【正文】 這個(gè)培訓(xùn)要結(jié)合上機(jī)操作，詳細(xì)地介紹相關(guān)窗口、功能按鈕、字段含義、報(bào)表內(nèi)容等等。－操作培訓(xùn)：在ERP詳細(xì)解決方案確認(rèn)之后進(jìn)行，緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際，面向企業(yè)各個(gè)應(yīng)用節(jié)點(diǎn)的操作人員，即ERP的用戶。而這份有著相當(dāng)專業(yè)技術(shù)含量的文檔需要經(jīng)過企業(yè)的確認(rèn)，才能成為后續(xù)一系列工作的指導(dǎo)性文件，然后項(xiàng)目雙方配合在軟件上去具體實(shí)現(xiàn)這套方案。所謂ERP詳細(xì)解決方案，是利用企業(yè)選型所決定的ERP軟件的功能、工具、特點(diǎn)，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的一份重要文檔。根據(jù)培訓(xùn)模塊數(shù)目的多少，這個(gè)培訓(xùn)需要1030天。這個(gè)培訓(xùn)主要為就三個(gè)思想與認(rèn)識的問題達(dá)成共識，即“為什么企業(yè)要實(shí)施ERP？”、“實(shí)施ERP有哪些主要工作要開展？”、“ERP實(shí)施中各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)關(guān)系和相互影響如何？”在以前的實(shí)施手記中，曾經(jīng)介紹過理念培訓(xùn)的具體內(nèi)容以及一些培訓(xùn)技巧，可以看出，這個(gè)培訓(xùn)宜采用比較生動(dòng)的形式，把ERP的一些大道理講明白講透徹。知識和智慧的力量，在于交流和分享歡迎給AMT來稿。11顧問組整理《管理白皮書》，并提交審核。10顧問組對管理制度提出改進(jìn)意見。9顧問組與企業(yè)人員協(xié)同進(jìn)行崗位職責(zé)、部門職責(zé)、績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)。8現(xiàn)有制度體系相關(guān)文件收集到位。7項(xiàng)目推進(jìn)小組向項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)工作，總經(jīng)理出席。6目標(biāo)業(yè)務(wù)流程專案討論、進(jìn)行滾動(dòng)地改進(jìn)與完善。5顧問組進(jìn)行目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。項(xiàng)目推進(jìn)組、常務(wù)副總出席。3月27上午五樓小會議室提出初步意見，為業(yè)務(wù)流程初步設(shè)計(jì)專案討論做好事前準(zhǔn)備。3月1324日在業(yè)務(wù)流程描述的基礎(chǔ)上，明確總體思路，開始優(yōu)化設(shè)計(jì)。3月1316日從不同角度深入調(diào)研現(xiàn)狀問題，為流程優(yōu)化打下基礎(chǔ)。正視項(xiàng)目中需要解決的問題，科學(xué)地提出解決方案，在保證質(zhì)量的前提下適當(dāng)開展并行工作。協(xié)同工作過程中保持全流程溝通，事前準(zhǔn)備比較充分，事中組織比較緊湊，事后跟催比較及時(shí)。項(xiàng)目計(jì)劃、階段計(jì)劃、周工作計(jì)劃及時(shí)滾動(dòng)、及時(shí)傳達(dá)、及時(shí)檢查執(zhí)行效果，做到項(xiàng)目進(jìn)展有章可依。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目推進(jìn)小組、 項(xiàng)目職能小組、IT職能組、顧問組能夠高效協(xié)同工作，各級領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)鍵崗位給予了項(xiàng)目足夠的重視。在開展“業(yè)務(wù)流程重組”階段各項(xiàng)工作的過程中，整個(gè)工作是節(jié)奏緊張而富有效率的。－管理制度。－ 部門職責(zé)描述。－崗位職責(zé)描述。－業(yè)務(wù)流程描述。－管理模式。－企業(yè)理念與定位?！豆芾戆灼贩制邆€(gè)部分，分別是：－綜述。以銷售類目標(biāo)流程為例，它的多層次結(jié)構(gòu)為：（其中，SD表示流程的類別為“銷售”，“”是流程編號，“訂單評審流程”是流程名稱）圖48 銷售類目標(biāo)流程的多層次結(jié)構(gòu)《C公司管理白皮書》（下簡稱《管理白皮書》）是C公司項(xiàng)目“業(yè)務(wù)流程重組”階段的階段性文檔。 會員登錄 | 會員申請 | 研討活動(dòng) | 咨詢服務(wù) | 廣告服務(wù) | 聯(lián)系我們 | 幫助 | 關(guān)于AMT | AMT社區(qū)AMT企業(yè)資源管理研究中心 文檔 : 主題：《流程管理你說我說》案例與實(shí)踐：實(shí)施手記之七：業(yè)務(wù)流程重組階段大事記 欄目：業(yè)務(wù)流程管理－BPM 文章交流 綜合 文檔號： 發(fā)布時(shí)間：31052002《流程管理你說我說》案例與實(shí)踐實(shí)施手記之七：業(yè)務(wù)流程重組階段大事記在目標(biāo)流程專案討論會上，項(xiàng)目組人員對目標(biāo)流程逐漸達(dá)成了共識，這些流程涉及計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、新品開發(fā)、物料清單、銷售、庫存、財(cái)務(wù)、管理等九個(gè)大類。經(jīng)他提醒，我們抬表一看，可不是，不知不覺中，表針早已經(jīng)滑過九點(diǎn)了。常務(wù)副總對最后討論形成的意見基本表示同意，他考慮了一下，從會議桌旁站起身來，拿起白板筆在白板上畫出一條時(shí)間軸，又列出幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)，接著說，“我們的產(chǎn)品經(jīng)理與顧問再深入探討一下，整理出產(chǎn)品計(jì)劃制定中的各期會議應(yīng)做什么事情，會前準(zhǔn)備工作應(yīng)該有哪些，先起草一個(gè)詳細(xì)操作方法草稿，我和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)修訂一下，爭取這周下達(dá)文件。幾次專案討論會中，他總是能夠在仔細(xì)聽取我們介紹目標(biāo)流程后不久，就指出他希望目標(biāo)流程還能怎樣改進(jìn)，甚至用到了“我個(gè)人的目標(biāo)流程是怎樣怎樣”這樣的語法表達(dá)。我們結(jié)束了改進(jìn)方案的介紹以及對細(xì)化工作如何開展的建議，與會的領(lǐng)導(dǎo)開始分別表達(dá)改進(jìn)或者完善的意見。產(chǎn)品計(jì)劃的事后跟蹤分析可以作為績效考評的依據(jù)。二、崗位職責(zé)方面與流程的改進(jìn)相適應(yīng)，明確產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)崗位等在此流程中的崗位職責(zé)。由營銷事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)界定合理的誤差范圍，超過范圍又無確切不可抗原因時(shí)，經(jīng)營銷事業(yè)部總監(jiān)核準(zhǔn)，在適當(dāng)?shù)膱龊现赋龀袚?dān)者責(zé)任，警惕嚴(yán)重決策失誤的發(fā)生和重演。相關(guān)工作：明確與會提供信息的范圍、責(zé)任人。多方會同調(diào)整會應(yīng)建立詳細(xì)會議記錄，與會人對提供的意見簽字負(fù)責(zé)，營銷事業(yè)部總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理分別保留會議記錄。產(chǎn)品經(jīng)理重點(diǎn)收集周統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之外的不易書面化的信息。相關(guān)工作：結(jié)合ERP實(shí)施進(jìn)程，對產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)操作培訓(xùn)。其中實(shí)際在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的計(jì)劃數(shù)據(jù)是唯一的，所以不會影響到實(shí)際業(yè)務(wù)的進(jìn)行。產(chǎn)品計(jì)劃的模擬分析產(chǎn)品經(jīng)理綜合考慮各類統(tǒng)計(jì)信息、非書面化信息，擬訂產(chǎn)品計(jì)劃初稿。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)關(guān)注統(tǒng)計(jì)信息的異常波動(dòng)情況，主動(dòng)了解原因，考慮產(chǎn)品計(jì)劃的相應(yīng)調(diào)整。以上信息提供與接收的頻度為周。對該流程各環(huán)節(jié)分別說明如下：產(chǎn)品計(jì)劃的生成以年度營銷計(jì)劃和年度產(chǎn)品計(jì)劃為指導(dǎo)，產(chǎn)品經(jīng)理從各職能部門的相應(yīng)崗位接收以下統(tǒng)計(jì)信息：A 歷史訂單需求統(tǒng)計(jì)與分析（按地區(qū)/機(jī)型/等的統(tǒng)計(jì)）。由此，我們建議產(chǎn)品計(jì)劃流程的改進(jìn)從業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、績效考評三個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)，可以簡要說明如下：一、業(yè)務(wù)流程方面目標(biāo)業(yè)務(wù)流程是由四個(gè)環(huán)節(jié)組成的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。而實(shí)際上，多方討論會的與會人員往往誰都能發(fā)言，誰都會發(fā)言，但卻沒有誰對發(fā)言負(fù)責(zé)，銷售方面說“下個(gè)月A品種的計(jì)劃量應(yīng)該上調(diào)500”，生產(chǎn)方面上說“B品種的計(jì)劃量應(yīng)該再拉下來一點(diǎn)”，等等。例如，產(chǎn)品經(jīng)理制定產(chǎn)品計(jì)劃初稿之后，提交多方討論會上審核?；叵肫鹨酝谔峁┳稍兎?wù)的過程中，為了達(dá)成對項(xiàng)目合理預(yù)期的共識，雙方往往需要很長的時(shí)間來溝通，而在C公司，這個(gè)工作落實(shí)起來卻少了許多的阻力。本次會議，也應(yīng)該重點(diǎn)討論如何通過挖掘內(nèi)部潛力、豐富預(yù)測信息、改善預(yù)測工作的組織辦法，來達(dá)到提高計(jì)劃預(yù)測準(zhǔn)確率的問題。他認(rèn)為，產(chǎn)品計(jì)劃實(shí)質(zhì)是事前的預(yù)測行為，要做到100% 準(zhǔn)確是不現(xiàn)實(shí)的。常務(wù)副總平時(shí)衣著一絲不茍，戴副細(xì)邊眼鏡，說話聲調(diào)不高，給人的印象是溫文爾雅，不瘟不火，典型的“儒商”或者說“知本家”的形象，很難讓人一下子相信，就是他主持著市場營銷事業(yè)部這樣一個(gè)龐大的決策主導(dǎo)機(jī)構(gòu)。所以，產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃與實(shí)際訂單數(shù)量的差異，就可能造成了生產(chǎn)缺料、庫存積壓、采購叫急、交貨延遲、客戶抱怨甚至訂單取消、聲譽(yù)受損等等一系列的問題。諸多不可控或者可控（但是難控、其實(shí)失控）的因素?cái)嚭显谝黄?，就使得事前制定的產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃與事后實(shí)際發(fā)生的各產(chǎn)品線訂單數(shù)量存在著不小的差異。所以，產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定的三個(gè)月產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃的準(zhǔn)確程度有多少，是企業(yè)上下都非常關(guān)心的問題。具體來說，C公司的市場營銷事業(yè)部究其實(shí)質(zhì)，是以各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理為主體，同時(shí)包括服務(wù)經(jīng)理、客戶經(jīng)理、市場推廣經(jīng)理等職能崗位所構(gòu)成的各產(chǎn)品線決策主導(dǎo)機(jī)構(gòu)。其中，市場營銷事業(yè)部行使著重要的職能，不僅“務(wù)虛”，而且“務(wù)實(shí)”。為什么把“產(chǎn)品計(jì)劃制定”作為一個(gè)重要的議題呢？這還得結(jié)合“實(shí)施手記之一”中曾經(jīng)給出的C公司組織機(jī)構(gòu)圖說起。通過事先溝通來提高項(xiàng)目會議效率、委派項(xiàng)目會議“代理人”等等固然都是可行的辦法，但如果沒有領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干實(shí)心塌地地來趕時(shí)間、擠時(shí)間、加班加點(diǎn)，等到業(yè)務(wù)叫急的時(shí)候，項(xiàng)目日程一拖再拖往往是必然的。 會員登錄 | 會員申請 | 研討活動(dòng) | 咨詢服務(wù) | 廣告服務(wù) | 聯(lián)系我們 | 幫助 | 關(guān)于AMT | AMT社區(qū)AMT企業(yè)資源管理研究中心 文檔 : 主題：《流程管理你說我說》案例與實(shí)踐：實(shí)施手記之六：討論會真得（dei）這么開 欄目：業(yè)務(wù)流程管理－BPM 文章交流 綜合 文檔號： 發(fā)布時(shí)間：31052002《流程管理你說我說》案例與實(shí)踐實(shí)施手記之六：討論會真得（dei）這么開按照周工作計(jì)劃，“產(chǎn)品計(jì)劃制定”目標(biāo)流程的專案討論會定于下午2：00舉行，但由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間難以安排，延遲到4：30開始。對員工獎(jiǎng)賞不明，無獎(jiǎng)勵(lì)無鼓勵(lì)，缺乏激勵(lì)措施。原因是企業(yè)單純追求利潤，企業(yè)資源不夠。員工疲勞癥。企業(yè)員工新手多，熟練工少，知識技能差，工作效率不高。原因?yàn)闆]有有效的用人計(jì)劃。人事方面人員臃腫癥。應(yīng)收帳款目前金額較大，占用很大一部分流動(dòng)資金，無法對應(yīng)收款信息進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，也無法及時(shí)對應(yīng)收款進(jìn)行帳齡分析，不能建立定期與客戶對帳的機(jī)制。如財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)、采購、銷售缺少緊密結(jié)合的手段，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)帳帳不符。財(cái)務(wù)部門基本上起到事后核算的作用。財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)管理薄弱。同時(shí)，無法有效地根據(jù)銷售狀況和庫存情況對銷售網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行商品調(diào)撥和不能做到主動(dòng)補(bǔ)貨，以減少滯銷品的積壓，最大限度地避免部門損失， 無法進(jìn)行批號跟蹤與控制，無法保證庫存商品的先進(jìn)先出，任何環(huán)節(jié)上出了問題，沒法向上反溯原因，且容易造成物品的過期報(bào)廢。無法了解庫存量的最新信息，只能通過進(jìn)、銷情況了解庫存信息，信息不準(zhǔn)確。對庫存物料管理沒有上下限控制，倉庫管理人員只負(fù)責(zé)物料的接收，保管和分揀出庫，沒有能力對物料提出需求來有效地控制庫存水平，因而無法有效控制庫存數(shù)量，保證合理庫存水平，避免庫存積壓和物料短缺，從而加快資金周轉(zhuǎn)，提高庫房的供應(yīng)能力。主要表現(xiàn)在一些企業(yè)缺乏有效的帳齡分析和催收手段，導(dǎo)致呆帳、壞帳的產(chǎn)生。無法及時(shí)獲取各地銷售分公司的銷售狀況，以便合理地安排生產(chǎn)。銷售網(wǎng)絡(luò)信息不暢。沒有建立合理的銷售價(jià)格政策和銷售優(yōu)惠政策銷售簽單問題。缺乏科學(xué)的預(yù)測手段和先進(jìn)的預(yù)測工具進(jìn)行支撐，預(yù)測數(shù)據(jù)可參考性不高。產(chǎn)品不具有競爭優(yōu)勢。（與計(jì)劃的制訂、供貨渠道、生產(chǎn)能力不足等有關(guān)）產(chǎn)品單一。生產(chǎn)效率不高。生產(chǎn)質(zhì)量控制不夠。生產(chǎn)方面生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)確性不高。對采購物資入庫的控制問題。合同管理不善。缺乏對供應(yīng)商的管理。采購審批環(huán)節(jié)長。進(jìn)貨渠道不暢。這些都會造成資金的浪費(fèi)。缺乏對采購的計(jì)劃控制。采購方面缺乏對采購物品的控制。沒有建立完善的績效監(jiān)控體系，對于經(jīng)營活動(dòng)的優(yōu)劣沒有明確的評價(jià)機(jī)制。管理手段相對落后，管理方法方法缺乏規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。權(quán)力不集中，多頭指揮，互不協(xié)調(diào)；或權(quán)力過分集中，整個(gè)管理運(yùn)作不夠靈活，不能適應(yīng)市場環(huán)境的變化。在進(jìn)行流程管理項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候可以參考這些問題點(diǎn)對企業(yè)進(jìn)行分析。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，有些企業(yè)在進(jìn)行問題討論時(shí)，個(gè)別同志往往熱衷于否決一個(gè)改進(jìn)的建議，對如何將這個(gè)建議補(bǔ)充的更完善卻緘口不言。同時(shí)，流程的改進(jìn)停留在紙面上是不夠的，要落實(shí)下去，需要從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績效考核指標(biāo)，即根據(jù)流程設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)崗位、明確崗位職責(zé)；根據(jù)崗位的相關(guān)性，將相關(guān)程度高的崗位組合為部門，保證此部門內(nèi)部各崗位的順暢溝通，明確部門職責(zé)；根據(jù)部門與崗位的管理隸屬關(guān)系，層層分解績效考核指標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)經(jīng)過上下級彼此確認(rèn)后開始應(yīng)用。在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中，客戶流程主要是營銷事業(yè)部主導(dǎo)的計(jì)劃類流程、研發(fā)事業(yè)部主導(dǎo)的相關(guān)研發(fā)流程、銷售事業(yè)部為主導(dǎo)的銷售類流程，對市場需求的準(zhǔn)確把握、對顧客的反應(yīng)速度、對顧客的服務(wù)質(zhì)量是客戶流程追求的目標(biāo)。在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中，需要明晰企業(yè)運(yùn)營的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程。－引入“共享信息庫”、“邏輯管理庫”，以“信息單點(diǎn)輸入、共享使用”為原則來進(jìn)行流程之間的關(guān)聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容、擴(kuò)大信息共享范圍、縮短信息共享時(shí)延，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量。－在流程執(zhí)行方面，變“模糊流程”為“明確”流程。在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)中，為了實(shí)現(xiàn)面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：－正常業(yè)務(wù)方面，變“復(fù)雜流程”為“簡化”流程。因此，在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義；－要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；－先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。C公司生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)就曾經(jīng)坦白地說，“我一天到晚被人追著簽字，簽完了呢，其實(shí)自己也不一定完全有底。在采購員看來，會以為是一次新的采購要求，自然可能引發(fā)重復(fù)請購和重復(fù)執(zhí)行的問題。例如，計(jì)劃部門部門下達(dá)采購需求，但計(jì)劃部門如果想了解計(jì)劃的執(zhí)行情況，知道哪一筆貨已經(jīng)辦理采購、究竟已到貨多少，就不得不向具體采購員進(jìn)行詢問。而在目前的流程中，關(guān)于誰對非標(biāo)配置技術(shù)問題進(jìn)行控制、控制權(quán)限如何，缺乏更細(xì)致的界定，只得將所有的非標(biāo)準(zhǔn)配置訂單都到研發(fā)部門去走一遭。如果技術(shù)工程師當(dāng)時(shí)外出去客戶現(xiàn)場服務(wù)了，那么訂單就會壓住一端時(shí)間，不能進(jìn)入下一道評審的工作。例如，隸屬于銷售事業(yè)部的商務(wù)部負(fù)責(zé)銷售訂單的接收與評審，幾項(xiàng)評審均通過的訂單才可以進(jìn)行發(fā)貨安排或傳遞到生產(chǎn)計(jì)劃部門。C公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)具有較完整的體系，但存在部門人員責(zé)、權(quán)、利不完全匹配的問題，缺乏對整個(gè)流程運(yùn)作效率的監(jiān)控。在業(yè)務(wù)流程描述階段，我們對C公司現(xiàn)存的流程問題進(jìn)行了分析。在咨詢公司看來，BPR并不是程咬金的三板斧，揮到哪兒砍到哪兒，它的成功離不開科學(xué)的態(tài)度、可行的方法與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)現(xiàn)。 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