【正文】 財務(wù)總監(jiān)享有對下屬公司財務(wù)計劃制訂的參與權(quán)和執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對重大財務(wù)事項，財務(wù)總監(jiān)與分公司總經(jīng)理共享簽字權(quán)，并承擔保證財務(wù)信息真實可靠等責(zé)任。各部門和各市州分公司應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行差異進行認真分析，召開會議挖掘差異的原因和相關(guān)解決方案，并向全面預(yù)算管理辦公室提交部門預(yù)算執(zhí)行分析報告。如折舊費用，通過資產(chǎn)管理系統(tǒng)實現(xiàn)直接指對至單廳；人工成本，通過薪酬系統(tǒng)改造，建立員工和單廳的映射，實現(xiàn)人工成本直接指對至單廳；房租、裝修費、水電暖，依照總部統(tǒng)一規(guī)劃，建立電子臺賬系統(tǒng)，記錄各單廳的相關(guān)費用。嚴格審定技術(shù)支撐服務(wù)范圍、人工用量、合同價格，有效管控設(shè)備維保、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化等維修費用。這使得各單位對成本資源的使用，必須效益先導(dǎo)，推動低成本高效運營，確保每一分錢都用在刀刃上、用在增收節(jié)支上。三是實行大額支付自動排隊，100萬以下的見單支付，100萬以上的排隊支付，并依據(jù)實時的賬戶情況進行支付隊列調(diào)整操作。按季核對銀行賬戶的計息方式，發(fā)現(xiàn)差異及時查找原因并處理。由BOSS系統(tǒng)管理的業(yè)務(wù)收入和營業(yè)款結(jié)算數(shù)據(jù)能夠通過BOSSERP接口導(dǎo)入ERP，并自動生成相應(yīng)會計憑證。經(jīng)過調(diào)研和分析，在資金使用考核時，衡量各方面技術(shù)因素歸納起來主要有資金預(yù)算完成情況（是否過多地突破資金預(yù)算）、資金使用成本（是否長期、大量地使用不必要的資金）、資金使用率、存貨（長期積壓的存貨會占用資金、增加庫存成本）和應(yīng)收賬款，并且須綜合考慮及其在考核指標體系中所占的比例。要充分依靠和利用湖南移動公司已搭建起來的財務(wù)集中管理平臺，實現(xiàn)標準化的管理，狠抓基礎(chǔ)工作。第四章 湖南移動公司財務(wù)集中管理模式優(yōu)化方案在經(jīng)濟全球化發(fā)展日益普及的前提下，很多的大型企業(yè)和跨國企業(yè)，都成為了本國產(chǎn)業(yè)或國際行業(yè)的主導(dǎo)。由于湖南移動公司實施財務(wù)集中管理，因此一些分公司對本財務(wù)部門人員的專業(yè)隊伍建設(shè)不重視，很少組織專門的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，業(yè)務(wù)能力考核流于形式，只求能夠完成任務(wù)即可，造成了財務(wù)報賬人員素質(zhì)不一，信息采集不規(guī)范，有的報賬過長，效率低。而階段性開展的宣傳活動往往具有點多、面廣、時間長的特點，突發(fā)事件多、缺乏完整的原始記錄，導(dǎo)致事后結(jié)算時已無據(jù)可查、對質(zhì)量和數(shù)量的真實性難以把控，供應(yīng)商在結(jié)算時容易弄虛作假。有些分公司、營業(yè)部或者個別財務(wù)人員認為收支由湖南移動公司統(tǒng)一管理，自己沒有了自主權(quán)，因此自己就沒有了管理責(zé)任，責(zé)任意識減弱，財務(wù)控制的主動性和積極性不強，特別是對成本控制不能進行主動的管理。在做銷售預(yù)算時，只是按照以往的經(jīng)驗，進行簡單的修訂和完善，并不能對每一年度的經(jīng)濟形勢和市場供求變化進行調(diào)查，然后根據(jù)調(diào)查情況研究，并分析競爭對手的情況，確定采取哪一種的競爭對策，讓人覺得其資金預(yù)算比較籠統(tǒng)的，甚至是帶有一定的盲目性和隨意性。收支兩條線這是財經(jīng)紀律，不能更改的，但是如果管理不善，在某種程度上是回歸了吃大鍋飯的狀態(tài)。同時，對以前由市州分公司管理的費用，制定出了全湖南統(tǒng)一的管理辦法，基本統(tǒng)一開支標準。 資金集中管理流程圖三4) 會計核算的集中管理初步建立起財務(wù)信息系統(tǒng)和運營支撐系統(tǒng)的有效銜接（如：MIS系統(tǒng)和BOSS系統(tǒng)的銜接，MIS系統(tǒng)財務(wù)模塊與其他模塊的銜接），逐步實現(xiàn)了各項會計核算由湖南公司集中處理和會計信息的分級共享。： （2） 收入賬戶開立形式：以湖南移動公司名義在各市州分公司、縣市營業(yè)部開立收入賬戶，作為湖南移動公司收入賬戶的下級子賬戶；自有營業(yè)廳、代收費銀行和主要代辦點的營收款項每日存入湖南移動公司設(shè)立的當?shù)厥杖胭~戶；湖南移動公司可實時了解全湖南收入賬戶信息，并及時將營收款上劃湖南移動公司一級收入賬戶。湖南移動公司財務(wù)部的財務(wù)管理職能包括會計檢查、稅務(wù)管理、資產(chǎn)與工程管理、收入管理、預(yù)算考核、財務(wù)會計政策、綜合統(tǒng)計和綜合分析以及系統(tǒng)維護等。第三章 湖南移動公司財務(wù)集中管理模式現(xiàn)狀分析1999年8月，湖南移動通信公司正式成立，2002年7月分別在香港證劵交易所、紐約證劵交易所上市，并組建了湖南移動通信有限責(zé)任公司。在財務(wù)集中管理過程中，各個分公司是無權(quán)進行對外籌資的，集團公司和各分公司的對外籌資都是由財務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一對外籌措資金，分公司必須把所有的資金存入到財務(wù)結(jié)算中心的賬戶上，同時，財務(wù)結(jié)算中心根據(jù)集團公司對各分公司核定的資金額度，結(jié)合實際需要，對其發(fā)放使用資金，采用收支兩條線方式統(tǒng)一對于各分公司資金的管理。同時，對預(yù)算還要及時分析，發(fā)現(xiàn)有偏差要采取措施，進行預(yù)算調(diào)整；實施的全面預(yù)算統(tǒng)一管理系統(tǒng)，其實是離不開財務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的，因為確定年度目標、編制預(yù)算，以及在進行預(yù)算分析時，都需要以財務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實際執(zhí)行數(shù)據(jù)作為依據(jù)，而且也要把預(yù)算執(zhí)行控制的方案傳遞到財務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中來，以作為財務(wù)業(yè)務(wù)執(zhí)行和控制的主要依據(jù)。全面預(yù)算統(tǒng)一管理，是通過結(jié)合企業(yè)集團當期的戰(zhàn)略目標、科學(xué)有效的控制與調(diào)整財務(wù)經(jīng)濟執(zhí)行數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對復(fù)雜組織機構(gòu)的數(shù)字化管理。隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，世界上的信息技術(shù)也在不斷取得突破，不僅互聯(lián)網(wǎng)越來越普及，信息的傳輸速度越來越快，同時，信息的獲取和管理手段也越來越豐富、規(guī)范，國內(nèi)外許多的科技公司開發(fā)了大量的財務(wù)管理的軟件，對財務(wù)管理提出了明確的解決方案，如用友軟件等等。1) 集團公司公司和子公司或分公司都應(yīng)該具備獨立的法人資格。在集團公司的內(nèi)部各個分公司中，每一個分公資金的使用情況是不同的，因此造成了它們對資金所多余和欠缺的情況也是各有差異的，資金是企業(yè)的命脈，如果企業(yè)的資金流動不暢，就會直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營，嚴重的還會使企業(yè)破產(chǎn)與倒閉。實行財務(wù)集中管理正是出于這種考慮的，財務(wù)集中管理的意義包括：1) 集團公司獲取各分公司的事中管理控制權(quán)，防止財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。由于公司企業(yè)的發(fā)展水平越來越高，其規(guī)模也越來越大，在國內(nèi)各地都有自己的分公司或者子公司。在企業(yè)中，財務(wù)集中管理涉及到省公司和所屬的14個分公司，還有財務(wù)部、人事部、辦公室、技術(shù)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、營銷部等各個部門，其管理就必然需要多方面的學(xué)科知識，如會計學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、社會政治學(xué)、行為學(xué)等等，用到了多門學(xué)科知識，因此，在對湖南移動公司財務(wù)集中管理制度研究時，也必須綜合運用多學(xué)科知識，利用各門學(xué)科提供的技術(shù)工具來互相補充，以便正確地分析湖南移動公司財務(wù)集中管理制度的優(yōu)化、總結(jié)出相應(yīng)的優(yōu)化措施。本文研究的一種方法是文獻研究法，即利用各種手段來獲取，大量的相關(guān)文獻資料，比如說，利用購買、借閱書籍和下載有關(guān)的電子文獻、期刊等等，從而全面地掌握本學(xué)科所用到的理論體系與最新研究動態(tài)，了解財務(wù)集中管理制度探索的經(jīng)驗和研究的最新成果。第5章提出湖南移動財務(wù)集中管理模式優(yōu)化方案實施的保障措施。主要是對本文的研究背景和意義進行簡要的闡述，大致介紹了目前國內(nèi)外研究發(fā)展現(xiàn)狀，并指出目前我國企業(yè)實施財務(wù)集中管理存在的問題。在二十世紀九十年代以后，由于大型集團公司的不斷出現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)模越來越大，因此理論界和企業(yè)界著眼于財務(wù)的控制管理，主要集中在財務(wù)的集權(quán)和分權(quán)的控制。 從某種意義上來說，財務(wù)集中管理是管理理論和財務(wù)控制理論研究共同作用的一個結(jié)果。歸納國內(nèi)對企業(yè)財務(wù)管理的研究，對財務(wù)管理模式有兩種觀點，一種是集權(quán)制度的財務(wù)管理方式，另一種是分權(quán)制度。企業(yè)管理中要形成規(guī)范的管理制度，其中財務(wù)管理制度是極為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，財務(wù)管理并不僅僅是對資金的收入和支出管理，同時，財務(wù)管理也是企業(yè)成本控制、利潤核算與獲取、規(guī)避企業(yè)風(fēng)險等方面的重要管理方法。 optimization 目 錄摘要 IABSTRACT I目 錄 3第一章 緒論 1 1 研究的背景 1 研究意義 2 2 2 3 4 4 4第二章 財務(wù)集中管理理論概述 6 6 6 6 8 9 9 10 10 11第三章 湖南移動公司財務(wù)集中管理模式現(xiàn)狀分析 12 12 12 17 18 20 21第四章 湖南移動公司財務(wù)集中管理模式優(yōu)化方案 22 22 22 22 23，提高資金使用效益 23 優(yōu)化成本控制，防范成本控制風(fēng)險 27，完善人才培養(yǎng)機制 32 加強企業(yè)風(fēng)險防控，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展 33 加強企業(yè)固定資產(chǎn)運營管理 37 38第五章 湖南移動財務(wù)集中管理模式優(yōu)化方案實施的組織措施 40 40 40 41 42第六章 結(jié)論 43參考文獻 45致 謝 47第1章 緒論 研究的背景舉世矚目的中國改革開放事業(yè)實施已經(jīng)30年了，我們國家改革開放事業(yè)從早期的“摸著石頭過河”逐步過渡到進入了改革的深水區(qū)。把業(yè)務(wù)系統(tǒng)結(jié)合到財務(wù)集中管理系統(tǒng)中去，改進財務(wù)集中管理系統(tǒng)，關(guān)注事前和事中的財務(wù)成本控制。盡我所知，除了論文中特別加以標注和致謝的地方外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得中南大學(xué)或其他單位的學(xué)位或證書而使用過的材料。與我共同工作的同志對本研究所作的貢獻均已在論文中作了明確的說明。以成本發(fā)生模式和相關(guān)的業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立起全省、分層級的成本標桿庫體系，并運用到預(yù)算管理和日常分析中；加大財務(wù)隊伍的專業(yè)建設(shè)，積極做好市州財務(wù)內(nèi)審經(jīng)理、骨干員工及新員工的綜合素養(yǎng)培訓(xùn)與各專業(yè)線條業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，加強對公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)以及政策的學(xué)習(xí)和領(lǐng)會，引導(dǎo)全省財務(wù)內(nèi)審團隊樹立終身學(xué)習(xí)、學(xué)以致用的氛圍，促進財務(wù)內(nèi)審人員職業(yè)素養(yǎng)與專業(yè)能力的不斷提升；在審計監(jiān)督方面，改變審計的形式將審計擴大到專項審計和持續(xù)審計等方面，利用審計結(jié)果報告規(guī)范和完善財務(wù)管理和財務(wù)控制，保證內(nèi)部控制的有效進行，保證經(jīng)濟活動的經(jīng)濟性、實用性和有效性。在改革初期，由于沒有經(jīng)驗，又是沒有歷史的積累，特別是在計劃經(jīng)濟時代下對于企業(yè)的管理一直處于一種比較粗放型的管理狀態(tài)之下，企業(yè)管理沒有深入化和細致化。它既是企業(yè)內(nèi)部職能管理的一個關(guān)鍵領(lǐng)域，也是一個非常專業(yè)的管理領(lǐng)域。不論是集權(quán)制度、還是分權(quán)制度的財務(wù)管理方式，都有一定的局限性，都必須要適應(yīng)各個集團及分公司不同的條件與特點，根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境條件和自身的內(nèi)部管理因素來進行綜合考慮。在國外來說，對于財務(wù)集中管理的研究并不是很多，而只是更多地關(guān)注于經(jīng)濟學(xué)、和管理學(xué)理論及原理的研究，并以此為基礎(chǔ)，對管理學(xué)和經(jīng)濟學(xué)理論在實踐中的運用進行了一定的探索和總結(jié)。與此同時，由于從日本豐田公司管理模式而逐漸衍變形成的企業(yè)精細化管理理論得到了逐漸發(fā)展，這種精細化管理理論認為對企業(yè)的管理和財務(wù)管理必須更加具體、更加細致，要求分工更加精細化，對集團的分公司經(jīng)營權(quán)限可以適當?shù)姆潘?。介紹了本文的研究方法及研究內(nèi)容。第6章結(jié)論。只有站在巨人的肩膀上可才以看得更遠，正因為利用前人所歸納、總結(jié)的文獻資料，我們對前人研究的成果和實踐經(jīng)驗有了更深刻的理解，才能對湖南移動公司財務(wù)集中管理模式有更全面、更扎實的研究基礎(chǔ)，有了更實用的理論工具。4) 經(jīng)驗總結(jié)法。各分公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系作為紐帶，互相協(xié)作形成了一個共同的利益聯(lián)合體，這就是企業(yè)集團。集團公司的管理層通過財務(wù)集中管理模式的實施，集團公司的管理層能夠在各個分公司的經(jīng)營信息方面，獲取和各分公司管理層同等的、均衡的信息，取得了信息的對稱，得以建立起對各分公司運作中的事中管理控制權(quán)，對財務(wù)的風(fēng)險能夠做出準確的判斷，以便預(yù)防財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，并有助于及時而準確地進行績效考核。因此，集團公司采用財務(wù)集中管理模式，可以加大資金管理的力度，將有的分公司多余的資金調(diào)劑給急需資金的分公司，補充其內(nèi)部資金的缺口，在資金運用的效率上可以得到大大的提高，減少了資金的浪費或者長時間的閑置。從我國的組織架構(gòu)來看，雖然《公司法》已經(jīng)實施了很多年，但是部分集團公司的財務(wù)管理還存在一些不正規(guī)、不規(guī)范的地方。這些技術(shù)與方法可以保證集團公司能夠通過網(wǎng)絡(luò)快速地了解各分公司的財務(wù)狀況，充分掌握各家分公司財務(wù)管理信息，為集團公司的財務(wù)決策提供了必要的依據(jù)。全面預(yù)算統(tǒng)一管理，主要解決的內(nèi)容有：企業(yè)的戰(zhàn)略目標在年度計劃預(yù)算中的體現(xiàn)；如何快速地編制年度預(yù)算計劃，規(guī)范預(yù)算管理體系和編制流程；對各分公司的預(yù)算數(shù)據(jù)和預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，及時準確地進行匯總；并且從業(yè)務(wù)執(zhí)行系統(tǒng)中獲得預(yù)算執(zhí)行的數(shù)據(jù)，對預(yù)算實施嚴格的監(jiān)控，以及對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析。在預(yù)算執(zhí)行控制過程中，一定要把握住從嚴控制的原則。集團公司為了加強對分公司財務(wù)集中管理，而在各個分公司的集中實施過程中一般通過向分公司派出財務(wù)總監(jiān)來實現(xiàn)對分公司財務(wù)的統(tǒng)一管理。作為第一家在境外上市的湖南湖南通信運營企業(yè)，公司主要負責(zé)湖南內(nèi)移動通信網(wǎng)的建設(shè)、規(guī)劃、運營和日常管理，同時經(jīng)營著湖南移動電話數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、語音業(yè)務(wù)，設(shè)立了14個分公司分布于全湖南的市、州。另外，成立了財務(wù)核算中心，主要負責(zé)資金結(jié)算、收入核算、資產(chǎn)核算、成本核算、總賬與報表處理以及檔案管理。各單位利用企業(yè)良好的銀企合作關(guān)系，逐步推行自辦營業(yè)廳上門收款服務(wù)。湖南移動公司現(xiàn)行的財務(wù)集中核算中，建立了八個主要的業(yè)務(wù)流程標準，如收入集中核算流程、成本費用集中核算流程、工程集中核算流程、資產(chǎn)集中核算流程、稅金集中核算流程、資金集中核算流程、會計檔案管理流程、報賬支持流程等，初步形成了集中核算業(yè)務(wù)流程的標準化操作。（如：差旅費、交通費、住房公積金等費用）（2） MIS系統(tǒng)的集中管理由湖南移動公司負責(zé)集中管理全湖南MIS系統(tǒng)及其相關(guān)設(shè)置，包括：界定不同模塊的核算內(nèi)容，湖南移動公司權(quán)限內(nèi)COA和資產(chǎn)等編碼的管理和維護。各分公司的資金都由湖南移動公司調(diào)配，分公司用多用少一個樣，節(jié)約的資金也不屬于分公司的；能跑能叫的分公司得到的資金就多，就可能存在著濫用資金、不計算和細致考慮資金使用成本問題。其次，在年度資金預(yù)算的管理控制上，也還是有非常大的提升空間，例如，在各分公司的技術(shù)改造和固定資產(chǎn)設(shè)備投資時候，有的分公司做的資金預(yù)算不準確，這些技術(shù)改造或者固定資產(chǎn)投資項目費用不夠、需要進行預(yù)算調(diào)整。另外，在湖南移動公司、分公司和營業(yè)部成本控制的制度雖然建立了，但是落實不力，沒有真正的進行監(jiān)督和檢查，并不能落實到實處。因此我們需要改變傳統(tǒng)的審計模式，及時發(fā)現(xiàn)框架合同執(zhí)行過程中產(chǎn)生的問題和風(fēng)險，進行實時審計、出具審計報告，并持續(xù)關(guān)注、督促問題的解決，提升內(nèi)部管理降低成本開支。另外，湖南移動財務(wù)集中管理中，實行戰(zhàn)略管理所強調(diào)的是