【正文】 被迫尋找的出路而已。所以事過(guò)多年，華為老板還感觸頗深地說(shuō)“一不小心踏入了高深莫測(cè)的通信行業(yè)”。和發(fā)展中國(guó)家所走的道路一樣，先是供應(yīng)鏈的國(guó)際化，再逐步實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的本地化。華為在獲得代理PABX用戶交換機(jī)的第一桶金后，通信行業(yè)巨大的市場(chǎng)容量和高額利潤(rùn)回報(bào)迫使華為著手組建自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)始研發(fā)自主品牌的產(chǎn)品，逐步掌握了PABX的生產(chǎn)技術(shù)，并且開(kāi)始向市場(chǎng)更大、容量更高的運(yùn)營(yíng)商級(jí)產(chǎn)品（也就是業(yè)內(nèi)所說(shuō)的“局用程控?cái)?shù)字交換機(jī)”）沖刺。 當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)實(shí)際上是加大本土化的過(guò)程。 “生態(tài)鏈”中的中國(guó)電子企業(yè)逐漸擁有了生產(chǎn)和供貨能力，并且其他國(guó)際供應(yīng)商也紛紛開(kāi)始在中國(guó)投資建廠。目前，華為的大部分物料都可以從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得，物料采購(gòu)成本因此大幅度降低，公司的供應(yīng)鏈經(jīng)過(guò)了一個(gè)由“國(guó)際化”到“本土化”的自然轉(zhuǎn)變過(guò)程。這是發(fā)展中國(guó)家獲得國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的一個(gè)成功范例?！氨就粱笔窃趪?guó)際競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，中國(guó)企業(yè)憑借實(shí)力獲得的戰(zhàn)果，和改革開(kāi)放前的那種一切供應(yīng)鏈必須來(lái)自國(guó)內(nèi)的行政壟斷是完全不一樣的（1）華為公司近財(cái)物狀況2010 年，華為銷(xiāo)售收入實(shí)現(xiàn) 1,852 億人民幣，同比增長(zhǎng) %。這主要源于華為在海外銷(xiāo)售收入的大幅增長(zhǎng)，及在電信網(wǎng)絡(luò)、終端和服務(wù)產(chǎn)業(yè)的均衡、快速發(fā)展。凈利潤(rùn)達(dá)到 238 億人民幣，%。與此同時(shí)，華為實(shí)現(xiàn)了 285 億人民幣充裕的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流，這將有利于公司與客戶一起，把握行業(yè)融合帶來(lái)的市場(chǎng)機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健增長(zhǎng)。（見(jiàn)圖41）由圖可見(jiàn)，華為的銷(xiāo)售收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流均為逐年上漲趨勢(shì)。圖41 華為公司2006年2010年收入情況（2）華為公司資產(chǎn)狀況在銷(xiāo)售收入大幅增長(zhǎng)和盈利能力提升的雙重驅(qū)動(dòng)下，2010 年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)人民幣 29,271 百萬(wàn)元，同比增長(zhǎng) %，%，比 2009 個(gè)百分點(diǎn)，其中期間費(fèi)用率基本穩(wěn)定，銷(xiāo)售毛利率比 2009 年增加 個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到 %，主要得益于“Single”戰(zhàn)略與產(chǎn)品創(chuàng)新。公司凈財(cái)務(wù)費(fèi)用比 2009 年增長(zhǎng)人民幣 3,088 百萬(wàn)元。所得稅費(fèi)減少人民幣 198 百萬(wàn)元，其中當(dāng)年所得稅費(fèi)比 2009 年增加了人民幣941 百萬(wàn)元，達(dá)到人民幣 5,639 百萬(wàn)元，遞延所得稅費(fèi)下降人民幣1,140百萬(wàn)元。凈利潤(rùn)達(dá)到人民 幣 23,757 百萬(wàn)元，%。（見(jiàn)圖42）圖42 華為2006年2010年資產(chǎn)增長(zhǎng)圖（3）華為公司市場(chǎng)占有率2010 年，華為搭起的全球化均衡布局使公司在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端業(yè)務(wù)領(lǐng)域均獲得了快速穩(wěn)健的發(fā)展 , 全年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入人民幣 185,176 百萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)了 %。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入人民幣達(dá) 64,771 百萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)了 %，受主要電信運(yùn)營(yíng)商投資減少的影響，銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)有所放緩，但保持了穩(wěn)定的市場(chǎng)地位。海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入人民幣 120,405 百萬(wàn)元，同比增長(zhǎng) %，其中，北美和獨(dú)聯(lián)體高速增長(zhǎng)，俄羅斯從去年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響中復(fù)蘇，整體市場(chǎng)需求強(qiáng)勁；歐洲保持穩(wěn)健增長(zhǎng)，專(zhuān)業(yè)服務(wù)保持了較強(qiáng)的需求；雖然印度市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，但受益于日本、印度尼西亞、馬來(lái)西亞、越南、菲律賓和澳大利亞等國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展，亞太地區(qū)保持了良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭；非洲保持穩(wěn)健增長(zhǎng)，數(shù)據(jù)/語(yǔ)音業(yè)務(wù)和固定接入在北非保持領(lǐng)先地位，西非網(wǎng)絡(luò)設(shè)備新增份額排名同業(yè)第一。（見(jiàn)圖43）圖43 華為市場(chǎng)占有率對(duì)比圖華為在躋身全球電信設(shè)備廠商前列的同時(shí)，也把整個(gè)電信設(shè)備制造市場(chǎng)從高利潤(rùn)時(shí)代拉到了微利時(shí)代，由于華為和中興的介入，使得中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)設(shè)備的成本大大降低。在打敗對(duì)手的同時(shí)，也把自己帶入了一個(gè)不得不面對(duì)的境界：如何在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存。任正非在華為通過(guò)他的個(gè)人權(quán)威和煽動(dòng)性的寫(xiě)作，啟發(fā)著員工的創(chuàng)業(yè)激情，但這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。一旦員工對(duì)他失去信任，華為就會(huì)“樹(shù)倒猢猻散”。同時(shí)，這是一種短視行為。任正非的局限正是他個(gè)人對(duì)華為整個(gè)企業(yè)文化的決定性影響，當(dāng)然這也是他最大的優(yōu)點(diǎn)。企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化的影響是起決定性作用的，華為也不例外。任正非的流程管理系統(tǒng)和職業(yè)化系統(tǒng)也正是想解決這種人治的問(wèn)題，但正如前言所說(shuō)，由于個(gè)人經(jīng)歷和人生觀的原因，任正非給華為文化打上了深深的任氏風(fēng)格烙印，這種風(fēng)格并不是隨便一個(gè)人就可以模仿或繼承的。通用的韋爾奇在任職期間突然辭職，并不會(huì)對(duì)公司有太大的影響，盡管他對(duì)通用的企業(yè)文化也起到了決定性的作用；但通用董事會(huì)不需太長(zhǎng)時(shí)間就可以找到替代人選，最多是在報(bào)紙上多了幾條新聞而已。但假設(shè)有一天任正非突然辭職，有幾個(gè)人能相信自己的眼睛？沒(méi)有任正非的華為到底會(huì)怎么樣？相信這不僅僅是我們所想知道的，也是任正非本人想知道的！ 不要過(guò)度依賴創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖，應(yīng)該培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)掌高層管理崗位，適當(dāng)增加如李開(kāi)復(fù)這樣的空降兵。 TD戰(zhàn)略建議華為真的不應(yīng)該放棄TDSCDMA這么大的市場(chǎng)，而是應(yīng)該放棄公司在TD方面的一些觀點(diǎn)，改變公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奮起直追，應(yīng)該還有時(shí)間留給華為。那么華為該如何進(jìn)行戰(zhàn)略部署呢，應(yīng)該還有多種方案：（1）華為自己做，只是距離第二輪采購(gòu)的時(shí)間有些緊迫，同時(shí)要解決好與鼎橋及諾西公司的關(guān)系；（2）華為幫助大唐移動(dòng)，助大唐在技術(shù)及產(chǎn)業(yè)方面加強(qiáng)實(shí)力，防止中興一家獨(dú)大，但華為公司自己的利益不能得到最大的保證；（3）華為可以在TD終端方面做些文章，終端市場(chǎng)巨大，華為已經(jīng)在W和C網(wǎng)的終端市場(chǎng)下了大功夫，對(duì)于TD的終端市場(chǎng)有巨大的空間，華為為什么不大舉進(jìn)入呢 與中興合作建議目前，市場(chǎng)有報(bào)道稱(chēng)華為和中興在海外打價(jià)格戰(zhàn)，這有好處，激發(fā)了斗志，有華為的地方就有中興，他們兩個(gè)一起打的時(shí)候最終還是落到了中國(guó)企業(yè)的手里。但有增加了內(nèi)耗，同時(shí)由于國(guó)際電信巨頭的合并，使得華為和中興追趕他們歷程又一次拉長(zhǎng)。如果兩個(gè)公司形成一個(gè)聯(lián)合體，將節(jié)省研發(fā)成本，在全世界都有實(shí)力的研發(fā)隊(duì)伍，組成聯(lián)合體也避免打價(jià)格戰(zhàn)”。 人性化管理建議華為應(yīng)該更加考慮到人性化的真正內(nèi)涵。人除了物質(zhì)之外，還有其它層次的需要，物質(zhì)是第一性，精神是第二性，華為在文化的假設(shè)上除了員工有物質(zhì)需求之外，需要更多考慮員工作為一名社會(huì)人的其它需要。人生不外乎有幾件大事：事業(yè)、家庭和健康。但在華為，員工似乎除了工作還是工作，據(jù)說(shuō)華為有一個(gè)秘書(shū)，申請(qǐng)一小時(shí)假就是為了去辦結(jié)婚證，她說(shuō)不然她就會(huì)嫁不出去。我們無(wú)法確認(rèn)這個(gè)故事的真實(shí)性，但卻可以知道，在華為，不少人都面臨這樣的情況，為了工作只好犧牲了家庭。這種巨大的犧牲，如果不是有很高的物質(zhì)回報(bào)，相信很難讓人們放棄家庭的快樂(lè)。這也造成了華為成本的居高不下。華為的利潤(rùn)率確實(shí)是多少，我們不得而知，但隨著電信行業(yè)的規(guī)范，華為能否保持如此高的利潤(rùn)卻令人擔(dān)心。華為如果能夠做得更人性化一點(diǎn)，相信會(huì)有更多的人才將聚集門(mén)下。結(jié)束語(yǔ)論文通過(guò)對(duì)華為公司的發(fā)展戰(zhàn)略研究，我們可以得出以下結(jié)論：在全球經(jīng)濟(jì)一體化日益密切的今天，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和外資企業(yè)的大量涌入，我國(guó)通信市場(chǎng)在走向成熟的過(guò)程中將面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)。華為公司如何在危機(jī)下求生存，如何在競(jìng)爭(zhēng)中求發(fā)展，如何迅速的占領(lǐng)市場(chǎng)主導(dǎo)地位,提高自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這就使得公司必須重視企業(yè)戰(zhàn)略的管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇與制定。本文在對(duì)華為公司面臨的內(nèi)、外部環(huán)境進(jìn)行詳盡、透徹分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的確定，制定適合公司發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略措施，即市場(chǎng)主導(dǎo)戰(zhàn)略、核心技術(shù)戰(zhàn)略、全員持股戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略。同時(shí)提出了華為對(duì)華為發(fā)展戰(zhàn)略的改進(jìn)建議，即高層人才戰(zhàn)略、TD戰(zhàn)略、與中興合作、人性化管理個(gè)方面建議，目的為華為有更好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因本文的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究是在充分了解華為公司、國(guó)內(nèi)通信行業(yè)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用所學(xué)戰(zhàn)略管理的知識(shí)，采用理論結(jié)合實(shí)際的方法進(jìn)行研究分析。希望通過(guò)該企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，及提出的改進(jìn)建議，是華為公司克服發(fā)展中的艱難萬(wàn)險(xiǎn)，在競(jìng)爭(zhēng)中不斷的壯大。參考文獻(xiàn)[1]祝合良,[M]. 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