【正文】 咨詢師不需要參與實施。當然，說起來容易做起來難，咨詢師在實施中的參與也不可忽視。第五節(jié)咨詢的實施和結(jié)束 任何咨詢工作的基本目的都是幫助客戶實現(xiàn)真正變革。況且，這樣做可以為客戶節(jié)省時間和費用。報告除了歸納和傳遞信息、激勵客戶采取行動之外，對客戶還具有其他重要的作用，報告的質(zhì)量和說明在很大程度上決定著咨詢師在執(zhí)行咨詢?nèi)蝿者^程中的影響，報告還影響咨詢師的總的信譽。典型的三套方案應該是三種平衡，一種是最理想的方案，可能需要較多的資源投入，一種是最小化的方案，另一種則是二者之問的一個平衡。 7對不明白的任何問題都可以提出，大膽承認自己的不足證明你有能力提高自己。 3．要控制好時間，尤其是討論，無休止的討論是乏味而低效的。許多經(jīng)理盡管沒有深入?yún)⑴c這個過程，但是他們對這項任務將產(chǎn)生的成果還是非常感興趣的。在診斷問題的過程中，咨詢師將經(jīng)常冒許多風險，包括選錯方向，過于受其他人意見影響以及收集一些令人感興趣卻不必要的情況，卻遺漏了基本事實，忽視了復雜問題的某些重要方面或?qū)⒆⒁饬性谛碌臋C會上。然而，在那些不直接涉及個人品質(zhì)的訪問中，咨詢師當場記錄各種印象容易分散他自己和客戶的注意力。他們應盡可能在被觀察的情況下像平常一樣活動，不要故意比平常做得好些或差些、快些或慢些。例如某個組織中的高級雇員曾經(jīng)面對人際關系的問題。 各種記錄是豐富的信息來源，但是都需要加以考查和研究。因此，這種情況可以通過觀察得知，并把觀察到的結(jié)果記錄下來。二是利用相應的記錄表格?！@并不困難，實際上，微妙地控制談話是一種藝術。 共性問題一般集中在以下方面： ? 2．什么目標?合理性?為什么? 3．職責任務是什么? 4．任務定義是否明確?有沒有交叉? 5．如何完成任務?任務流程? 6．與哪些單位打交道? ? ? ?是否有雙重領導? lO．花費時間最多的是什么? 11．部門內(nèi)員工間合作的團隊意識強嗎? ?關系如何? 13．是否存在組織重疊，職能重復現(xiàn)象? ，但沒有人去作的事情？ （部門、人）來完成？ ?人、對、物資源的配置? 17．辦公室與人力資源的功能的交叉又有哪些?如果分開，合適嗎? 18．在董事會下設立一些委員套如戰(zhàn)略研究、投資決策、正程技術等為高層決策服務、提供支持，外部聘請專家可行嗎？ ？20．公司有哪些公共信息需要共享，但沒有共享？信息溝通的效果如何？、非正式溝通制度有哪些？？制度的落實受到管理者影響的程度有多少？、分權的特點如何？股改后的情況是否有變化？、幫派、諸侯現(xiàn)象是否存在？嚴重嗎？？個性問題主要集中在以下方面：對市場部：是否緊跟市場需求？敏感性？關鍵信息來源？IS是否規(guī)范？與外界聯(lián)系的單位？目的？外部資源獲??？市場部、移動業(yè)務對分公司的控制力度應該加強嗎？公司整體的品牌宣傳策劃工作的費用多少？專職人員幾個？公司整體的品牌宣傳如何開展的，業(yè)務拓展的方式包括哪些？市場營銷與銷售兩個工作的區(qū)別？關系如何？總分公司市場整合要點？可行？問題難點？市場規(guī)劃的安排如何與新的戰(zhàn)略結(jié)合？對技術部設備集中采購要點？可行性？問題難點？例外管理：情況多否?為什么? ? 4．技術培訓? 5．知識管理? 6．技術標準、管理規(guī)范匯編的收集整理工作進行得如何?可否提煉出知識產(chǎn)權(專利權、著作權、商標權)哪種可能性大些? 、時間、經(jīng)費？ 對工程部： 1. 知識管理? 2．是否為系統(tǒng)集成、國際工程培養(yǎng)人才做了一些準備工作? 3．工程部的主要工作的流程?控制的關鍵節(jié)點是哪些? ： 4. 對分公司的控制加強需要如何在組織上實現(xiàn)?縱向的項目管理、監(jiān)督控制、實施后管理的主要手段是什么? 5．對施工的正式人員、半松散人員、臨時人員的管理應該如何在組織上加強管理?同時保證項目質(zhì)量和低成本。訪談必須是有目的地進行的，這應該是顯而易見的，但是事實上情況卻往往未必總是這樣。 需要準備的還包括： 1）各種相關文件、資料； 2）相關書籍3）相關信息來源 4) 相關聯(lián)系人背景和資料； 5）項目所在地的氣候、個人所要求的衣服、個人用品等；6）了解當?shù)氐臍夂?、風土人情和各種忌諱。作為項目經(jīng)理，必須有能力全面掌握控制項目所需要的各種資源。項目經(jīng)理要求具有極強的能力和素質(zhì)，具有扎實的理論功底、豐富的實際企業(yè)管理經(jīng)驗、豐富的管理咨詢經(jīng)驗。客戶也許在對使用咨詢師的服務躍躍欲試的同時，對建議書的某些部分還不滿意。這部分描述咨詢機構(gòu)在與特定客戶需求有關領域的經(jīng)驗和業(yè)績。一些人有可能并沒有參與咨詢師對客戶單位的首次訪問，他們僅能從書面建議書中形成自己的意見。 他們堅持強調(diào)初次會見和初步了解是建立咨詢師一客戶關系的開端，這時要決定的不僅是是否與委托的咨詢機構(gòu)，而且是是否與其中的特定咨詢師一起工作。因此，初次會見可以認為是一個贏得客戶信任，給{客戶留下良好印象的短暫機會。這意味著客戶遇到了經(jīng)營管理方面的某些問題，有些時候客戶之所以接觸管理咨詢師，往往是因為咨詢公司卓越的服務和成功的合作給客戶留下了良好的印象或者是該咨詢公司服務過的公司的大力推薦。 (本案例為國際互聯(lián)網(wǎng)上資料編輯)第二章 管理咨詢的過程 第一節(jié) 營 銷 和其他的行業(yè)一樣，盈利也是管理咨詢公司的目的之一，這是咨詢有償原則的體現(xiàn)。 此外在ERp實施前，集團還做7大量的技術培訓I作．如對成立的實施項目小組進行項目管理、實施方法、ERP軟件功能等的培訓、對新流程的業(yè)務培訓、對技術人員的技術培訓等。這也是為什么像微軟公司等這樣專門開發(fā)軟件的超大型公司，它的管理信息系統(tǒng)也是自己開發(fā)的重要原因。之所以選擇 sAP公司的ERP系統(tǒng)，主要是由于目前全球500強大公司中，有三分之二使用sAP公司的ERP軟件作為企業(yè)的管理軟件，比如，IBM公司、微軟公司、菲利普莫立斯、英美煙草等等，在國內(nèi)有長虹、康佳電子、聯(lián)想等都已實施或部分實施了sAP公司的ERP系統(tǒng)。買方市場主要有三個特點：第一是供過于求；第=是消費者取代生產(chǎn)者成為市場主體的主要方面；第三是消費者對產(chǎn)品的質(zhì)量和性能要求更高，對產(chǎn)品更加挑別。 集團推廣使用了全面的計算機應用服務系統(tǒng)。 一、企業(yè)信息化建設現(xiàn)狀企業(yè)級服務器系統(tǒng)建設 集團信息化建設起步較早，1 994年就建成了以每秒運算能力6億次的 DEcl0000為核l心的服務器系統(tǒng)，2000年又引進了當夸世界上最先進的企業(yè)級服務器 IBM公司的Rs/6000，這臺主機將作為企業(yè)未來信息的處理和存放地，也就是企業(yè)的神經(jīng)中樞。 該煙草集團前身是某卷煙廠，創(chuàng)建于20世紀50年代末，90年代末按《公司法》改制后正式掛牌成立國有獨資公司。這充分證明了：這些人本身已經(jīng)成為了公司的資本。一方面，公司最重要的資產(chǎn)是員工；而同時，公司的員工也是公司真正的主人。 從那以后，公司真正成為了全員營銷、全員管理，并在不斷的實踐中不斷地改進業(yè)績評價的方法，始終做到盡量的公開、公平。公司和每一個員工設立了不同的退出期，期滿可以以現(xiàn)金方式退出也可以繼續(xù)作為股本留在公司增值。這個值從理論上而言是隨著公司資產(chǎn)的增加和個人勞動帶來的價值實時變動的，由于計算周期的問題，實際上可能是以周為單位變化。公司發(fā)展了一段時間后， NAsDAQ崩盤，導致了資本市場和IT業(yè)界的雙重危機，影響了后期風險投資的跟進和軟件公司的市場。經(jīng)典的管理理論和人力資源管理理論可能認識到了這一點，但是作為反應遲鈍的“經(jīng)典”，它們總是后人一籌的。公司位于中關村某創(chuàng)業(yè)園一個不起眼的小樓里．進門200平米的大辦公室，不分職位地坐在一起。但由于管理學科理論體系龐大，方法成百上千，而且學科跨度大，加上應用起來常常因人引人而異，經(jīng)常導致認識上的混亂及推廣上的困難。以上表現(xiàn)實質(zhì)上是由于思維模式、管理機制、員工素質(zhì)等與時代發(fā)展不和諧的原因所致。 美國研究中小企業(yè)管理的教授塞若坡利思認為有五項因素使中小企業(yè)暫時獲得了成功，一是機會主義者，二是行動者，三是冒險精神，四是充滿自信，五是身心健康。進一步放開搞活國有中小企業(yè)。然而，在高速發(fā)展中的國有企業(yè)面臨著更多變革的選擇，新經(jīng)濟、WTO、高新科技，是擺在所有大型國有企業(yè)面前的機遇，更是一種挑戰(zhàn)。很多涉及組織變革方面的咨詢?nèi)缃M織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人事體制改革的出發(fā)點都在于此。咨詢公司有一批專業(yè)的管理人才，而且為不同的公司提供服務，企業(yè)聘請他們?nèi)ソ鉀Q一些問題能起到“事半功倍”的效果。最終．該企業(yè)可以利用先進的信息技術實現(xiàn)信息傳遞即時化，對市場需求做出快速反應，并合理配置企業(yè)資源，取得良好的實施效果。 七、信息化咨詢 信息技術的發(fā)展為企業(yè)管理的變革提供了技術手段，組織扁平化、工作豐富化等管理變革都要通過信息技術來實現(xiàn)。 六、人力資源管理咨詢 人的管理受社會、歷史等因素影響比較大，因而將西方的人力資源管理理論與技術應用于中國企業(yè)需要很大的修改。加強了集團對財務的統(tǒng)一管理，實行了財務預算管理，提高了經(jīng)營效率和管理水平，加太了財務監(jiān)控力度。 解決方案：咨詢公司在進行了文化診斷后，提出以文化改造企業(yè)，把制度紐帶、職務紐帶和情感紐帶結(jié)合起來，創(chuàng)造出效率和人性相結(jié)合的環(huán)境。 解決方案：咨詢方案使客戶的戰(zhàn)略管理能力、業(yè)務發(fā)展規(guī)劃能力得到加強，企業(yè)明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向，得以致力于長期業(yè)務領域的核心能力的建設。 二、組織設計咨詢 戰(zhàn)略、組織與文化構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展的三個基石。 案例描述 客戶背景：客戶是一家民營企業(yè)單位，擁有2家上市公司，涉足5個行業(yè)，業(yè)務遍及全國26個省。其實管理咨詢的效果更多體現(xiàn)在諸如通過咨詢工作讓全體員工認識到企業(yè)面臨問題的嚴重性、咨詢過程中不斷給企業(yè)員工灌輸新的管理理念和管理知識等方面。咨詢顧問在企業(yè)提出要求的基礎上深入企業(yè)，并且和企業(yè)管理人員密切結(jié)合，應用科學的方法，找出企業(yè)存在的主要問題，進行定量或確有論據(jù)的定性分析，查出存在問題的原因，提出切實可行的改善方案，進而協(xié)助進行實施，使企業(yè)的運行機制得到改善，最終提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益。………………9 案例一：協(xié)助某IT公司進行人力資源管理模式創(chuàng)新………12 案例二：某大型國企ERP實施管理咨詢………………………17第二章管理咨詢的過程…………………………23 第一節(jié)營銷……………………………………………………23 第二節(jié)正式啟動………………………………………………26 第三節(jié)診斷……………………………………………………28 第四節(jié)咨詢方案的形成、選擇和報告提交………………’ I 附錄：著名本土管理咨詢公司掃描(按字母順序排列)……。沒有企業(yè)的充分配合，咨詢顧問單方面肯定是完成不好咨詢工作的。戰(zhàn)略咨詢幫助企業(yè)明確未來的發(fā)展方向，指導企業(yè)做“效力”最大的事情而非“效率”最高的事情。 解決方案：在經(jīng)過咨詢師詳細的內(nèi)部訪談、行業(yè)訪談和調(diào)查問卷后，準確找出了客戶存在的具體問題，項目團隊與集團管理層制定了周密的工作計劃，幫助管理層明確了集團發(fā)展的遠景目標，包括行業(yè)定位，基本價值觀，核心競爭優(yōu)勢等。 案例描述 客戶背景：客戶是一家以軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成為主要業(yè)務，年產(chǎn)值超過10億員人民幣的民營高科技企業(yè)。作為當?shù)貙嵙ψ畲蟮你y行，同時也面臨很多外來銀行的競爭。主要經(jīng)營領域為房地產(chǎn)、制藥、旅游詈點、流通等。 案例描述 客戶背景：客戶為一家上市公司控股企業(yè)，生產(chǎn)銷售國家級新藥和國家中藥保護品種等多種產(chǎn)品，其中某產(chǎn)品出口十幾個國家和地區(qū)，是山東省高新技術企業(yè)和星火示范企業(yè)。由于管理人員在人力資源方面理論的欠缺，導致人事管理方面的停滯與落后，常年缺乏合理的人員考評和激勵，嚴重制約企業(yè)的發(fā)展。 項目需求：隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，傳統(tǒng)的管理方式不能再滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)領導班子提出要用信息技術改造企業(yè)，建立企業(yè)自己的信息系統(tǒng)。管理咨詢師提供的外部審視的價值既表現(xiàn)在用新的思維方式、新的觀點去觀察企業(yè)的現(xiàn)狀，分析其存在的問題及原因，也表現(xiàn)在以科學的態(tài)度和創(chuàng)新精神，去設計切實可行又有所突破的方案。特別是一些有實力的咨詢公司，由于接觸的企業(yè)客戶多，接觸的先進的管理方式和模式也較多。這必然會給平靜的企業(yè)帶來積極的影響。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，國有大中型企業(yè)繼續(xù)實行規(guī)范的公司制改革，完善法人治理結(jié)構(gòu)。 二、成長中的中小企業(yè) 中小企業(yè)占我國全部國有企業(yè)的96％，加上我國上千萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，中小企業(yè)占我國全部企業(yè)總數(shù)的99％以上。其次是在組織方面，職責不清，職責未劃分或不劃分，沒有書面文件界定；授予權不夠，不相信下屬，使工作被動；個部門之間的協(xié)調(diào)不夠，忽視整體利益。建立起中小企業(yè)管理咨詢制度，是改善我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀、解決我國管理時間需求不足的現(xiàn)狀、發(fā)展管理咨詢事業(yè)的突破口。我們不僅需要面對一些傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)典問題，把一些經(jīng)典的理論和方法加以實踐，而且事實上，“創(chuàng)新”也是管理咨詢師的一個重要特點，在理論和方法上不斷尋求突破和創(chuàng)新，并且——最大膽地加以實踐。這個過程中．很多原來隱藏著的問題暴露出來。因此，充分結(jié)合紅蓮公司的實際情況，在獲得了公司管理層的充分肯定后，管理咨詢師協(xié)助公司作了非常大膽的突破性嘗試。 公司召集了所有的員工開會，非常坦誠地說明了公司的現(xiàn)狀，希望全員攜手共同度過危機，一方面降低工資，另一方面在對公司資產(chǎn)進行清算后，在保證投資增值的基礎上，把其他的股份在全體員工中進行分配。在公司，貨幣資本和人力資本是同樣的，在一套公開的考核體系下，人力資本可以轉(zhuǎn)化為和貨幣資本一樣的資本。這是對法律問題的一種規(guī)避，公司正在這方面做一些嘗試，當然，這里是存在一定的制度風險和隱患的，這也是所有創(chuàng)新舉措必須面對的風險。 縱觀企業(yè)管理理論的演變，“資本主義”階段是資本雇傭或者說剝削勞動力，公司發(fā)展的結(jié)果是資本得到迅速擴展，而勞動者僅僅獲得報酬，雖然資本主義的高級階段把對人的重視提升到了“以人為本”的高度，但是，公司仍然是資本家的“事