【正文】 每10天在ERP應(yīng)收模塊制作應(yīng)收發(fā)票和應(yīng)收收款憑證。 并于每月8日前，將按要求裝訂好并經(jīng)審核蓋章確認(rèn)的上月的應(yīng)收、收款憑證寄達(dá)財(cái)務(wù)核算中心，完成三級(jí)稽核；省公司財(cái)務(wù)核算中心四級(jí)稽核員將根據(jù)市州分公司營(yíng)收資金稽核系統(tǒng)、BOSS系統(tǒng)報(bào)表、資金報(bào)表對(duì)市分公司上報(bào)現(xiàn)金收入的準(zhǔn)確性、上報(bào)收入的差異及明細(xì)進(jìn)行抽查，及時(shí)協(xié)調(diào)、解決市分公司財(cái)務(wù)稽核人員反映的財(cái)務(wù)稽核工作中的問(wèn)題，而完成營(yíng)收資金的四級(jí)稽核。二、實(shí)現(xiàn)收入核算集中模式的系統(tǒng)化BOSSERP各接口建設(shè)完成并啟用 具體接口包括：話費(fèi)出賬、預(yù)存轉(zhuǎn)收入/銷賬、結(jié)算（網(wǎng)內(nèi)、網(wǎng)間和SP）收入和支出、營(yíng)業(yè)日?qǐng)?bào)。由BOSS系統(tǒng)管理的業(yè)務(wù)收入和營(yíng)業(yè)款結(jié)算數(shù)據(jù)能夠通過(guò)BOSSERP接口導(dǎo)入ERP，并自動(dòng)生成相應(yīng)會(huì)計(jì)憑證。財(cái)務(wù)核算中心收入核算人員的主要工作為：核算數(shù)據(jù)的審核、導(dǎo)入，生成會(huì)計(jì)憑證，對(duì)會(huì)計(jì)憑證的復(fù)核、過(guò)賬等。 ERP收款數(shù)據(jù)批量導(dǎo)入接口建設(shè)完成并啟用 報(bào)賬平臺(tái)系統(tǒng)建設(shè)完成并啟用 對(duì)于尚未由BOSS系統(tǒng)出賬的業(yè)務(wù)收入，以及無(wú)法取得銀行電子回單的業(yè)務(wù)收入，將通過(guò)報(bào)賬平臺(tái)系統(tǒng)完成數(shù)據(jù)采集，并通過(guò)單據(jù)流轉(zhuǎn)相關(guān)流程完成原始單據(jù)傳遞；財(cái)務(wù)核算中心收入核算人員對(duì)收到的報(bào)賬信息進(jìn)行審核，在ERP系統(tǒng)中完成賬務(wù)處理。 銀企互聯(lián)系統(tǒng)建設(shè)完成并啟用 基于銀行電子回單數(shù)據(jù)的收款核算,收款數(shù)據(jù)能夠以銀行電子回單的形式獲取，并通過(guò)ERP收款數(shù)據(jù)批量導(dǎo)入接口導(dǎo)入ERP生成收款憑證，并由財(cái)務(wù)核算中心收入核算人員在ERP系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行逐條核銷或批量核銷。 營(yíng)收資金稽核系統(tǒng)建設(shè)完成并啟用 營(yíng)收資金稽核工作將主要依托于營(yíng)收資金稽核系統(tǒng)完成。該系統(tǒng)從銀企互聯(lián)系統(tǒng)獲取銀行電子回單數(shù)據(jù)，從BOSS獲取電子營(yíng)業(yè)日?qǐng)?bào)數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)內(nèi)自動(dòng)/人工進(jìn)行明細(xì)營(yíng)業(yè)款進(jìn)賬數(shù)據(jù)核對(duì)、差異告警、差異追溯和跟蹤等工作。 能夠從在銀行開立的收入賬戶取得的電子回單數(shù)據(jù)，且電子回單數(shù)據(jù)中包含按照營(yíng)收款營(yíng)收資金稽核系統(tǒng)規(guī)范要求生成稽核流水號(hào)?！到y(tǒng)支撐層 精細(xì)資金管理，提高資金的使用效益1）增強(qiáng)理財(cái)意識(shí)，加強(qiáng)存款結(jié)構(gòu)的分析和研究，合理安排資金存取計(jì)劃，保證集團(tuán)歸集存款額度，提高平均存款組合期限；同時(shí)根據(jù)人民銀行利率市場(chǎng)化的規(guī)定，加大與銀行在存款利率方面的談判力度，爭(zhēng)取最優(yōu)惠的存款利率水平，建立銀企效益聯(lián)動(dòng)評(píng)估體系，推廣集客業(yè)務(wù)，適當(dāng)提高資金的使用效率和效益，實(shí)現(xiàn)雙方共贏。按季核對(duì)銀行賬戶的計(jì)息方式，發(fā)現(xiàn)差異及時(shí)查找原因并處理。根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一部署，推動(dòng)資金管理平臺(tái)建設(shè)，優(yōu)化并整合現(xiàn)有的銀企互聯(lián)系統(tǒng)，將資金上劃下?lián)?、余額調(diào)節(jié)表編制、利息核對(duì)、現(xiàn)金流量表編制等工作電子化。在合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，繼續(xù)做好與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的優(yōu)惠付款合作。加強(qiáng)對(duì)收付現(xiàn)比例的管理，控制現(xiàn)金流指標(biāo)與相應(yīng)損益指標(biāo)變動(dòng)趨勢(shì)的同步變化，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入增幅優(yōu)于營(yíng)運(yùn)收入增幅，流出增幅低于付現(xiàn)成本增幅，提高資金的投入產(chǎn)出效率，使得公司在獲得經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)也能獲得良好的資金積累。2）推動(dòng)資金預(yù)算管理。一是實(shí)行資金的收支配比。通過(guò)強(qiáng)化資金流出和流入的預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)資金的預(yù)算與實(shí)際配比，防止請(qǐng)非所用；達(dá)到收入與支出的配比，統(tǒng)籌資金缺口和資金盈余，提高資金的使用效率。二是進(jìn)行月度計(jì)劃申請(qǐng)和控制，各部門和市州分公司按月/季上報(bào)資金計(jì)劃，嚴(yán)格按審批后的資金計(jì)劃進(jìn)行額度控制。三是實(shí)行大額支付自動(dòng)排隊(duì)，100萬(wàn)以下的見(jiàn)單支付，100萬(wàn)以上的排隊(duì)支付，并依據(jù)實(shí)時(shí)的賬戶情況進(jìn)行支付隊(duì)列調(diào)整操作。四是實(shí)時(shí)進(jìn)行存款收益分析，確保資金收益率提升。四是推動(dòng)資金管理平臺(tái)建設(shè)。優(yōu)化并整合現(xiàn)有的銀企互聯(lián)系統(tǒng)、營(yíng)收稽核系統(tǒng) ，同時(shí)將資金上劃下?lián)?、支票管理、?duì)賬、余額調(diào)節(jié)表編制、利息核對(duì)、現(xiàn)金流量表編制等手工工作電子化。將資金安全管理監(jiān)控由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理向業(yè)務(wù)前端延伸，保障賬戶的安全管理以及資金的安全支付、安全歸集，將營(yíng)運(yùn)資金的管理逐步納入到資金管理平臺(tái)中，確保營(yíng)收資金的安全稽核，對(duì)相關(guān)過(guò)程和業(yè)務(wù)信息進(jìn)行監(jiān)控和分析，實(shí)行資金流、業(yè)務(wù)流、信息流三流合一，運(yùn)轉(zhuǎn)高效。各系統(tǒng)間接口交互數(shù)據(jù)說(shuō)明如下表：編號(hào)系統(tǒng)A– 系統(tǒng)B關(guān)系描述1－銀行系統(tǒng)－營(yíng)收資金稽核、上劃下?lián)堋①~戶查詢等交易請(qǐng)求指令；從各銀行系統(tǒng)獲取分類電子回單和電子對(duì)賬單2－ERP－銀企互聯(lián)－BOSS系統(tǒng) AR生成收款憑證 營(yíng)收資金稽核系統(tǒng)與相關(guān)平臺(tái)交互數(shù)據(jù)表 優(yōu)化成本控制，防范成本控制風(fēng)險(xiǎn)，支撐公司低成本高效運(yùn)營(yíng) 2013年，%，%，%。折舊、%，%；網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)間結(jié)算、%，%；這兩塊剛性成本增長(zhǎng)較快，而且必須保障，就只有壓縮其余類成本。公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的流量和新業(yè)務(wù)還需要一定的時(shí)間和較大投入來(lái)培育，存量客戶的保有也需要大量成本來(lái)維系，四網(wǎng)協(xié)同的巨額投資在當(dāng)前還要持續(xù)，維持龐大資產(chǎn)所需要的成本大幅上升，成本投入的需求量大，如果沒(méi)有這樣的投入，公司未來(lái)的持續(xù)發(fā)展和市場(chǎng)地位都會(huì)受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。這使得各單位對(duì)成本資源的使用，必須效益先導(dǎo)，推動(dòng)低成本高效運(yùn)營(yíng)，確保每一分錢都用在刀刃上、用在增收節(jié)支上。 實(shí)施財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)首先是督促分公司以財(cái)務(wù)控制方法來(lái)加強(qiáng)成本管理，并對(duì)各分公司樹立成本控制考核目標(biāo)，實(shí)行責(zé)任考評(píng)，通過(guò)加強(qiáng)全面預(yù)算管理來(lái)控制成本。財(cái)務(wù)部門要搭建多維度的成本體系，提供分產(chǎn)品、分業(yè)務(wù)、分客戶、分品牌、分渠道、分單元組織以及分業(yè)務(wù)活動(dòng)的多維度成本信息，研究確定內(nèi)部提供的產(chǎn)品或服務(wù)的合理價(jià)格，以支撐公司及分公司、營(yíng)業(yè)部新業(yè)務(wù)決策、新產(chǎn)品定價(jià)、營(yíng)銷方案策劃、商業(yè)模式設(shè)計(jì)以及預(yù)算管理等對(duì) 反饋與改進(jìn) 構(gòu)建財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)湖南移動(dòng)公司針對(duì)差異產(chǎn)生原因，制定相應(yīng)的對(duì)策湖南移動(dòng)公司財(cái)務(wù)部和其他部門開展財(cái)務(wù)相關(guān)工作依據(jù)湖南移動(dòng)公司發(fā)展目標(biāo)，確立財(cái)務(wù)控制目的在總體財(cái)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)控制人員以報(bào)表或文本形式保存財(cái)務(wù)控制的數(shù)據(jù)控制人員組織實(shí)施旨在消除差異的各種措施控制人員對(duì)照數(shù)據(jù)與控制標(biāo)準(zhǔn)，查找差異并分析原因財(cái)務(wù)部會(huì)同人事部，對(duì)控制過(guò)程中當(dāng)事人進(jìn)行績(jī)效考核根據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)，配備控制人員，形成完善的控制體系 湖南移動(dòng)公司財(cái)務(wù)控制流程設(shè)計(jì)圖細(xì)化準(zhǔn)確成本信息的需求，深入推進(jìn)成本精細(xì)化管理，支撐公司低成本高效運(yùn)營(yíng)。湖南移動(dòng)公司財(cái)務(wù)控制可以分成三個(gè)階段，即構(gòu)建控制系統(tǒng)、實(shí)施財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)與反饋、改進(jìn)階段，在這三個(gè)階段財(cái)務(wù)控制的工作任務(wù)是各不相同的，但是其最終目標(biāo)都是要統(tǒng)一到嚴(yán)格成本管理、減少不必要的成本支出，節(jié)省公司成本費(fèi)用。我們經(jīng)過(guò)研究，建立起湖南移動(dòng)公司財(cái)務(wù)控制管理流程。其次，是實(shí)行分類成本歸口管理，落實(shí)雙計(jì)雙考的要求，推動(dòng)低成本高效運(yùn)營(yíng)。統(tǒng)籌利用好折扣折讓、終端補(bǔ)貼、渠道酬金、廣告宣傳等營(yíng)銷資源，重點(diǎn)向目標(biāo)客戶維系、終端營(yíng)銷、流量經(jīng)營(yíng)傾斜，以較優(yōu)的成本及折扣折讓組合，推動(dòng)渠道轉(zhuǎn)型和終端銷售能力的持續(xù)提升；渠道酬金要全部納入BOSS系統(tǒng)管理，每月計(jì)列與支付的準(zhǔn)確率要達(dá)到95%以上，當(dāng)月的酬金次月支付；實(shí)物營(yíng)銷不僅會(huì)消耗大量額外的人力、物力，而且容易產(chǎn)生尋租風(fēng)險(xiǎn)，必須下決心壓縮，將選擇權(quán)交給客戶，加大自有業(yè)務(wù)回饋客戶、以電子券代替實(shí)物營(yíng)銷的力度，將實(shí)物營(yíng)銷占比低于30%的指標(biāo)納入KPI考核，確保今年實(shí)物營(yíng)銷占比低于30%。加快轉(zhuǎn)供電的改造，按月核實(shí)每站點(diǎn)的用電量，爭(zhēng)取合理的用電價(jià)格，落實(shí)節(jié)能減排的各項(xiàng)要求，確保每載頻動(dòng)力水電取暖費(fèi)降至集團(tuán)水平以下。嚴(yán)格審定技術(shù)支撐服務(wù)范圍、人工用量、合同價(jià)格，有效管控設(shè)備維保、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化等維修費(fèi)用。以加強(qiáng)“四風(fēng)”建設(shè)為契機(jī)，大力弘揚(yáng)勤儉節(jié)約的精神，精簡(jiǎn)不必要的行政管理活動(dòng)，有效管控職務(wù)消費(fèi)的范圍和金額，%以內(nèi)、行政管理費(fèi)用下降10%以上；對(duì)標(biāo)管理中該類支出水平高的公司，要逐步降低支出水平。再次是將多維度成本管理融入日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中，提升運(yùn)營(yíng)效率。產(chǎn)品維度方面，針對(duì)語(yǔ)音、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)短信、移動(dòng)數(shù)據(jù)流量、WALN、飛信等14項(xiàng)重點(diǎn)產(chǎn)品進(jìn)行相關(guān)成本、收入、利潤(rùn)的分解、分?jǐn)?，最終形成各產(chǎn)品單位成本和效益的分析模型?？蛻艟S護(hù)方面，致力于研究單個(gè)客戶的收入、成本情況，通過(guò)系統(tǒng)歸集的方式實(shí)現(xiàn)直接收入、成本的最大化歸集，對(duì)于不能清晰準(zhǔn)確的指對(duì)到單個(gè)客戶的收入、成本項(xiàng)，采取易于操作的動(dòng)因分?jǐn)傊羻蝹€(gè)客戶，最終形成分客戶的全收入、全成本信息。由于研究對(duì)象為單個(gè)客戶，也就是說(shuō)需要將收入、營(yíng)銷投入、網(wǎng)絡(luò)成本、管理成本等元素通過(guò)數(shù)據(jù)歸集，方法處理、直接或間接地分?jǐn)偟綄?duì)應(yīng)單個(gè)號(hào)碼。從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確、靈活的多維度客戶群收入、成本歸集，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶群效益進(jìn)行評(píng)價(jià)和管理。渠道維度方面，通過(guò)對(duì)目前計(jì)費(fèi)系統(tǒng)及費(fèi)用臺(tái)賬系統(tǒng)的改造，實(shí)現(xiàn)單廳銷售收入與租金收入的有效測(cè)算，進(jìn)而測(cè)算單個(gè)自營(yíng)廳（以下簡(jiǎn)稱“單廳”）、10086呼叫中心和12580呼叫中心的效益。如折舊費(fèi)用，通過(guò)資產(chǎn)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)直接指對(duì)至單廳；人工成本，通過(guò)薪酬系統(tǒng)改造，建立員工和單廳的映射，實(shí)現(xiàn)人工成本直接指對(duì)至單廳；房租、裝修費(fèi)、水電暖，依照總部統(tǒng)一規(guī)劃，建立電子臺(tái)賬系統(tǒng)，記錄各單廳的相關(guān)費(fèi)用。 優(yōu)化全面預(yù)算管理體系，提升資源配置效率1）隨著全面預(yù)算管理工作的持續(xù)推進(jìn)，為了進(jìn)一步提高預(yù)算管理水平，夯實(shí)預(yù)算管理基礎(chǔ)，逐步完善、細(xì)化預(yù)算流程中各環(huán)節(jié)的管理工作，使各部門對(duì)自身的責(zé)、權(quán)、利有更清晰的認(rèn)識(shí)并能夠與公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致；使全體員工明確自己局部的日常工作與公司總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)系；明確收入創(chuàng)造與資源占用之間的關(guān)系；明確如何為股東創(chuàng)造價(jià)值。結(jié)合業(yè)績(jī)考核管理指導(dǎo)框架，完善內(nèi)部各層級(jí)業(yè)績(jī)考核體系，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理念的有效傳導(dǎo)和業(yè)績(jī)目標(biāo)的合理傳遞；以運(yùn)營(yíng)健康度評(píng)價(jià)體系為指導(dǎo)，引導(dǎo)各單位在完成KPI的基礎(chǔ)上關(guān)注發(fā)展質(zhì)量，提升運(yùn)營(yíng)效率。推動(dòng)全員理財(cái)、零基預(yù)算；按總部安排，做好預(yù)算系統(tǒng)與ERP、合同等外圍系統(tǒng)的無(wú)縫銜接，實(shí)施預(yù)算系統(tǒng)與報(bào)賬系統(tǒng)的實(shí)時(shí)融合，按費(fèi)用項(xiàng)目、按部門進(jìn)行預(yù)算控制，確保無(wú)預(yù)算不開支、有預(yù)算不超支。在全省范圍內(nèi)實(shí)施滾動(dòng)預(yù)算管理，管控預(yù)算進(jìn)度，提升預(yù)算執(zhí)行力。：編號(hào)系統(tǒng)A– 系統(tǒng)B關(guān)系描述1報(bào)賬平臺(tái)－預(yù)算管理2合同管理－預(yù)算管理 報(bào)賬平臺(tái)與預(yù)算管理平臺(tái)交互數(shù)據(jù)表2）明確預(yù)算編制流程各部門或單位提出本部門預(yù)算控制建議，設(shè)定預(yù)算控制點(diǎn)時(shí)，可根據(jù)預(yù)算的不同類型，對(duì)預(yù)算分別進(jìn)行事前控制和事后控制。原則上，對(duì)金額較小的非項(xiàng)目性質(zhì)的預(yù)算或者金額相對(duì)較小但屬以前年度也實(shí)施了的成熟類型的業(yè)務(wù)，且有經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)可遵循的預(yù)算（主要包括：辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等管理費(fèi)用和小額的低值易耗、零星購(gòu)置、修理費(fèi)等），采用事后控制，直接進(jìn)入預(yù)算審批程序后，報(bào)帳支付；對(duì)金額相對(duì)較大、按規(guī)定需簽訂合同或需進(jìn)行招投標(biāo)的項(xiàng)目（主要包括建設(shè)項(xiàng)目、大型修理費(fèi)、網(wǎng)優(yōu)費(fèi)用、廣告宣傳等），采用事前控制方式，首先由實(shí)施部門提出項(xiàng)目申請(qǐng)，然后經(jīng)相關(guān)技術(shù)和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行戰(zhàn)略合理性、技術(shù)可行性論證，財(cái)務(wù)部就項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算文件之間的一致性進(jìn)行對(duì)照復(fù)核，并明確許可意見(jiàn)后，提交預(yù)算管理委員會(huì)審批通過(guò)后，按照公司合同規(guī)范文本格式和招投標(biāo)管理辦法的規(guī)定簽訂合同，執(zhí)行預(yù)算。財(cái)務(wù)部定期生成系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，發(fā)送預(yù)算執(zhí)行差異報(bào)告給省公司各部門和各市州分公司。各部門和各市州分公司應(yīng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行差異進(jìn)行認(rèn)真分析，召開會(huì)議挖掘差異的原因和相關(guān)解決方案，并向全面預(yù)算管理辦公室提交部門預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告。省公司各部門和專業(yè)管理部門根據(jù)省公司戰(zhàn)略目標(biāo)并結(jié)合業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算，提出與預(yù)算管理相關(guān)的本部門和各市州分公司的績(jī)效考核指標(biāo)及建議，報(bào)送全面預(yù)算管理辦公室。全面預(yù)算管理辦公室績(jī)效考核關(guān)鍵部門（財(cái)務(wù)部、人力資源部）匯總平衡各部門報(bào)送的與全面預(yù)算管理有關(guān)的績(jī)效考核內(nèi)容，分別確定對(duì)各部門和各市州分公司的績(jī)效考核方案，提交全面預(yù)算管理委員會(huì)審批。人力資源部、財(cái)務(wù)部分別將已批準(zhǔn)的全面預(yù)算管理考核辦法下達(dá)給省公司本部各部室、中心和各市州分公司執(zhí)行，并按規(guī)定對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際完成考核兌現(xiàn)，作為效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要內(nèi)容，從而實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理。： 預(yù)算管理邏輯關(guān)系圖，完善人才培養(yǎng)機(jī)制 加強(qiáng)基層財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)積極做好市州財(cái)務(wù)內(nèi)審經(jīng)理、骨干員工及新員工的綜合素養(yǎng)培訓(xùn)與各專業(yè)線條業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)上大學(xué)等新學(xué)習(xí)平臺(tái)的應(yīng)用，加強(qiáng)對(duì)公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)以及政策的學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)，引導(dǎo)全省財(cái)務(wù)內(nèi)審團(tuán)隊(duì)樹立終身學(xué)習(xí)、學(xué)以致用的氛圍，鼓勵(lì)員工參加中級(jí)及以上職稱考試，促進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)審人員職業(yè)素養(yǎng)與專業(yè)能力的不斷提升。一是建立專家?guī)旃芾碇贫?。加?qiáng)復(fù)合型人才培訓(xùn)，逐步建立和完善多級(jí)化、多樣化、常態(tài)化的培訓(xùn)體系，打造一專多能的財(cái)務(wù)內(nèi)審人才；積極建立與完善財(cái)務(wù)報(bào)告、預(yù)算管理、經(jīng)營(yíng)分析、文字寫作、財(cái)務(wù)IT精英、財(cái)稅專家、專項(xiàng)審計(jì)等虛擬團(tuán)隊(duì)，拓展團(tuán)隊(duì)成員視野，讓成員在團(tuán)隊(duì)中鍛煉成長(zhǎng)，使團(tuán)隊(duì)因成員的成長(zhǎng)而壯大；搭建現(xiàn)代化、多樣化的高效溝通平臺(tái)，做到指令傳達(dá)更快捷、基層反饋更有效、工作交流更順暢、經(jīng)驗(yàn)分享更徹底。二是實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，優(yōu)化考核導(dǎo)向。財(cái)務(wù)總監(jiān)享有對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)計(jì)劃制訂的參與權(quán)和執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)與分公司總經(jīng)理共享簽字權(quán)，并承擔(dān)保證財(cái)務(wù)信息真實(shí)可靠等責(zé)任。所委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的人事、工資待遇、績(jī)效考核由省公司負(fù)責(zé)，省公司負(fù)責(zé)明確所委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)利和義務(wù)，建立與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制相配套的各項(xiàng)制度，如對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的資格認(rèn)證制度、業(yè)績(jī)考核制度、獎(jiǎng)懲制度、報(bào)告制度、述職制度、培訓(xùn)制度以及輪換制度等，以保證財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的順利實(shí)施；派駐到分公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)可以包括：負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)分公司的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督工作；參與分公司重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析和決策；負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行分公司各類預(yù)算等。同時(shí)為了切實(shí)發(fā)揮委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用，財(cái)務(wù)總監(jiān)還必須要具有制止分公司負(fù)責(zé)人違規(guī)行為及制止無(wú)效時(shí)向總部匯報(bào)的權(quán)力。通過(guò)財(cái)務(wù)總監(jiān)派駐制達(dá)到優(yōu)化財(cái)務(wù)部人力資源，提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，避免地市財(cái)務(wù)人員出于分公司績(jī)效考核的壓力而虛列財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的情況的目的。 轉(zhuǎn)變核算模式提升會(huì)計(jì)核算質(zhì)量為了提高核算的準(zhǔn)確性和一致性，需打破目前按單位核算的縱向模式，改為分專業(yè)