標業(yè)務(wù)流程設(shè)計。3月28日4月5日以“信息共享”、“流程簡化與規(guī)范”為基本思路，進行目標業(yè)務(wù)流程設(shè)計。6目標業(yè)務(wù)流程專案討論、進行滾動地改進與完善。4月313日五樓大會議室討論目標業(yè)務(wù)流程詳細設(shè)計方案，明確進一步改進之處，并進行完善。7項目推進小組向項目領(lǐng)導(dǎo)小組匯報工作，總經(jīng)理出席。4月7日上午六樓大會議室總結(jié)項目前期工作，介紹當前工作重點，提出進一步的工作建議，聽取領(lǐng)導(dǎo)小組的指導(dǎo)意見。8現(xiàn)有制度體系相關(guān)文件收集到位。4月10日為管理制度的整理與完善工作打下基礎(chǔ)。9顧問組與企業(yè)人員協(xié)同進行崗位職責(zé)、部門職責(zé)、績效考核指標設(shè)計。3月274月13日對崗位職責(zé)、部門職責(zé)進行定義、改進與完善，以適應(yīng)目標流程的要求，通過績效考核指標的設(shè)計，來保證新職責(zé)的運營。10顧問組對管理制度提出改進意見。4月1422日對現(xiàn)有管理制度進行改進。11顧問組整理《管理白皮書》，并提交審核。4月2326日形成階段性文檔，達到階段目標。知識和智慧的力量，在于交流和分享歡迎給AMT來稿。 會員登錄 | 會員申請 | 研討活動 | 咨詢服務(wù) | 廣告服務(wù) | 聯(lián)系我們 | 幫助 | 關(guān)于AMT | AMT社區(qū)AMT企業(yè)資源管理研究中心 文檔 : 主題：《流程管理你說我說》案例與實踐：實施手記之八：ERP學(xué)習(xí)曲線 欄目：業(yè)務(wù)流程管理－BPM 文章交流 綜合 文檔號： 發(fā)布時間：31052002《流程管理你說我說》案例與實踐實施手記之八：ERP學(xué)習(xí)曲線在ERP實施項目中，規(guī)模比較大的培訓(xùn)一共有三次，而這三次培訓(xùn)的內(nèi)容、對象、目的以及方法都有著很大的不同，具體表現(xiàn)在：－ERP理念培訓(xùn)：可以在項目啟動后一周內(nèi)舉行，面向企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)干部、業(yè)務(wù)骨干，根據(jù)企業(yè)規(guī)模的不同，參加人數(shù)少則30人，多則可能達到200余人。這個培訓(xùn)主要為就三個思想與認識的問題達成共識，即“為什么企業(yè)要實施ERP？”、“實施ERP有哪些主要工作要開展？”、“ERP實施中各項工作的關(guān)聯(lián)關(guān)系和相互影響如何？”在以前的實施手記中，曾經(jīng)介紹過理念培訓(xùn)的具體內(nèi)容以及一些培訓(xùn)技巧，可以看出，這個培訓(xùn)宜采用比較生動的形式，把ERP的一些大道理講明白講透徹。－ERP模塊培訓(xùn)：在制定ERP詳細解決方案之前舉行，這時，項目大多已經(jīng)啟動了23個月。根據(jù)培訓(xùn)模塊數(shù)目的多少，這個培訓(xùn)需要1030天。培訓(xùn)對象是企業(yè)的項目核心小組、職能小組、IT組成員，重在傳播“ERP的思想在各個模塊中的實現(xiàn)思路如何？”“ERP各個模塊能做什么事情、不能做什么事情？”應(yīng)該注意的是，ERP模塊培訓(xùn)講的不是完全結(jié)合企業(yè)的“C公司怎么用ERP軟件”，這個問題要等到ERP詳細解決方案出臺后才能得到系統(tǒng)地解決。所謂ERP詳細解決方案，是利用企業(yè)選型所決定的ERP軟件的功能、工具、特點，來實現(xiàn)企業(yè)的目標業(yè)務(wù)流程的一份重要文檔。顧問在形成這份文檔的過程中，需要謹慎地綜合考慮軟件功能、企業(yè)情況、開放性要求、二次開發(fā)的難易程度等多種因素，給出詳細的編碼方法、庫存組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方法等具體的ERP實施解決方案。而這份有著相當專業(yè)技術(shù)含量的文檔需要經(jīng)過企業(yè)的確認，才能成為后續(xù)一系列工作的指導(dǎo)性文件，然后項目雙方配合在軟件上去具體實現(xiàn)這套方案。所以，在制定ERP詳細解決方案之前，就有必要對企業(yè)進行“知識轉(zhuǎn)移”，使得企業(yè)人員能夠理解詳細解決方案的設(shè)計思路，在方案的討論中發(fā)揮積極主動的作用。－操作培訓(xùn)：在ERP詳細解決方案確認之后進行，緊密結(jié)合企業(yè)實際，面向企業(yè)各個應(yīng)用節(jié)點的操作人員，即ERP的用戶。由于ERP的操作涉及方方面面，所以往往分部門、分崗位地進行有針對性的培訓(xùn)，如“成本會計”這個崗位的學(xué)習(xí)重點就是掌握ERP成本管理方面的操作。這個培訓(xùn)要結(jié)合上機操作，詳細地介紹相關(guān)窗口、功能按鈕、字段含義、報表內(nèi)容等等。所以，相對來說，ERP模塊培訓(xùn)是軟件思想層次的、是“形而上”的；ERP操作培訓(xùn)是軟件操作層次的、是“形而